Change Management

Chapter

Auszug

Gegenstand dieses Kapitels ist das Change Management im Allgemeinen, sowie das Change Management von Unternehmen im Speziellen. Zur Einleitung werden hierzu zunächst die Problemstellungen der Praxis dargestellt und diese dem aktuellen Stand der theoretischen Diskussion gegenübergestellt. Hierauf aufbauend wird ein Bezugsrahmen erarbeitet, der die Komponenten des Change Managements theoretisch ableitet, den Prozess des Change Managements diskutiert, sowie abschließend die Träger des Change Managements identifiziert. Um eine Basis für die weiteren Ausführungen zu schaffen, werden abschließend die Erfolgs- und Misserfolgsfaktoren des Change Managements diskutiert, um hierdurch wesentliche Erkenntnisse der betrieblichen Praxis in die Diskussion des Change Managements einfließen zu lassen.

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Literatur

  1. 44.
    Vgl. Wolff (1998), S. 284Google Scholar
  2. 45.
    Vgl. SchreyÖgg (2003), S. 497 Die Erkenntnis, dass ein Wandel nicht ausschließlich ein planerisches Problem ist, sondern „weiche Faktoren“ einen wesentlichen Einfluss auf den Erfolg eines Wandelvorhabens haben, hat sich auch in der Praxis durchgesetzt (vgl. bspw. Glaser-Gallion (2002), S. 47).Google Scholar
  3. 46.
    Das Business Reengneering ist auch nach zehn Jahren in der betrieblichen Praxis von erheblicher Relevanz, auch wenn es in der Theorie praktisch nicht mehr thematisiert wird (vgl. Hess / Schuller (2005), S. 370 f.).Google Scholar
  4. 47.
    Hammer / Champy (1996), Epilog Es sei angemerkt, dass konsequenterweise in späteren Studien festgestellt wurde, dass die Umsetzungsproblematik im Konzept des Business Reegineering nicht angemessen berücksichtigt wird (vgl. Homburg / Hocke (1998), S. 297).Google Scholar
  5. 48.
    Vgl. Bleicher (2004), S. 449 f., sowie beispielhaft Wütherich (1991), S. 110Google Scholar
  6. 49.
    Vgl. Kienbaum (1996) zitiert aus Deuringer (2000), S. 26 f.Google Scholar
  7. 50.
    Beispiele hierfür sind für die 80er Jahre Just-in-Time-Konzepte, das Kaizen sowie Qualitätszirkel, für die 90er Jahre das Business Process Reengineering, die Konzentration auf Kernkompetenzen, Shareholder Value Konzepte oder virtuelle Unternehmen (vgl. Perlitz (1998), S. 8).Google Scholar
  8. 51.
    Vgl. Perlitz (1998), S. 8Google Scholar
  9. 52.
    Vgl. Hirschhorn (2002), S. 98Google Scholar
  10. 53.
    Lies (2003), S. 14Google Scholar
  11. 54.
    Vgl. Reiß (1999), S. 32Google Scholar
  12. 55.
    Vgl. Rohe (1998), S. 16Google Scholar
  13. 56.
    Vgl. Rohe (1998), S. 20Google Scholar
  14. 57.
    Vgl. Sturdy / Grey (2003), S. 651Google Scholar
  15. 58.
    Vgl. Cap Gemini Ernst & Young (2003), S. 13Google Scholar
  16. 59.
    Vgl. Berner (2000a), S. 7Google Scholar
  17. 60.
    Vgl. Baumgart (2001), S. 4 bzw. Müller-Stewens / Lechner (2003), S. 610Google Scholar
  18. 61.
    Vgl. Iloi (1997), S. 15Google Scholar
  19. 62.
    Vgl. Wolff (1998), S. 284Google Scholar
  20. 63.
    Vgl. Deuringer (2000), S. 28 f.Google Scholar
  21. 65.
    Vgl. Cap Gemini Ernst & Young (2003), S. 39Google Scholar
  22. 66.
    Vgl. zu den aufgeführten Punkten Knyphausen-Aufsess (1995), S. 145, f.Google Scholar
  23. 67.
    Vgl. Graf / Jordan (2002), S. 234Google Scholar
  24. 68.
    Vgl. Graf / Jordan (2002), S. 234Google Scholar
  25. 69.
    Vgl. Czichos (1993), S. 72 ff. Neben diesen Leitsätzen sind teilweise auch ergänzend noch „Steuerungsprinzipien“ in der Literatur anzutreffen. Derartige Prinzipien lauten beispielsweise kontextspezifisch auf den öffentlichen Dienst bezogen „Das Prinzip Kontrolle muss bei Führungskräften Vorrang vor dem Prinzip Kollegialität erhalten.“, „Nur Übung macht den Meister.“ und „Der Veränderungsresistenz des Systems wird die Penetranz konsequenter Störungsarbeit entgegengesetzt.“ (vgl. Schäfer (2005), S. 102 ff.). Es ist offensichtlich, dass der wissenschaftliche Aussagegehalt derartiger Prinzipien höchst fraglich ist, so dass im weiteren Verlauf der vorliegenden Arbeit auf derartige Publikationen nicht zurückgegriffen wird.Google Scholar
  26. 70.
    Adosomwan (1996), S. 1Google Scholar
  27. 71.
    Vgl. Al-Ani / Gattermeyer (2001), S. 13 f., sowie Friedberg (1988), S. 39 ff.Google Scholar
  28. 72.
