Die virtuelle Aktuarfunktion als Schlüsselelement der Navigation eines Versicherungsunternehmens im Allgemeinen und im unbekannten Bereich der Produktentwicklung

Zusammenfassung

Der Artikel wirft einen Blick auf die sogenannte (virtuelle) Aktuarfunktion, die eine von 4 Schlüsselfunktionen ist, die von einem europäischen Regulierungsrahmen für Versicherungsunternehmen namens „Solvency 2“ gefordert wird und die eng mit ähnlichen Vorschriften in der Bankenbranche verbunden ist, wo sie unter dem Begriff „Basel“ 1, 2, 3, usw. bekannt ist. Die Definition und Implementierung der Aktuarfunktion löste eine bedeutende Transformation in verschiedenen Perspektiven in der Versicherungsbranche aus, sowohl in Bezug auf die gesamte strategische und finanzielle Governance und Unternehmenssteuerung oder Navigation, als auch in Bezug auf die bereichsübergreifende Interaktion und Zusammenarbeit und die Unternehmenskultur. Um dies aus einer inhaltlichen und Transformationsanforderungsperspektive zu verstehen, werden wir uns zunächst die allgemeinen Ziele der genannten EU-Richtlinie Solvency 2 ansehen, die 2016 eingeführt wurde und den früheren Rahmen Solvency 1 ersetzte, nach langwierigen und oft scheinbar endlosen Konsultationsprozessen, die die Branche mehr als 25 Jahre lang beschäftigt und Milliarden von Euro gekostet haben, ein wirklich großes Unterfangen mit dem wichtigen und auch dringenden Ziel, Risiken aus dem Finanzdienstleistungssektor zu begrenzen, um die globale und nationale Wirtschaft und Gesellschaft vor den Auswirkungen von ernsthaft bedrohlichen Krisen zu schützen. Die Dimension dieses Unterfangens bestimmt die Dimension und den langen Zeitrahmen der zu implementierenden Transformation. Es ist zu beachten, dass die Entwicklungsprozesse der verschiedenen Regulierungsrahmen selbst lange Reisen in teilweise unbekannte Gebiete mit iterativen und auf Versuch und Irrtum basierenden Verfahren waren. Die für diese Reisen benötigte Denkweise könnte gut durch das Konzept einer Reisenden Organisation beschrieben werden, das in den vor diesem Buch entwickelten Büchern entwickelt wurde (Titel in der Folge auf Deutsch angegeben: Wollmann et al., Drei Säulen der Organisation und Führung in disruptiven Zeiten – Navigation Ihres Unternehmens erfolgreich durch die Geschäftswelt des 21. Jahrhunderts. Springer Nature, Cham, 2020; Wollmann et al., Organisation und Führung in disruptiven Zeiten – Design und Implementierung des 3-P-Modells. Springer Nature, Cham, 2021). Der Bezug zum Drei-Säulen-Modell wird kurz in der Einleitung erwähnt. Der Artikel erhebt nicht den Anspruch, alle Aspekte dieses multidimensionalen Themas und der von ihm ausgelösten Transformationen abzudecken, sondern konzentriert sich auf einige Schlüsselaspekte. Er wird den grundlegenden Unterschied zwischen den beiden Regulierungsrahmen Solvency 1 und Solvency 2 diskutieren und was – vor allem – die mit der Ausstellung von Versicherungspolicen verbundenen Kapitalanforderungen beeinflusst, was im Wesentlichen der Zweck eines Versicherungsunternehmens ist. Die beiden Rahmen unterscheiden sich erheblich in ihrer Bewertung von „Risiko“. Der frühere ist rein deterministisch und volumenorientiert, während der letztere die riskante Natur des Geschäfts berücksichtigt. Der Artikel wird dann hervorheben, warum der Übergang von einem zum anderen Regulierungssystem einen Paradigmenwechsel für die Branche darstellte und warum er weitreichende Konsequenzen hatte – die erste davon ist, dass die neue Risikobewertung mathematisches und statistisches Wissen und Expertise in vielen Bereichen des Unternehmens erfordert. Von der Produktentwicklung und Risikoeinschätzung bis zur Reservierung und Risikomanagement musste diese Expertise nun von Fachleuten bereitgestellt werden, die nicht neu im Geschäft waren, aber bis dahin nur eine viel weniger wichtige Rolle gespielt hatten. Um die Komplexität solch weitreichender Implikationen zu bewältigen, führte Solvency 2 die „Aktuarfunktion“ neben 3 anderen vergleichbaren Schlüsselfunktionen als „zweite Verteidigungslinie“ ein, d. h., ihre Hauptaufgabe besteht darin, die Arbeit der operativen Einheiten zu validieren. Wir werden sehen, dass es viel mehr als eine klassische Linienfunktion ist, sondern eine Anforderung, die sich an die gesamte Organisation richtet, und daher erfordert sie echte Führung in vielen Bereichen des Unternehmens, die oft als „Silos“ bezeichnet werden. Trotzdem, obwohl es sich um eine „Funktion“ und nicht um eine Abteilung handelt, schreibt der Rahmen vor, dass eine Person als verantwortlich für die Aktuarfunktion ernannt wird, was diese Führungskraft zu einem wahren Navigator innerhalb der Organisation macht. Dies ist eine bedeutende inhaltliche, interaktionale und kulturelle Transformation einer Versicherungsorganisation, die eine langfristige Perspektive für eine echte „lebendige“ Realisierung einer Funktion erfordert, die sich als mehr als nur eine formale herausstellt. Der Artikel wird dann untersuchen, was der Rahmen von einer solchen Funktion verlangt – und was nicht. Von letzterem hat sich in der Praxis herausgestellt, dass es sehr hilfreich bei der Definition der Aktuarfunktion ist, weil der Regulator offen lässt, wie die Funktion implementiert werden soll. Zu guter Letzt werden wir die ausgelöste Transformation beschreiben und in diesem Zusammenhang einige bekannte Beispiele für Aktuarfunktionen einschließlich ihres Implementierungsprozesses betrachten und die Vor- und Nachteile beider Ansätze mit einem speziellen Blick auf die Produktentwicklung diskutieren.

