Zusammenfassung
Im bisherigen Verlauf der Analyse hat sich gezeigt, daß mehrere positive oder negative Wirkungen auf die Vorteilhaftigkeit von Unternehmensakquisitionen existieren können, die sich mit Hilfe einer Vielzahl von Aspekten untersuchen lassen.199 Die bislang angestellten Versuche, die einzelnen Aspekte in ein umfassendes Konzept zu inkorporieren, gingen jedoch nicht darüber hinaus, eine hierarchische Anordnung dieser Aspekte vorzunehmen bzw. sie sogar unverbunden nebeneinander zu stellen (sie also quasi aufzulisten). Daher soll im folgenden ein „System“ entwickelt werden, das es erlaubt, eine Integration der relevanten Aspekte vorzunehmen, um so bei der Entwicklung der Strategie des agierenden Unternehmens und bei der Wahl einer Alternative die auftretenden vorteilhaftigkeitsrelevanten Effekte, antizipieren zu können. Dabei sollen des weiteren exogene, das heißt vom agierenden Unternehmen selbst nicht beeinflußbare, Wirkungen Berücksichtigung finden, die ihrerseits die Vorteilhaftigkeit einer Akquisition beeinflussen.
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Literatur
Vgl. zu diesen vier Einflußfaktoren Schmidt (1995), S. 89f.
Die Grundstruktur dieser und der folgenden Abbildungen wurden aus Vortragsunterlagen zu Schmidt (1995) übernommen.
So führen zum Beispiel auch Milgrom/Roberts (1992) eine Integration mehrerer relevanter Aspekte zur Erklärung von Unternehmensakquisitionen durch. Da sie jedoch auf ein transparentes Vorgehen verzichten, ist die Struktur dieser Integration lediglich schemenhaft erkennbar (und damit einer Kritik nur relativ schwer zugänglich).
Hierzu dient im folgenden die Aufteilung in Faktoren, bei denen Interdependenzen berücksichtigt werden, und in exogene Parameter, die als unveränderlich angesehen werden. S. diesbezüglich Abschnitt B.2.
S. hierzu Kapitel II, Abschnitt A.5.
Vgl. Porter (1985).
Deutsche Bank und Dresdner Bank versuchten, in dieses Marktsegment durch Akquisitionen einzutreten, und akquirierten die britischen Investmentbanken Morgan Grenfell bzw. Kleinwort Benson. Andere deutsche Banken hingegen entwickelten ihr Investmentbanking-Geschäft durch internes Wachstum. Zur Deutschen Bank und Dresdner Bank s. O.V. (1995); O.V. (1997a); O.V. (1997b). Zu einer allgemeinen Betrachtung der Veränderung der Marktstrukturen in der Finanzbranche durch die fortschreitende „Globalisierung“s. Herrhausen (1988) bzw. Hauck (1988).
Vgl. Sieben/Sielaff (Hrsg.) (1989), S. 7.
Vgl. Schmidt (1995), S. 90.
Von Porters dritten „generischen“ Strategie der „Konzentration“ wird im folgenden abgesehen, da sie eine Kombination der beiden oben genannten darstellt (vgl. Porter (1980), S. 38–40). Sie ist nur unter bestimmten Umständen (beispielsweise bei Pionierinnovationen) relevant (vgl. Porter (1985), S. 20).
Vgl. Schmidt (1995), S. 91. Zu diesen Technologie-bezogenen Strategischen Allianzen s. Back-Haus/Plinke(1989).
Zu einer interessanten Darstellung der Bedeutung der Prozeßtechnologie in der pharmazeutischen Industrie (in der meist eher Wert auf Produkttechnologie, also Patente für einzelne Medikamente, gelegt wird) s. Pisano (1997).
Der Begriff „Strategie“ wird im folgenden im Porters (1980) als Wettbewerbsstrategie verwendet. Daneben finden sich jedoch weitere Verwendungen des Begriffs: So versteht zum Beispiel Laux (1982), S. 259, darunter eine Abfolge von Entscheidungen (entscheidungstheoretische Verwendung des Begriffs). In der Spieltheorie wird der Begriff für den Fall der interaktiven Entscheidungen mehrerer „Spieler“ verwendet, das heißt ein „Spieler“ wird die Auswirkungen seines Verhaltens auf die anderen „Spieler“ bei seiner Entscheidung berücksichtigen (S. hierzu Holler/Illing (1991)). In der betrieblichen Praxis bezeichnet „Strategie“ in Abgrenzung zur „Taktik“ langfristige (oder langfristig wirksame) Entscheidungen. Häufig wird der Begriff jedoch lediglich dazu verwendet, um die relative Bedeutung hervorzuheben (strategische Investition, strategische Entscheidung etc.).