    Vgl. Al-Ani / Gattermeyer (2001), S. 14Google Scholar
  29. 73.
    Vgl. Perich (1992), S. 493 ff., sowie Levy (1986), S. 5 ff.Google Scholar
  30. 74.
    Vgl. Al-Ani / Gattermeyer (2001), S. 14Google Scholar
  31. 75.
    Vogel (2003), S. 17Google Scholar
  32. 76.
    Vgl. Thom (1995), S. 870Google Scholar
  33. 77.
    Vgl. Nlppa(1997), S. 27Google Scholar
  34. 78.
    Vgl. Staehle (1999), S. 899, der in diesem Zusammenhang anstatt von einer ungeplanten Veränderung von einem ungeplantem Wandel spricht.Google Scholar
  35. 79.
    Vgl. Voropajev (1998), S. 17. Die Faktoren werden detailliert in Kapitel 2.2 detailliert beschrieben.Google Scholar
  36. 81.
    Vgl. Vollrath (1999), S. 30, der darauf hinweist, dass bei einem Großteil der Change Management-Konzepte genau dieser Wechsel von einem fixen Aggregatzustand zu einem neuen fixen Aggregatzustand beschrieben wird.Google Scholar
  37. 82.
    Vgl. French / Bell (1990), S. 66 f., die die Organisationsentwicklung beschreiben. Dies ist ein Konzept, um evolutionäre Veränderungen in einer Unternehmung umzusetzen.Google Scholar
  38. 83.
    Insbesondere die Umsetzungsproblematik im Rahmen der durch Hammer/Champy induzierten Reengineering-Welle in den 80er und 90er Jahren haben die Relevanz von Change Management deutlich aufgezeigt (vgl. Meister (1999), S. 2 sowie S. 19 ff.).Google Scholar
  39. 84.
    Vgl. hierzu und den folgenden Ausführungen TÜrk (1989), S 58 ff.Google Scholar
  40. 85.
    Vgl. für diesen Ansatz beispielsweise Hannan / Freeman (1989)Google Scholar
  41. 86.
    Vgl. hierzu beispielsweise March (1994)Google Scholar
  42. 87.
    Vgl. Kieser (2002), S. 72Google Scholar
  43. 88.
    Vgl. hierzu auch Bea / GÖbel (2002), S. 432. Die Autoren klassifizieren derartige Modelle als Modelle des ungeplanten Wandels, weswegen diese Modelle per Definition des Change Managements nicht dem Change Management zugeordnet werden können.Google Scholar
  44. 89.
    Vgl. Staehle (1999), S. 913Google Scholar
  45. 90.
    Vgl. Levy / Merry (1986), S. 4 f.Google Scholar
  46. 91.
    Vgl. Wiegand (1996), S. 155. Wiegand führt an dieser Stelle eine Vielzahl von Arbeiten auf, die sich dem Verständnis von Levy / Merry angeschlossen haben. Es sei jedoch erwähnt, dass sich in der Literatur natürlich noch andere Klassifizierungen des Wandels finden lassen. So unterscheidet beispielsweise KRÜGER nicht nach der Radikalität des Wandels sondern danach, ob sich ein Wandel eher auf ‚harte ‘Erfolgsfaktoren (bspw. Strukturen oder Systeme) oder auf ‚weiche ‘Faktoren (z.B. Fähigkeiten und Einstellungen) konzentriert. Hieraus leitet er vier unterschiedliche Formen des Wandels ab, die Restrukturierung, die Reorientierung, die Revitalisierung sowie die Remodellierung (vgl. Krüger (2002), S. 40 ff.). Nach Auffassung des Verfassers ist eine solche Unterscheidung jedoch nicht zielführend, da ein Wandel in einem Unternehmen grundsätzlich ‚harte ‘und ‚weiche ‘Faktoren umfasst. Weitere Modelle umfassen eine Typisierung in bis zu zehn unterschiedliche Arten des Wandels (vgl. hierzu beispielsweise Harigopal (2001), S. 36 ff.). Doch auch eine solche weitergehende Detaillierung wird im Rahmen der vorliegenden Arbeit als nicht zielführend erachtet. Ergänzend zu den bisherigen Ausführungen sei jedoch noch darauf hingewiesen, dass vereinzelt Autoren wie beispielsweise Mintzberg / Westley noch einen dritten Typus des Wandels unterscheiden, der durch ein Enklavenmodell charakterisiert ist (vgl. Mintzberg / Westley (1992), S. 51 ff.). Dieser Typus charakterisiert sich dadurch, dass Veränderungsbemühungen einzelner Akteure zunächst toleriert, jedoch nicht im gesamten System adaptiert werden. Erst wenn aufgrund einer Krise eine grundlegende Veränderung für notwendig erachtet wird, werden die Änderungen auf das System übertragen. Als Beispiele für einen derartigen Wandel werden die Entwicklung der protestantischen Kirche aber auch die Entwicklung der PC-Aktivitäten der IBM in den 80er Jahren genannt (vgl. auch Knyphausen-Aufsess (1995), S. 167). Dieser Typ des organisatorischen Wandels wird jedoch im weiteren Verlauf nicht weiter betrachtet, da er aus Sicht des Autors vom Wesen her keinen neuen Typus des Wandels darstellt, sondern eher als eine Ausprägung einer Vorgehensweise angesehen wird, der prinzipiell einem Prototyping entspricht und damit eine Form der Umsetzung ist.Google Scholar
  47. 93.