Anhang mit weiteren Hintergrundinformationen zum Drei-Säulen-Modell

Die drei Hauptgestaltungsprinzipien für zukünftige Organisation und Führung – das Drei-Säulen-Modell – können im Detail wie folgt beschrieben werden:

• Nachhaltiger Zweck (die erste Säule):

  Die Mitarbeiter und Teams in der Organisation, aber auch ihre Schlüsselakteure im gesamten Ökosystem und Geschäftsumfeld, müssen wissen, wofür die Organisation steht und welchen unternehmerischen Wert und gesellschaftlichen Beitrag sie schafft. Dies beinhaltet die Gegenseitigkeit von Unternehmen, öffentlichen und sozialen Institutionen, Wissenschaft usw.

  Der Zweck muss nachhaltig, zuverlässig und konsistent bleiben, unterstützt von Führungskräften, Mitarbeitern und Stakeholdern, gelebt von wichtigen Vertretern der Organisation. Der Zweck richtet aus, überzeugt und inspiriert die am gemeinsamen Bestreben beteiligten Menschen, macht sie zuversichtlich, stolz darauf, Teil davon zu sein und dazu beizutragen. Mitarbeiter und Teamleiter können diesen Gesamtzweck dann nehmen und ihn konkret für ihre Teams und für sie persönlich übersetzen. Selbst – oder gerade – in Krisen beweist er seine Fähigkeit, Orientierung und Energie zu geben und die Organisation auf ihrem Weg zusammenzuhalten.

• Reisende Organisation (die zweite Säule):

  Geschäftskonsistenz, strategische Stabilität und strukturelle Kontinuität mit gelegentlichen Veränderungsprojekten von Zeit zu Zeit? Dies ist schon lange eine Illusion in disruptiven und krisengeplagten Zeiten. Jetzt müssen wir verstehen, dass Organisationen kontinuierlich auf einer Reise sind, Wendungen und Drehungen erleben, ihrem Zweck folgen oder sogar ums Überleben kämpfen, immer auf der Suche nach dem besten Weg zwischen Polen, Alternativen und Optionen. Wenn die Teams nicht wissen, was sie um die nächste Kurve erwartet, müssen sie kleinere Schritte machen und das Gelände erkunden. Auch wenn sie im Voraus nicht wissen, was das beste Ergebnis sein wird, werden sie es erreichen: Sie glauben an ihre Motivation und Fähigkeit, die Reise zu bewältigen und auf ihre agile Denkweise, Selbstreflexion, Bereitschaft zur Veränderung und Bereitschaft zur Leistung zu vertrauen. Menschen in einer Reisenden Organisation sind neugierig, offen, mutig, experimentierfreudig und sie gehen gut mit Unsicherheit, Stress, unvorhergesehenen Vorfällen um – und sie sind befähigt, schnell selbst Entscheidungen zu treffen und eigenständig zu handeln.