Vgl. Porter (1985), S. 364.
Oetinger (1983), S. 51.
Vgl. Schmidt (1995), S. 90.
S. hierzu Chandler (1962) bzw. Abschnitt D.1.c.
Zum Transaktionskostenansatz s. Kapitel II, Abschnitt A.1. An dieser Stelle wird der Transaktionskostenaspekt lediglich in der Form von Teece und Klein/Crawford/Alchian dargestellt, da sich diese beiden besonders für eine Integration eignen.
Vgl. Schmidt (1995), S. 90.
Vgl. Leitermann (1996), S. 20. S. hierzu auch Kapitel III, Abschnitt A.
Vgl. Sydow(1992), S. 148.
S. hierzu Abschnitt D.2.c.(3).
Vgl. Picot (1982), S. 271f.
In Deutschland stehen ihnen zum Beispiel durch das Mitbestimmungsgesetz (Aufsichtsratmandate der Arbeitnehmer, Notwendigkeit der Anhörung bzw. der Zustimmung des Betriebsrates etc.) oder auch über die Mitwirkung in politischen Gremien und Ausschüssen vielfältige Möglichkeiten zur Einflußnahme offen.
Vgl. Weston/Chung/Hoag (1990), S. 76.
S. hierzu Kapitel III, Abschnitt B.
Es wird hier unterstellt, daß die Einflüsse in diskreten Schritten ablaufen, so daß es möglich ist, die herrschenden Einflüsse jeweils einem Zeitpunkt zuzuordnen.
Gerade die widersprüchlichen Ergebnisse der empirischen Untersuchungen zur Überlegenheit von bestimmten Wachstumsstrategien, belegen, daß sich keine generellen Aussagen treffen lassen. S. hierzu zum Beispiel Rumelt (1982), der einen Zusammenhang zwischen dem Grad der Diversifikation und der Profitabilität postuliert. Auch Kirchner (1991), S. 49, betont, daß es nicht möglich sei, horizontale, vertikale oder konglomerate Globalstrategien pauschal zu beurteilen.
Vgl. Oehnger (1983), S. 48. S. hierzu auch die Kritik an der „Marktwachstums-Marktanteils-Matrix“ in Kapitel II, Abschnitt A.5.
Zu Beispielen s. Fußnote 231.
S. hierzu zum Beispiel Herzog (Hrsg.) (1995); Lill (1997); O.V. (1996a); O.V. (1996b).
Vgl. Knust (1997). Die letzte bedeutende Akquisition in der Versicherungsbranche stellte die Übernahme der französischen Assurances Générales de France (AGF) durch die Allianz AG dar.
So hat beispielsweise das US-amerikanische Unternehmen Monsanto im Jahre 1995 seinen traditionellen Kernbereich Chemicals (mit einem Umsatz von 3 Milliarden US-Dollar im Jahre 1994) „ausgegründet“ und die restlichen (relativ unausgewogenen) Bereiche Pharmaceuticals, Food Ingredients und Agricultural Products zum neuen Kernbereich Agricultural Biotechnology verschmolzen und konnte damit von einem „hart umkämpften“ Marktsegment auf einen relativ neuen, sehr attraktiven Markt ausweichen und dort eine Position der Führerschaft erringen. Vgl. hierzu O.V. (1997d). S. des weiteren Eichin (1995), S. 73.
Vgl. Hall/Saias (1980), S. 153.
Vgl. Hall/Saias (1980), S. 156f.
Diese Unterschiede wurden in Kapitel III, Abschnitt D, skizziert.
Zu den Auswirkungen einer Akquisition auf die fünf Wettbewerbskräfte nach Porter s. Copeland/Koller/Murrin (1993), S. 331.
Vgl. Petersen (1994), S. 123.
Zur Bedeutung der Zeit s. Simon (1989).
Vgl. Porter (1985), S. 176f.
Vgl. Porter (1985), S. 176–200.
S. hierzu Abschnitt C.3.
Hagedoorn/Schakenraad (1994) untersuchen den Effekt von „Technologiepartnerschaften“ auf den Unternehmenserfolg. Ausführlich Berg/Duncan/Friedman (1982).
Vgl. Link (1988).