    Vgl. Kleine (1999), S. 175.Google Scholar
  48. 94.
    Es sei an dieser Stelle darauf hingewiesen, dass unter einem evolutionären Wandel in der Literatur nicht einheitlich ein geplanter, zielführender Wandel verstanden wird. Teilweise wird dieser als ungeplant aufgefasst; der geplante First-order Change wird als „Developmental“ bezeichnet (vgl. Burke (2002), S. 131).Google Scholar
  49. 95.
    Staehle(1999), S. 900Google Scholar
  50. 96.
    Vgl. Levy / Merry (1986), S. 9Google Scholar
  51. 97.
    Schulte-Zurhausen (2005), S. 28Google Scholar
  52. 98.
    Vgl. Schulte-Zurhausen (2005), S. 28. Dabei ist anzumerken, dass unterschiedliche Autoren auch zwischen weniger bzw. mehr Dimensionen unterschieden (vgl. hierzu beispielsweise Kieser (1976), S. 49, die zwischen fünf Dimensionen unterscheiden oder Schertler (1988), S. 64, der zwischen acht Dimensionen unterscheidet).Google Scholar
  53. 99.
    Vgl. SchreyÖgg (2003), S. 57Google Scholar
  54. 100.
    Vgl. Levy/ Merry (1986), S. 5Google Scholar
  55. 101.
    Vgl. Schulte-Zurhausen (2005), S. 245Google Scholar
  56. 102.
    Vgl. BÜhner (1996), S. 68, sowie Voßbein (1987), S. 42Google Scholar
  57. 103.
    Vgl. Zink (1993), S. 3Google Scholar
  58. 104.
    Vgl. Rothlauf (2001), S. 48Google Scholar
  59. 105.
    Vgl. Zink (1993), S. 4 f.Google Scholar
  60. 106.
    Vgl. Japan Human Relations Association (1994), S. 37Google Scholar
  61. 107.
    Vgl. Lingscheid (1998), S. 14Google Scholar
  62. 108.
    Vgl. Japan Human Relations Association (1994), S. 23Google Scholar
  63. 109.
    Vgl. beispielsweise Vier (1995), S. 62Google Scholar
  64. 111.
    Diese Auffassung des Wandels 1. Ordnung wird auch von einigen Autoren geteilt. So sieht beispielsweise Nüssel in der Organisationsentwicklung und der lernenden Organisation (dies sind beides Konzepte, die dem Wandel 1. Ordnung zugeordnet werden) einen organisationsumfassenden Wandel, bei dem der Wandel ganzheitlich erfolgt (vgl. NÜssel (2000), S. 23).Google Scholar
  65. 112.
    Vgl. beispielsweise Staehle (1999), S. 930, Engelmann (1995), S. 10, sowie Kleine (1999), S. 175Google Scholar
  66. 113.
    Vgl. Zorruassateini (2000), S. 9Google Scholar
  67. 114.
    Vgl. Trebesch (1982), S. 37 ff.Google Scholar
  68. 115.
    Vgl. Gebert (1974), S. 9Google Scholar
  69. 116.
    Vgl. French/ Bell (1990), S. 31Google Scholar
  70. 117.
    Vgl. Voßbein (1987), S. 192Google Scholar
  71. 118.
    Hierbei handelt es sich um die Harmonieprämisse (vgl. SchreyÖgg (2003), S. 536).Google Scholar
  72. 119.
    Vgl. SchreyÖgg (2003), S. 536Google Scholar
  73. 120.
    Vgl. Steinmann / SchreyÖgg (2000), S. 460Google Scholar
  74. 122.
    Vgl. Steinmann / SchreyÖgg (2000), S. 460 f.Google Scholar
  75. 123.
    Vgl. Zorrijassateini (2000), S. 10Google Scholar
  76. 124.
    Vgl. für die folgenden Punkte Zorrijassateini (2000), S. 10 f.Google Scholar
  77. 125.
    Vgl. Seyfarth (2002), S. 65Google Scholar
  78. 126.
    In einigen Arbeiten wird zusätzlich die Organisation noch als ein autopoietisches System aufgefasst, wobei unter Autopoiese die Eigenschaft lebender Systeme verstanden wird, sich ständig selbst zu erneuern und den Erneuerungsprozess derart zu organisieren, dass die Integrität der Struktur gewahrt bleibt. Gegenstand der Theorie autopoietischer Systeme ist die Existenz und das Verhalten lebender Systeme. Diese Theorie wurde auf Organisationen übertragen (vgl. Gießler (1999), S. 25). Wie jedoch eingangs schon erwähnt, entspricht es nicht dem Verständnis des Verfassers, Organisation als sich ziellos lediglich basierend auf Trial and Error-Erfahrungen weiterentwickelnde Organismen zu verstehen.Google Scholar
  79. 127.
    Vgl. Seyfarth (2002), S. 66 f.Google Scholar
  80. 128.
    Vgl. Schein (1995), S. 230 ff.Google Scholar
  81. 129.
    Vgl. Malorny (1997), S. 75Google Scholar
  82. 130.
    Vgl. Vahs (1997), S. 22Google Scholar
  83. 131.
    Vgl. Meister (1999), S. 52Google Scholar
  84. 132.
    Vgl. Seyfarth (2002), S. 68Google Scholar
  85. 133.
