Zusammenfassung
Heutzutage hat sich die Beziehung zwischen Kunden und Organisationen sowohl im privaten als auch im öffentlichen Sektor grundlegend verändert. Neue Technologien bieten den Kunden neue Möglichkeiten, ihre Anforderungen zu definieren und zu verfeinern sowie ihre Erwartungen zu beeinflussen. Diese Entwicklung wird durch soziologisch getriebene Denkweisen verstärkt, insbesondere durch einen neuen Fokus auf Nachhaltigkeit und Individualität von Service- und Produktangeboten. Als Konsequenz müssen Organisationen sich schnell transformieren, um diese neuen Anforderungen besser zu erfüllen als ihre Wettbewerber im privaten Sektor. Der Artikel analysiert die neue Anforderung im Detail, was sie für die Kundenreise bedeutet, die Entwicklung eines geeigneten Ökosystems, die neuen Wege eines flexiblen und hybriden Organisationsdenkens und insbesondere für die Führung in kundenorientierten Transformationen. Die besondere Rolle einer kulturellen Transformation als Unterstützung und Absicherung der technischen Transformation wird besonders hervorgehoben. Letztendlich ist der „menschliche Faktor“ in allen serviceintensiven Kontexten äußerst hoch.
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Notes
- 1.
Der Autor hat zum ersten 3-P-Buch beigetragen: Sanabria, F.: „Erfolgreiche Navigation durch komplexe globale Projekte durch die Entwicklung von Fähigkeiten zur Vernetzung von Menschen“
- 2.
Die drei Hauptgestaltungsprinzipien für zukünftige Organisation und Führung können im Detail wie folgt beschrieben werden:
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Nachhaltiger Zweck (die erste Säule):
Die Mitarbeiter und Teams in der Organisation, aber auch ihre Schlüsselakteure im gesamten Ökosystem und Geschäftsumfeld, müssen wissen, wofür die Organisation steht und welchen unternehmerischen Wert und gesellschaftlichen Beitrag sie schafft. Dies beinhaltet die Gegenseitigkeit von Unternehmen, öffentlichen und sozialen Einrichtungen, Wissenschaft usw.
Der Zweck muss nachhaltig, zuverlässig und konsistent bleiben, unterstützt von Führungskräften, Mitarbeitern und Stakeholdern, gelebt von wichtigen Vertretern der Organisation. Der Zweck richtet aus, überzeugt und inspiriert die am gemeinsamen Bestreben beteiligten Menschen, macht sie zuversichtlich und stolz darauf, Teil davon zu sein und dazu beizutragen. Mitarbeiter und Teamleiter können diesen Gesamtzweck dann aufgreifen und in konkrete Bedeutungen für ihre Teams und für sie persönlich übersetzen. Selbst – oder gerade – in Krisenzeiten beweist er seine Fähigkeit, Orientierung und Energie zu geben und die Organisation auf ihrem Weg zusammenzuhalten.
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Reisende Organisation (die zweite Säule):
Geschäftskonsistenz, strategische Stabilität und strukturelle Kontinuität mit gelegentlichen Veränderungsprojekten von Zeit zu Zeit? Dies ist schon lange eine Illusion in disruptiven und krisengeplagten Zeiten. Jetzt müssen wir verstehen, dass Organisationen ständig auf einer Reise sind, Wendungen und Drehungen erleben, ihrem Zweck folgen oder sogar ums Überleben kämpfen, immer auf der Suche nach dem besten Weg zwischen Polen, Alternativen und Optionen. Wenn die Teams nicht wissen, was sie um die nächste Kurve erwartet, müssen sie kleinere Schritte machen und das Gelände erkunden. Auch wenn sie im Voraus nicht wissen, was das beste Ergebnis sein wird, werden sie es erreichen: Sie glauben an ihre Motivation und Fähigkeit, die Reise zu bewältigen und auf ihre agile Denkweise, Selbstreflexion, Bereitschaft zur Veränderung und Bereitschaft zur Leistung zu vertrauen. Menschen in einer reisenden Organisation sind neugierig, offen, mutig, experimentierfreudig und sie gehen gut mit Unsicherheit, Stress, unvorhergesehenen Vorfällen um – und sie sind befähigt, schnell selbst Entscheidungen zu treffen und eigenständig zu handeln.
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Konnektivität bzw. Verbindende Ressourcen (die dritte Säule):
Die Organisation muss sich bewusst sein, dass Wirkung, Wert und Effizienz, aber auch Überleben, vielfache Vernetzung benötigen: zwischen Menschen, Organisationen und Ökosystemen; zwischen Fachwissen und Einfluss; zwischen verschiedenen politischen und sozialen Systemen und Kulturen; zwischen Unternehmen, wissenschaftlicher Forschung und öffentlichem Sektor; zwischen Kundenzufriedenheit und wirtschaftlichen Bedürfnissen; zwischen Strategie, Prozessen und Fähigkeiten; zwischen Risikomanagement und Geschäftskontinuität. Dies bedeutet, die Vernetzung zu managen, unverbundene strukturelle Silos, abgekapselte Kompetenzen und Echokammern zu verhindern, aber multilaterales Verhalten und Initiativen in globalen und lokalen Fachgemeinschaften zu inspirieren und zu unterstützen, die verschiedenen, oft widersprüchlichen Interessen zwischen den Stakeholdern auszubalancieren.
Alle drei Säulen sind Schlüsselelemente systemischer Dynamik und hoher organisatorischer Effektivität: Sie bieten Orientierung und Inspiration, geben grundlegende Impulse, um die Reise zu beginnen, und verbinden die Ressourcen für den gemeinsamen Erfolg.
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- 3.
Das Prinzip, dass Entscheidungen immer auf der niedrigstmöglichen Ebene getroffen werden sollten, oder am nächsten zu dem Ort, an dem sie ihre Wirkung entfalten, siehe auch zum Beispiel https://eur-lex.europa.eu/summary/glossary/subsidiarity.html
- 4.
Siehe auch Kap. 13des Buches: Casagrande, A: Die Reise von Start-ups von der Geburt bis zum Erwachsenwerden – Fallstudien zu grundlegenden Transformationen mit Start-ups als Reisende Organisationen.
- 5.
Literatur
Rausch, B., Gray, J., Thirolf, T., & Wollmann, P. (2021). Applying the principles of the 3-P model to build an agile high-performance team within finance. In P. Wollmann, F. Kühn, M. Kempf, & R. Püringer (Hrsg.), Organization and leadership in disruptive times – Design and implementation of the 3-P-model. Springer Nature.
Wollmann, P., Kühn, F., & Kempf, M. (Hrsg.). (2020). Three pillars of organization and leadership in disruptive times – Navigating your company successfully through the 21st century business world. Springer Nature.
Wollmann, P., Kühn, F., Kempf, M., & Püringer, R. (Hrsg.). (2021). Organization and leadership in disruptive times – Design and implementation of the 3-P-model. Springer Nature.
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Sanabria, F. (2024). Neue Technologien und neue Kundenerfahrungen treiben Transformationen im privaten und öffentlichen Sektor voran. In: Wollmann, P., Püringer, R. (eds) Die Transformation von Organisationen im öffentlichen und privaten Sektor . Springer Gabler, Cham. https://doi.org/10.1007/978-3-031-55279-3_17
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DOI: https://doi.org/10.1007/978-3-031-55279-3_17
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Publisher Name: Springer Gabler, Cham
Print ISBN: 978-3-031-55278-6
Online ISBN: 978-3-031-55279-3
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