Ausführlicher Chakrabarti/Burton(1983); Chakrabarti/Souder (1987); Garud/Nayyar (1994); Friar/Horwitch (1985); Kyläheko (1995); Lipton (1982); Meyer/Mizushma (1989); Montgomery/Vilson(1986); Pausenberger (1982); Roberts (1968); Roberts (1979). Zur Internationalisierung von Forschung und Entwicklung s. Pearce (1989).
Vgl. Chandler (1962), S. 13f.
Chandler (1962), S. 16.
Vgl. Porter (1985), S. 23–25.
Zu Integrationsproblemen s. ausführlich Haspeslagh/Jemson (1991), die die Akquisition als einen Prozeß ansehen. Neben dem Entscheidungsprozeß messen sie dem Integrationsprozeß einen hohen Stellenwert zu, da erst im Laufe der Integration ein „Wert“ geschaffen werden könne und nicht alleine durch den Kauf an sich.
Vgl. Lipton (1982), S. 36. S. hierzu auch Gerpott (1993); Gerpott (1995).
Vgl. Kirchner (1991), S. 64.
Vgl. Porter (1985), S. 164f.
Vgl. Porter (1985), S. 171f.
Zu diesen (und weiteren) Beispielen vgl. Porter (1985), S. 172–176.
S. hierzu Abschnitt B.1. Ausführlich Osten (1989).
Wie in Abschnitt B.5 erläutert wurde, sind dabei jedoch auch die Einflüsse der exogenen Parameter auf den Faktor Technologie zu berücksichtigen.
Vgl. Sydow (1992), S. 149.
Vgl. Bakos/Brynjolfsson (1993).
Vgl. Clemons/Reddi/Row (1993).
S. hierzu beispielsweise Brockhoff (1984).
Gerade hinsichtlich der Einflüsse der Marktstruktur auf die Technologie existiert eine Reihe empirischer Untersuchungen: So zeigen Katz/Shapiro (1987) anhand eines Modells mit zwei Wettbewerbern, in welchen Situationen die Rivalität zwischen den beiden Unternehmen eher zu Innovation bzw. zu Imitation führen wird. Lichtenberg (1988) untersucht den Einfluß staatlicher Forschungsaufträge auf den technologischen Fortschritt. Dasgupta/Stiglitz (1980) stellen die Verbindung her zwischen der Marktstruktur auf den Produktmärkten und dem Wettbewerb in Forschung und Entwicklung sowie dessen Effekt auf die Forschungsintensität. Cooper (1964) beschreibt, warum kleine Unternehmen bessere Forschungsergebnisse erzielen. S. des weiteren Sautter (1989), S. 241–243.
So erläutert zum Beispiel Porter (1985), S. 164f, daß der technologische Stand in vielen Unternehmen zu hoch sei, da die Kosten für deren Technologien in keinem Verhältnis zu den damit erreichbaren Wettbewerbsvorteilen stehen.
Vgl. Porter (1985), S. 20 bzw. S. 185f.
S. hierzu zum Beispiel Porter (1979).
S. hierzu Kapitel II, Abschnitt A.1, bzw. Kapitel III, Abschnitt D.
Vgl. Hagedoorn/Schakenraad (1994), S. 292.
S. hierzu Abschnitt C.4.
Zu diesem Punkt s. ausführlich Haspeslagh/Jemson (1991).
Vgl. Sydow (1992), S. 148. Zum Einfluß der Organisationsstruktur auf die Forschung s. zum Beispiel Horwttch/Prahalad (1976).
Windsperger (1987), S. 65.
Zu Joint Ventures s. Kogut (1988). Er beschreibt, daß Joint Ventures trotz relativ hoher Transaktionskosten vorteilhaft sein können, da sie die strategische Wettbewerbsposition des Unternehmen verbessern.
Vgl. Hayek (1969).
Windsperger (1987), S. 65.
Vgl. Windsperger (1987), S. 65. S. darüber hinaus auch Sydow (1992), S. 151f.
S. hierzu Kapitel II, Abschnitt A.3.
Vgl. Hall (1990). S. hierzu auch Miller (1990).
Vgl. Lichtenberg/Siegel (1989).
Sydow spricht im Zusammenhang mit dem Transaktionskostenansatz von der „theoretischen Einfalt“ (vgl. Sydow (1992), S. 129).
S. hierzu Abschnitt D.2.a.(2).
S. hierzu Dyer (1996).
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Marcus, O. (1999). Strategische Evaluation. In: Strategische Analyse von Unternehmensakquisitionen. Deutscher Universitätsverlag. https://doi.org/10.1007/978-3-322-81377-0_4
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