    Für einen Überblick vgl. bspw. Johnson / Scholes / Whittington (2005), S. 589 ff.Google Scholar
  86. 134.
    Vgl. Wildemann (1995), S. 2Google Scholar
  87. 135.
    Vgl. Schanz (1994), S. 431Google Scholar
  88. 136.
    Vgl. KorndÖrfer (1995), S. 177Google Scholar
  89. 137.
    Vgl. Unger (1998), S. 18Google Scholar
  90. 138.
    Vgl. Isman-BrÜmmer (1996), S. 55. Andere Autoren verstehen unter dem Begriff des Organizational Learning das Lernen einer Elite, die mit ihrem erweiterten Wissen in Entscheidungssituationen eine größere Macht ausüben kann. Hierbei wird also nicht das Wissen der Organisation erweitert, sondern das Wissen einer Elite innerhalb eines Unternehmens. Dieser Auffassung des Begriffs organisationales Lernen wird in dieser Arbeit nicht gefolgt (vgl. Kandaouroff (1998), S. 21 f.).Google Scholar
  91. 139.
    Vgl. Steinmann / SchreyÖgg (2000), S. 463Google Scholar
  92. 140.
    Vgl. Schanz (1994), S. 432Google Scholar
  93. 142.
    Vgl. Schanz (1994), S. 432Google Scholar
  94. 143.
    Vgl. zu den folgenden Punkten Unger (1998), S. 19 f.Google Scholar
  95. 144.
    SchreyÖgg (2003), S. 563Google Scholar
  96. 145.
    Vgl. Belardo (1998), S. 47Google Scholar
  97. 146.
    Vgl. beispielsweise SchreyÖgg (2003), S. 527, und 552 ff., sowie Steinmann / Schreyögg (2000), S. 460 f.Google Scholar
  98. 147.
    Vgl. Wiegand (1996), S. 154Google Scholar
  99. 148.
    Vgl. bspw. Argyris / SchÖn (1972), S. 18 ff., Amelingmeyer (2004), S. 119, sowie Prange (2003), S. 163. Bei letzterer Quelle sei angemerkt, dass die Autorin den Begriff des Double-Ioop Learnings doppelt belegt; zum einen als “Strategic Change” und zum anderen als „Lernen, zu lernen“.Google Scholar
  100. 149.
    Vgl. hierzu und den folgenden Ausführungen Amelingmeyer (2004), S. 119Google Scholar
  101. 150.
    Vgl. Steinmann / SchreyÖgg (2000), S. 457Google Scholar
  102. 151.
    Vgl. Steinmann / SchreyÖgg (2000), S. 457Google Scholar
  103. 152.
    Vgl. Steinmann / SchreyÖgg (2000), S. 458Google Scholar
  104. 153.
    Teilweise wird dieser Wandel auch als Gamma Change bezeichnet (vgl. Golembievsky / Billingsley / Yaeger (1976) in Levy/Merry (1986), S. 7).Google Scholar
  105. 154.
    Vgl. Staehle (1999), S. 900Google Scholar
  106. 155.
    Lew / Merry (1986), S. 5Google Scholar
  107. 157.
    Vgl. Staehle (1999), S. 901Google Scholar
  108. 158.
    O.V. (1982a), S. 642Google Scholar
  109. 159.
    o.V. (1982), S. 646Google Scholar
  110. 160.
    Vgl. Kleine (1999) S. 175 f.Google Scholar
  111. 161.
    Vgl. Staehle (1999), S. 907Google Scholar
  112. 162.
    Vgl. Engelmann (1995), S. 10Google Scholar
  113. 163.
    Vgl. hierzu und den folgenden Punkten Blumenthal / Haspeslagh (1998), S. 44 ff.Google Scholar
  114. 164.
    Vgl. Staehle (1999), S. 907, S. 930Google Scholar
  115. 165.
    Vgl. Kleine (1999), S. 179Google Scholar
  116. 166.
    Vgl. Binner (1997), S. 3–16Google Scholar
  117. 167.
    Vgl. Gomez/ MÜller-Stewens (1994), S. 141 f.Google Scholar
  118. 168.
    Vgl. hierzu und den folgenden Punkten Gomez / MÜller-Stewens (1994), S. 142 ff.Google Scholar
  119. 169.
    Vgl. bspw. Cummings / Huse (1989), S. 418 ff.Google Scholar
  120. 170.
    Vgl. Imai (1998), S. 50 f.Google Scholar
  121. 171.
    Imai (1998), S. 50 Imai weist in diesem Zusammenhang auf das Parkinsonsche Gesetz hin, das besagt, dass der Niedergang einer Organisation mit der Fertigstellung des Gebäudes, in dem sie untergebracht ist, beginnt. Trotz des eher populärwissenschaftlichen Charakters dieses Gesetzes kann der prinzipiellen Aussage im Rahmen der vorliegenden Arbeit gefolgt werden.Google Scholar
  122. 172.
    So wird an Normstrategien beispielsweise kritisiert, dass sie aufgrund ihres oftmals generischen Charakters die unternehmensinternen und die Bedingungen des Marktumfeldes nicht hinreichend berücksichtigen. Des Weiteren ist die Bestimmung der Ist-Situation in das bei Norm-Strategien oftmals vorgegebene Raster zumeist nur in Extrempunkten möglich; differenziertere Zuordnungen bei „mittleren“ Einordnungen sind oftmals nicht möglich, so dass in diesen Fällen situations-bzw. unternehmensspezifische Lösungsansätze erarbeitet werden müssen. Stellvertretend für diese Kritik siehe Corsten (vgl. Corsten (1999), S. 670), der sich bei der Kritik an Normstrategien insbesondere auf Strategien der Beschaffung bezieht. So stellt folgerichtig Bleicher auch fest, dass Normstrategien ein strukturiertes Denkschema darstellen (vgl. Bleicher (2004), S. 291 f.) und sie damit keine Strategie im engeren Sinne darstellen.Google Scholar
  123. 173.