• Konnektivität bzw. Ressourcen verbinden (die dritte Säule):

  Die Organisation muss sich bewusst sein, dass Wirkung, Wert und Effizienz, aber auch Überleben, vielfache Vernetzung benötigen: zwischen Menschen, Organisationen und Ökosystemen; zwischen Fachwissen und Einfluss; zwischen verschiedenen politischen und sozialen Systemen und Kulturen; zwischen Unternehmen, wissenschaftlicher Forschung und öffentlichem Sektor; zwischen Kundenzufriedenheit und wirtschaftlichen Bedürfnissen; zwischen Strategie, Prozessen und Fähigkeiten; zwischen Risikomanagement und Geschäftskontinuität. Dies bedeutet, die Vernetzung zu managen, unverbundene strukturelle Silos, abgekapselte Kompetenzen und Echokammern zu verhindern und multilaterales Verhalten und Initiativen in globalen und lokalen Fachgemeinschaften zu inspirieren und zu unterstützen, die verschiedenen, oft widersprüchlichen, Interessen zwischen den Stakeholdern auszugleichen.

Alle drei Säulen sind Schlüsselressourcen der systemischen Dynamik und hoher organisatorischer Effektivität: Sie bieten Orientierung und Inspiration, geben grundlegende Impulse, um die Reise zu beginnen und die Ressourcen für gemeinsamen Erfolg zu verbinden. Die etwa 35 konkreten Anwendungsfälle in den Büchern 1 und 2 zeigen, dass mindestens 3 grundlegende Schritte für eine erfolgreiche Anwendung benötigt werden:

• Die Wahrnehmung, Integration oder Anpassung des 3-P-Modells als sowohl systemisch wirksamen als auch leicht anwendbaren Ansatz in das eigene Meta-Level-Denken und Wissen über Organisationen

• Verständnis der Drei Säulen als nachhaltige organisatorische Fähigkeiten und strategische Erfolgsfaktoren, die von Schlüsselpersonen unterstützt und in der gesamten Organisation entwickelt werden müssen.

• Maßgeschneiderte Interpretation und Anwendung der konkreten Auswirkungen, Anforderungen, Impulse des 3-P-Modells und der Drei Säulen in der konkreten und einzigartigen Situation einer Organisation („Was bedeutet 3-P konkret für uns und welche Aktivitäten erfordert es?“)

Das 3-P-Modell ist ein offener Denkansatz, der effektive Unterstützung für Organisationsentwicklung, Transformation, Governance und Führung bietet. Es wurde in Buch #1 entwickelt und detailliert beschrieben und seine breite Anwendbarkeit in einer großen Anzahl von verschiedenen Anwendungsfällen in Buch #2 – durch eine Gemeinschaft von mehr als 40 Autoren – Praktikern, Akademikern und Beratern – aus 5 Kontinenten, aus über 15 Ländern und aus etwa 40 verschiedenen Organisationen im öffentlichen und privaten Sektor, davon mehr als 15 globale Player, demonstriert. Insgesamt decken mehr als 35 Anwendungsfälle eine große Vielfalt der Anwendbarkeit des Modells ab.

Die Fähigkeit, sich in jede Richtung zu verwandeln, ist genau das, was – zusammengefasst – eine Reisende Organisation darstellt:

• Die organisatorische und persönliche geistige und methodische Fähigkeit zur Veränderung (auf welcher Ebene auch immer) – und im beschriebenen Kontext, insbesondere zur Schaffung neuer effektiver und effizienter übergreifender Silokooperationen

• Die Managementfähigkeit, Veränderungs- oder Transformationsprojekte über einen längeren Zeitraum sehr konsequent auch gegen Widerstand und auf agile Weise durchzuführen – und eine Transformation unendlich

• Die Führungsqualität, die Organisation auch in übergreifenden Silo-Interaktionen widerstandsfähig zu halten (Stabilität und Veränderung abdeckend)