Die Reise von Start-ups von der Geburt bis zur Reife: Fallstudien zu grundlegenden Transformationen mit Start-ups als Reisenden Organisationen

Zusammenfassung

Heutzutage möchten fast alle Arten von Organisationen – insbesondere gut etablierte – wie Start-ups sein und handeln, was bedeutet, auf agile, innovative Weise zu handeln. Viele Organisationen kündigen an, dass sie die Transformation zu einem Start-up beginnen. Oft besteht jedoch ein gewisses Unverständnis sowohl über den wahren Charakter eines Start-ups als auch über die Umgebung und das Ökosystem, die es benötigt, um erfolgreich zu sein, sowie über die enormen Transformationen, denen sich jedes Start-up im Laufe der Zeit ausgesetzt sehen muss. Dieser Artikel beschreibt den Lebenszyklus und die Erfolgsfaktoren von Start-ups in Bezug auf Umgebung, Menschen, Ökosystem und die häufigen „Häutungen“ und Transformationen, die Start-ups durchlaufen müssen. Darüber hinaus zeigt der Artikel, wie dramatisch eine totale Transformation einer gut etablierten Organisation zu einem Start-up sein müsste und wie unwahrscheinlich es ist, dies weder für die gesamte Organisation noch für Teile davon zu erreichen. Die realistische Option für gut etablierte Organisationen besteht darin, mit Start-ups zusammenzuarbeiten, was für sie bereits eine anspruchsvolle Transformation darstellt.

Anhang

Die drei Hauptgestaltungsprinzipien für zukünftige Organisation und Führung nach dem 3-P-Modell können im Detail wie folgt beschrieben werden:

• Nachhaltiger Zweck (die erste Säule):

  Die Mitarbeiter und Teams in der Organisation, aber auch ihre Schlüsselakteure im gesamten Ökosystem und Geschäftsumfeld, müssen wissen, wofür die Organisation steht und welchen unternehmerischen Wert und gesellschaftlichen Beitrag sie schafft. Dies beinhaltet die Gegenseitigkeit von Unternehmen, öffentlichen und sozialen Einrichtungen, Wissenschaft usw.

  Der Zweck muss nachhaltig, zuverlässig und konsistent bleiben, unterstützt von Führungskräften, Mitarbeitern und Stakeholdern, gelebt von wichtigen Vertretern der Organisation. Der Zweck richtet aus, überzeugt und inspiriert die am gemeinsamen Bestreben beteiligten Menschen, macht sie zuversichtlich, stolz darauf, Teil davon zu sein und dazu beizutragen. Mitarbeiter und Teamleiter können dann diesen Gesamtzweck nehmen und ihn konkret für ihre Teams und für sie persönlich übersetzen. Selbst – oder gerade – in Krisenzeiten beweist er seine Fähigkeit, Orientierung und Energie zu geben und die Organisation auf ihrem Weg zusammenzuhalten.

• Reisende Organisation (die zweite Säule):

  Geschäftskonsistenz, strategische Stabilität und strukturelle Kontinuität mit gelegentlichen Veränderungsprojekten von Zeit zu Zeit? Dies ist schon lange eine Illusion in disruptiven und krisengeplagten Zeiten. Jetzt müssen wir verstehen, dass Organisationen kontinuierlich auf einer Reise sind, Wendungen und Drehungen erleben, ihrem Zweck folgen oder sogar ums Überleben kämpfen, immer auf der Suche nach dem besten Weg zwischen Polen, Alternativen und Optionen. Wenn die Teams nicht wissen, was sie um die nächste Kurve erwartet, müssen sie kleinere Schritte machen und das Gelände erkunden. Auch wenn sie im Voraus nicht wissen, was das beste Ergebnis sein wird, werden sie es erreichen: Sie glauben an ihre Motivation und Fähigkeit, die Reise zu bewältigen und auf ihre agile Denkweise, Selbstreflexion, Bereitschaft zur Veränderung und Bereitschaft zur Leistung zu vertrauen. Menschen in einer reisenden Organisation sind neugierig, offen, mutig, experimentierfreudig und sie gehen gut mit Unsicherheit, Stress, unvorhergesehenen Vorfällen um – und sie sind befähigt, schnell selbst Entscheidungen zu treffen und eigenständig zu handeln.

• Konnektivität bzw. Ressourcen verbinden (die dritte Säule):

  Die Organisation muss sich bewusst sein, dass Wirkung, Wert und Effizienz, aber auch Überleben, viel Vernetzung benötigen: zwischen Menschen, Organisationen und Ökosystemen; zwischen Fachwissen und Einfluss; zwischen verschiedenen politischen und sozialen Systemen und Kulturen; zwischen Unternehmen, wissenschaftlicher Forschung und öffentlichem Sektor; zwischen Kundenzufriedenheit und wirtschaftlichen Bedürfnissen; zwischen Strategie, Prozessen und Fähigkeiten; zwischen Risikomanagement und Geschäftskontinuität. Dies bedeutet, die Vernetzung zu managen, unverbundene strukturelle Silos, abgekapselte Kompetenzen und Echokammern zu verhindern, aber multilaterales Verhalten und Initiativen in globalen und lokalen Fachgemeinschaften zu inspirieren und zu unterstützen, die verschiedenen, oft widersprüchlichen, Interessen zwischen den Stakeholdern auszugleichen.

Alle drei Säulen sind Schlüsselressourcen der systemischen Dynamik und hoher organisatorischer Effektivität: Sie bieten Orientierung und Inspiration, geben grundlegende Impulse, um die Reise zu beginnen und die Ressourcen für gemeinsamen Erfolg zu verbinden. Die über 35 konkreten Anwendungsfälle in Buch 1 und 2 zeigen, dass mindestens 3 grundlegende Schritte für eine erfolgreiche Anwendung benötigt werden:

• Die Wahrnehmung, Integration oder Anpassung des 3-P-Modells als sowohl systemisch wirksamen als auch leicht anwendbaren Ansatz in das Meta-Level-Denken und Wissen über eine Organisation.

• Verständnis der Drei Säulen als nachhaltige organisatorische Fähigkeiten und strategische Erfolgsfaktoren, die von Schlüsselpersonen unterstützt und in der gesamten Organisation entwickelt werden müssen.

• Maßgeschneiderte Interpretation und Anwendung der konkreten Auswirkungen, Anforderungen, Impulse des 3-P-Modells und der Drei Säulen in der konkreten und einzigartigen Situation einer Organisation („Was bedeutet 3-P konkret für uns und welche Aktivitäten erfordert es?“)