    Vgl. zu den folgenden Punkten Conner / Lake / Stackmann (2003), S. 119 ff. Es sei an dieser Stelle darauf hingewiesen, dass die Autoren die Begriffe Top-down-und Bot-tom-up-Vorgehen verwenden. Diese Begriffe sind jedoch bezogen auf die vorliegende Arbeit Synonyme für einen revolutionären bzw. einen evolutionären Wandel.Google Scholar
  124. 176.
    Vgl. Levy / Merry (1986) zitiert aus Staehle (1999), S. 907 f.Google Scholar
  125. 179.
    Vgl. Ng (2002), insbesondere S. 7 ff.Google Scholar
  126. 180.
    Zur Diskussion des Zwecks und Inhalts von wissenschaftlichen Bezugsrahmen vgl. bspw. Jacob (1997), S. 23 ff. Es sei angemerkt, dass derartigen Bezugsrahmen oftmals vorgehalten wird, dass sie zu einfach oder zu theoretisch und damit nicht praxisnah sind (vgl. bspw. Victor / Franckeiss (2002), S. 35 und Pascale / Millemann / Gioja (1997), S. 128). Da dem Bezugsrahmen im weiteren Verlauf der Arbeit Erfolgs-und Misserfolgsfaktoren zugeordnet werden, soll dadurch auf der einen Seite ein theoretisch fundierter Rahmen skizziert werden, dessen Praxisnähe jedoch auf der anderen Seite durch Studien sichergestellt wird.Google Scholar
  127. 181.
    Vgl. Frese (2005), S. 585 ff. Dies ist jedoch kein Widerspruch zu den anfangs erwähnten Studien (siehe Kapitel 2.1). In Abhängigkeit davon, ob unternehmensinterne Beteiligte eines Veränderungsprojektes nach den Gründen für ein Scheitern befragt werden, oder ob eine externe Analyse der gescheiterten Projekte vorgenommen wird, werden die Ergebnisse zumeist unterschiedlich sein. Dies ist damit zu erklären, dass insbesondere unternehmenskulturelle Aspekte durch Mitarbeiter eines Unternehmens nur schwer wahrgenommen werden, wenn sie nicht explizit hierauf hingewiesen werden. Denn die Unternehmenskultur, wie in folgenden Kapiteln noch diskutiert wird, verschließt sich oftmals zumindest teilweise einer Betrachtung.Google Scholar
  128. 182.
    Vgl. Doppler / Lauterburg (1995), S. 397Google Scholar
  129. 183.
    Vgl. KrÜger (1994), S. 207, sowie Schreyögg (1995) Letzterer verwendet den Begriff der strategischen bzw. unsichtbaren Barrieren, um darauf hinzuweisen, dass der Abbau dieser Barrieren zum einen eine strategische Herausforderung darstellt, da eine Umstellungsfähigkeit für das Unternehmen zu einer kritischen Ressource wird. Zum anderen verdeutlicht der Begriff der unsichtbaren Barrieren, dass untemehmenskulturbe-dingte Barrieren schwer zu explizieren sind.Google Scholar
  130. 184.
    Vgl. MÜller-Stewens (1995), S. 163Google Scholar
  131. 185.
    Als ein sehr extremes Beispiel sei auf die Erfahrung von IMAI verwiesen, der erhebliche Unterschiede zwischen den Unternehmenskulturen westlicher und japanischer Unternehmen feststellt (vgl. Imai (1998), S. 261 ff.).Google Scholar
  132. 186.
    Vgl. Scholz (1995), S. 13Google Scholar
  133. 187.
    Vgl. Esser (1993), S. 384, sowie FUCHS (2002), S. 4 f.Google Scholar
  134. 188.
    Vgl. hierzu und den folgenden Ausführungen Esser (1993), S. 384Google Scholar
  135. 189.
    Vgl. MÜnch (1982), S. 48 ff.Google Scholar
  136. 190.
    Vgl. Richter (2002), S. 6Google Scholar
  137. 191.
    Vgl. Esser (1993), S. 385Google Scholar
  138. 192.
    Wie dargelegt worden ist, versteht Parsons unter Handeln eine Selektion von Zielen, Mitteln und situationalen Bedingungen. Dies wurde von ihm auch als voluntaristisches Handeln bezeichnet (vgl. Parsons (1937), S. 43 ff. und S. 344 ff.).Google Scholar
  139. 193.
    Vgl. Klein (1996), S. 97Google Scholar
  140. 194.
    Vgl. Esser (1993), S. 400Google Scholar
  141. 195.
    Vgl. MÜnch (1982)Google Scholar
  142. 196.
    Vgl. hierzu und den folgenden Ausführungen MÜnch (2004), S. 75 f.Google Scholar
  143. 199.
    Eigene Darstellung in Anlehnung an MÜnch (2004), S. 78Google Scholar
  144. 200.
    Vgl. hierzu und den folgenden Punkten MÜnch (2004), S. 79 ff.Google Scholar
  145. 201.
