Die Nachhaltigkeitstransformation

Zusammenfassung

Nachhaltigkeit ist grundsätzlich ein intertemporales Konzept. Es erfordert von uns, Überlegungen, die für zukünftige Generationen relevant sind, in unsere gegenwärtige Entscheidungsfindung einzubeziehen. Obwohl dies ein gängiger Ansatz sein mag, wenn man an die eigenen Kinder denkt, ist es ein schwieriges Konzept in einem Unternehmensumfeld umzusetzen. Erwartungen wichtiger Stakeholder, Wettbewerbsdruck und Anreizsysteme belohnen in der Regel kein derart offensichtlich selbstloses Verhalten. Darüber hinaus macht die komplexe und allgegenwärtige Natur der Nachhaltigkeit es sehr herausfordernd, selbst vertraute professionelle Werkzeuge zur Bewältigung der Herausforderung anzuwenden. Vielmehr müssen wir die Nachhaltigkeit als Transformation betrachten: Wir haben ein klares Ziel, müssen aber mit vielen Überraschungen auf dem Weg rechnen. Angesichts ihrer Bedeutung für das Überleben des Planeten könnte es die bedeutendste Transformation in unserem eigenen Leben und dem unserer Kinder sein. Obwohl sowohl Nachhaltigkeit als auch Transformation keine neuen Konzepte sind, ist die Vorstellung von Nachhaltigkeit als Transformation relativ neu. Die Forschung zur nachhaltigen Führung ist lückenhaft. Dieses Kapitel analysiert einen Anwendungsfall der Implementierung eines Ziels für null Emissionen in einem Versicherungsbetrieb. Der Anwendungsfall dient als gemeinsame Basis für Betriebs- und Veränderungspraktiker, um weitreichendere Konzepte der nachhaltigen Führung zu diskutieren, eine Diskussion, die noch lange nicht abgeschlossen ist. Es scheint jedoch klar zu sein, dass eine Nachhaltigkeitstransformation Ausdauer und ein subtiles Gleichgewicht zwischen Kühnheit und Bescheidenheit erfordern wird, einschließlich der Bereitschaft, Überzeugungen und Wahrnehmungen, die uns lieb sind, zu revidieren, sollte die Notwendigkeit es erfordern. Niemand wird behaupten, in der Lage zu sein, die gesamte Transformationsreise zu überblicken.

Auswahlteile dieses Textes erschienen zuvor in einem Arbeitspapier der ZHAW (https://digitalcollection.zhaw.ch/bitstream/11475/24234/3/2022_Pugnetti-etal_Leading-the-Green-Insurance-Revolution.pdf).

Anhang

Die drei Hauptgestaltungsprinzipien für zukünftige Organisation und Führung können wie folgt detailliert beschrieben werden:

• Nachhaltiger Zweck (die erste Säule):

  Die Mitarbeiter und Teams in der Organisation, aber auch ihre Schlüsselakteure im gesamten Ökosystem und Geschäftsumfeld, müssen wissen, wofür die Organisation steht und welchen unternehmerischen Wert und gesellschaftlichen Beitrag sie schafft. Dies beinhaltet die Gegenseitigkeit von Unternehmen, öffentlichen und sozialen Institutionen, Wissenschaft, etc. Insbesondere in Transformationen ist ein nachhaltiger Zweck unverzichtbar.

  Der Zweck muss nachhaltig, zuverlässig und konsistent bleiben, unterstützt von Führungskräften, Mitarbeitern und Stakeholdern, gelebt von wichtigen Vertretern der Organisation. Der Zweck richtet aus, überzeugt und inspiriert die an dem gemeinsamen Bestreben beteiligten Menschen, macht sie zuversichtlich, stolz darauf, Teil davon zu sein und dazu beizutragen. Mitarbeiter und Teamleiter können dann diesen Gesamtzweck nehmen und ihn konkret für ihre Teams und für sie persönlich übersetzen. Selbst – oder gerade – in Krisen beweist er seine Fähigkeit, Orientierung und Energie zu geben und die Organisation auf ihrem Weg zusammenzuhalten.

• Reisende Organisation (die zweite Säule):

  Geschäftskonsistenz, strategische Stabilität und strukturelle Kontinuität mit gelegentlichen Veränderungsprojekten von Zeit zu Zeit? Dies ist schon lange eine Illusion in disruptiven und krisengeplagten Zeiten. Jetzt müssen wir verstehen, dass Organisationen kontinuierlich in Transformationen sind, das heißt auf einer Reise, erleben Wendungen und Drehungen, folgen ihrem Zweck oder streben sogar nach Überleben, immer auf der Suche nach dem besten Weg zwischen Polen, Alternativen und Optionen. Wenn die Teams nicht wissen, was sie um die nächste Kurve erwartet, müssen sie kleinere Schritte machen und das Gelände erkunden. Auch wenn sie im Voraus nicht wissen, was das beste Ergebnis sein wird, werden sie es erreichen: sie glauben an ihre Motivation und Fähigkeit, die Reise zu bewältigen und auf ihre agile Denkweise, Selbstreflexion, Bereitschaft zur Veränderung und Bereitschaft zur Leistung zu vertrauen. Menschen in einer reisenden Organisation sind neugierig, offen, mutig, experimentierfreudig und sie gehen gut mit Unsicherheit, Stress, unvorhergesehenen Vorfällen um – und sie sind befähigt, schnell selbst Entscheidungen zu treffen und eigenständig zu handeln.

• Konnektivität bzw. Verbindende Ressource (die dritte Säule):

  Die Organisation muss sich bewusst sein, dass Wirkung, Wert und Effizienz, aber auch Überleben, insbesondere in Transformationen, vielfache Vernetzung benötigen: zwischen Menschen, Organisationen und Ökosystemen; zwischen Fachwissen und Einfluss; zwischen verschiedenen politischen und sozialen Systemen und Kulturen; zwischen Unternehmen, wissenschaftlicher Forschung und öffentlichem Sektor; zwischen Kundenzufriedenheit und wirtschaftlichen Bedürfnissen; zwischen Strategie, Prozessen und Fähigkeiten; zwischen Risikomanagement und Geschäftskontinuität. Dies bedeutet, die Vernetzung zu managen, unverbundene strukturelle Silos, abgekapselte Kompetenzen und Echokammern zu verhindern, aber multilaterales Verhalten und Initiativen in globalen und lokalen Fachgemeinschaften zu inspirieren und zu unterstützen, die verschiedenen, oft widersprüchlichen Interessen zwischen den Stakeholdern auszugleichen.

  Alle drei Säulen sind Schlüsselelemente systemischer Dynamik und hoher organisatorischer Effektivität: Sie bieten Orientierung und Inspiration, geben grundlegende Impulse, um die Reise zu beginnen und die Ressourcen für den gemeinsamen Erfolg zu verbinden. Es gibt mehr als 35 konkrete Anwendungsfälle, die in Buch 1 und 2 detailliert beschrieben sind.