    Vgl. Luckmann (1992), S. 4Google Scholar
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    Vgl. Luckmann (1992), S. 48Google Scholar
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    Vgl. Engelmann (1995), S. 43 Es sei darauf hingewiesen, dass Engelmann keine Unterscheidung zwischen primären und sekundären Gestaltungsvariablen macht.Google Scholar
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    Vgl. Paton / Mccalman (2000), S. 30Google Scholar
  149. 205.
    Vgl. Schmidt (1991), S. 18 sowie S. 168 Schmidt weist in diesem Zusammenhang daraufhin, dass ohne Aufgaben keine Organisation notwendig ist.Google Scholar
  150. 206.
    Vgl. Jakob (1980), S. 28 f.Google Scholar
  151. 207.
    Vgl. Jakob (1980), S. 51Google Scholar
  152. 208.
    Vgl. Schulte-Zurhausen (2005), S. 3Google Scholar
  153. 209.
    Vgl. Jakob (1980), S. 46Google Scholar
  154. 210.
    Vgl. Jakob (1980), S. 47Google Scholar
  155. 211.
    Vgl. Jakob (1980), S. 30Google Scholar
  156. 212.
    Vgl. Schmidt (1991), S. 18Google Scholar
  157. 213.
    Vgl. Becker / SchÜtte (1996), S. 52 f. Vertiefend wird der Begriff des Prozesses in Kapitel 2.2.3.1 diskutiert.Google Scholar
  158. 215.
    Vgl. Bleicher (2004), S. 105 Es sei angemerkt, dass die Unternehmensvision als Ausgangspunkt für die Definition von strategischen Zielen nicht unumstritten ist. So sehen beispielsweise Steinle / Bruch die Unternehmensphilosophie,-ethik und-kultur, die sie in einem Leitbild zusammenfassen, als Ausgangspunkt für strategische Ziele (vgl. Steinle / Bruch (1998), S. 285).Google Scholar
  159. 216.
    BOSTON CONSULTING GROUP (1988), S. 7Google Scholar
  160. 217.
    o. V. (2001b), Stichwort „Vision“Google Scholar
  161. 218.
    Von der Unternehmensvision abzugrenzen ist die Unternehmensmission, unter der eine schriftliche Umsetzung der Vision verstanden wird. Synonym hierzu werden oftmals die Begriffe Unternehmensgrundsätze oder-leitlinie verwendet (vgl. Hungenberg (2004), S. 26).Google Scholar
  162. 219.
    Es sei angemerkt, dass einem derartigen Herunterbrechen in der Literatur teilweise nicht gefolgt wird. So wird beispielsweise bei GrOße-Oetringhaus die Unternehmensvision in das Leitbild konkretisiert, welches weiterhin in das Führungssystem operationalisiert wird, aus dem sich Messgrößen ableiten. Derartigen oder ähnlichen Strukturierungen soll im Rahmen der vorliegenden Arbeit jedoch nicht gefolgt werden, da es unklar bleibt, auf welcher Ebene Ziele definiert werden. So besteht beispielsweise in der vom ihm propagierten Struktur das Führungssystem aus 28 Leitlinien, die direkt in Messgrößen quantifiziert werden. Da der Terminus Leitlinie jedoch nicht identisch mit einem Ziel ist, bleibt die Definition von Zielen unklar (vgl. Große-Oetringhaus (1994), S. 84).Google Scholar
  163. 220.
    Vgl. hierzu Kapitel 2.2.2.3.3 Als Beispiel für einen derartigen Einfluss sei auf Goodpaster / Matthews verwiesen, wenn sie als Themenbeitrag zur Diskussion der Frage „Unternehmenspolitik nach Kriterien der Moral?“ hinterfragen, ob Unternehmen ein Gewissen haben können (vgl. Goodpaster / Matthews (1989), insbesodere S. 12 f.).Google Scholar
  164. 221.
    Vgl. Hungenberg (2004), S. 27Google Scholar
  165. 223.
    Es sei an dieser Stelle angemerkt, dass in der betriebswirtschaftlichen Forschung durchaus auch divergierende Meinungen über die Kategorisierung von Zielen existieren. So wurde in der jüngeren Diskussion oftmals die Balanced Scorecard in der praktischen Anwendung und der theoretischen Diskussion als Zielsystem propagiert. Dieses Zielsystem umfasst in seiner ursprünglichen Ausprägung vier unterschiedliche Zielkategorien (vgl. Kaplan / Norton (1997), S. 24 ff.). Da im Rahmen der vorliegenden Arbeit der Fokus jedoch nicht auf die Zieldefinition sondern auf die Umsetzung von Zielen im Rahmen des Change Managements gelegt wird, werden die dargestellten drei Kategorien als ausreichend erachtet. Vgl. zu den folgenden Ausführungen Hahn (1994), S. 61 ff.Google Scholar
  166. 224.
    Vgl. hierzu beispielsweise Hungenberg / Wulf (2003)Google Scholar
  167. 225.
    Vgl. Hungenberg (2004), S. 27, sowie Macharzina (2003), S. 192Google Scholar
  168. 226.
    Vgl. Hungenberg (2004), S. 288Google Scholar
  169. 227.
    Vgl. Chin/ Benne (1975), S. 125 f.Google Scholar
  170. 228.
    Vgl. hierzu und den folgenden Ausführungen Chin / Benne (1975), S. 126 ff. und Schanz (1994), S. 391Google Scholar
  171. 229.
    Vgl. hierzu und den folgenden Ausführungen Chin / Benne (1975), S. 135 ff. sowie Schanz (1994), S. 392Google Scholar
  172. 230.
    Vgl. Chin / Benne (1975), S. 145Google Scholar
  173. 231.
    Vgl. hierzu und den folgenden Ausführungen Chin / Benne (1975), S. 145 ff. und Schanz (1994), S. 392Google Scholar
  174. 232.
    Vgl. Argyle (1990), S. 248Google Scholar
  175. 234.
    Vgl. Giddens (1995), S. 67Google Scholar
  176. 235.
    Gretzinger / Matiaske / Weber (2002), S. 28 f., ursprüngliche Definition ist von Weber (1972), S. 28Google Scholar
  177. 236.
    Vgl. Giddens (1998), S. 136Google Scholar
  178. 237.
    Vgl. KÜpper / Felsch (2000), S. 21Google Scholar
  179. 238.
    Zitiert aus Luckmann (1992), S. 174Google Scholar
  180. 239.
    Unter einer Machtbeziehung wird hierbei der Bedingungs-und Bedeutungsrahmen verstanden, der die Umsetzung der dargestellten Verhaltenbereitschaft in konkretes Handeln verständlich bzw. verstehbar macht (vgl. KÜpper / Felsch (2000), S. 21 f.).Google Scholar
  181. 240.
    Vgl. KÜpper/ Felsch (2000), S. 21Google Scholar
  182. 241.
    Dieser Begriff zeigt damit auf, dass Macht auf Ressourcen unterschiedlichster Art beruht, die knapp und ungleich verteilt sind (vgl. Endruweit/ Trommsdorff (1989), S. 410).Google Scholar
  183. 242.
    Vgl. KÜpper / Felsch (2000), S. 30Google Scholar
  184. 243.
    Vgl. KÜpper / Felsch (2000), S. 30Google Scholar
  185. 244.
    Ein fokales Unternehmen in einem Netzwerk ist ein Unternehmen, dass eine derartige Machtfülle besitzt, dass es das Netzwerk autonom lenken kann ggf. auch gegen die Interessen der Kooperationspartner. Ein Netzwerk, in dem ein derartiges Unternehmen existiert, wird im Folgenden als fokales Netzwerk bezeichnet. Teilweise werden in der Literatur derartige Netzwerke als hierarchische Netzwerke bezeichnet. Dieses ist dadurch definiert, dass ein erkennbarer und i-dentifizierter Netzwerkkoordinator im Netzwerk existiert, so dass eine hierarchische Koordinationsform faktisch Geltung erlangt, aber keine einheitliche Leitung in wirtschaftlichen Angelegenheiten erlangt (vgl. Windeler (2001), S. 43). Als typische Beispiele derartiger Netzwerke nennt Windeler Franchaisingnetzwerke, Netzwerke zwischen Endproduktherstellern und Zulieferern in der Automobilindustrie, Produktions-und Distributionsnetzwerke von Handelshäusern sowie japanische Keiretsu (vgl. Windeler (2001), S. 45).Google Scholar
  186. 245.
    Als Beispiel sei die Volkswagen AG genannt, die einen massiven Preisdruck auf ihre Zulieferer ausübt mit dem Ziel, die eigene Kostenstruktur nachhaltig zu verbessern (vgl. Freitag (2005), S. 36). Ein weiteres Beispiel hierfür sind die unterschiedlichen Umsatzrenditen bei Kfz-Herstellern und Zulieferern zu nennen. So ist zu konstatieren, dass ab Mitte der 80er Jahre die Umsatzrendite bei den Kfz-Herstellern deutlich höher lag (1989: Kfz-Hersteller 5,7 %, Kfz-Zulieferer 4,6 %, volkswirtschaftlicher Durchschnitt 5,2 %) (vgl. Semlinger (2003), S. 41).Google Scholar
  187. 246.
    Vgl. Scholl (1991), S. 20, sowie Krause (2003), S. 98 f. und S. 121Google Scholar
  188. 247.
    Vgl. Kelman (1961), S. 62–71Google Scholar
  189. 248.
    Vgl. Krause (2003), S. 117Google Scholar
  190. 249.
    Vgl. Krause (2003), S. 117Google Scholar
  191. 250.
    Vgl. Krause (2003), S. 117 f.Google Scholar
  192. 251.
    Vgl. Raven (1992), S. 219Google Scholar
  193. 252.
    Vgl. Hungenberg (2004), S. 32 f.Google Scholar
  194. 253.
    Vgl. Macharzina (2003), S. 133Google Scholar
  195. 254.
    Vgl. Bleicher (2004), S. 88 f.Google Scholar
  196. 255.
    Vgl. KÜpper / Felsch (2000), S. 36Google Scholar
  197. 256.
    Vgl. KÜpper / Felsch (2000), S. 33Google Scholar
  198. 257.
    Vgl. Crozier / Friedberg (1979), S. 51 ff, sowie Küpper / Felsch (2000), S. 36Google Scholar
  199. 258.
    Vgl. Neuberger (1996), S. 66Google Scholar
  200. 259.
    Vgl. Freudenberg (1999), S. 14Google Scholar
  201. 260.
    Vgl. Freudenberg (1999), S. 14Google Scholar
  202. 261.
    Es sei angemerkt, dass eine derartige Mikropolitik von wesentlicher Bedeutung in Unternehmen ist. So werden Organisationen zunehmend als politisch bestimmte Gebilde angesehen, die aus unterschiedlichen Interessensgruppen bestehen und mit Hilfe temporärer Koalitionen die weitere Entwicklungsrichtung des Unternehmens bestimmen (vgl. Deeg (2004), S. 189 f. sowie die dort zitierte Literatur). Zur Vertiefung der Unternehmenspolitik im Allgemeinen und der Mikropolitik im Speziellen sei auch auf Sandner (1992), S. 45–72, insbesondere auf S. 56 ff. verwiesen.Google Scholar
  203. 262.
    Vgl. Bachmann (2000), S. 120Google Scholar
  204. 263.
    Vgl. MÜnch (2002), S. 150, sowie Weber (1972), S. 21Google Scholar
  205. 264.
    Vgl. Weber (1972), sowie Esser (1993), S. 337Google Scholar
  206. 265.
    Vgl. Steinmann / LÖhr (1994), S. 106Google Scholar
  207. 266.
    Steinmann / LÖhr (1994), S. 106Google Scholar
  208. 267.
    Vgl. Steinmann / LÖhr (1994), S. 159Google Scholar
  209. 268.
    Vgl. KÜrger (1999), S. 867Google Scholar
  210. 269.
    Vgl. Doppler / Lauterburg (1995), S. 293 Es sei angemerkt, dass die Autoren an dieser Stelle lediglich den verdeckten, passiven Widerstand definieren. In diesem Zusammenhang stellt Klöter fest, dass derartige Widerstände nicht nur auf ein Unternehmen beschränkt sein müssen, sondern auch das Unternehmensumfeld betreffen können, wie Kunden, Lieferanten etc. (vgl. Klöter (1995), S. 27 f.).Google Scholar
  211. 270.
    Vgl. Vahs (1997), S. 20Google Scholar
  212. 271.
    Vgl. Tichy (1995), S. 63Google Scholar
  213. 272.
    Schmidt (1991), S. 25Google Scholar
  214. 273.
    Vgl. Vahs (1997), S. 20Google Scholar
  215. 274.
    KrÜger (1999), S. 875Google Scholar
  216. 275.
    Vgl. KrÜger (1999), S. 874Google Scholar
  217. 277.
    Vgl. zu den folgenden Ausführungen KrÜger (1999), S. 877 ff.Google Scholar
  218. 278.
    Vgl. Osterloh / Frost (2000), S. 180Google Scholar
  219. 279.
    Vgl. Osterloh / Frost (2000), S. 181Google Scholar
  220. 280.
    Vgl. Bogaschewsky / Rollberg (1998), S. 38Google Scholar
  221. 281.
    Ein arbeitsmotiviertes Verhalten eines Akteurs liegt nach Campbell / Converse / Rodgers dann vor, wenn-er sich gerade mit dieser und nicht mit einer anderen Aufgabe bzw. Lösungsmethode auseinandersetzt (inhaltliche Ausrichtung des Verhaltens),-er einen bestimmten Grad an Anstrengungsbereitschaft bzw. Einsatz zeigt (Intensität des Verhaltens) und-er dies über eine bestimmte Zeit hinweg tut (Zeitdauer des Verhaltens) (vgl. Campbell / Converse / Rodgers (1976), S. 65 zitiert aus Gebert / Rosenstiel (2002), S. 43).Google Scholar
  222. 282.
    Vgl. Bogaschewsky / Rollberg (1998), S. 38Google Scholar
  223. 283.
    Vgl. bspw. Holzkamp-Osterkamp, die am Beispiel der nachlassenden Erfolge der Human-Relations-Konzepte aufzeigt, wie eine anfängliche Euphorie und die dadurch induzierte motivierenden Auswirkungen sukzessive zu Gewohnheitsrecht geworden sind, wodurch eine motivierende Wirkung letztendlich langfristig ausblieb (vgl. Holzkamp-Osterkamp (1977), S. 31).Google Scholar
  224. 284.
    Vgl. Kehr / Bles / Rosenstiel (1999), S. 4Google Scholar
  225. 285.
    Vgl. Osterloh / Frost (1997), S. 166Google Scholar
  226. 286.
    Vgl. Voßbein (1987), S. 141Google Scholar
  227. 287.
    Vgl. Osterloh / Frost (2000), S. 193 f.Google Scholar
  228. 288.
    Vgl. Osterloh / Frost (1997), S. 166Google Scholar
  229. 289.
    Vgl. Voßbein (1987), S. 141Google Scholar
  230. 290.
    Vgl. Osterloh / Frost (1997), S. 166Google Scholar
  231. 291.
    Vgl. Osterloh / Frost (2000), S. 193 f.Google Scholar
  232. 292.
    Vgl. Maslow (1977), sowie Bühner (1999), S. 98Google Scholar
  233. 293.
    Vgl. McGregor (1960)Google Scholar
  234. 294.
    Vgl. beispielweise Bogaschewsky / Rollberg (1998), S. 39 ff., Engelmann (1995), S. 59, sowie Schreyögg (2003), S. 221–230Google Scholar
  235. 295.
    Vgl. Herzberg / Mausner / Snydermann (1959), sowie Herzberg (1966) zitiert aus BÜhner (1999), S. 89 f.Google Scholar
  236. 296.
    Vgl. BÜhner (1999), S. 99Google Scholar
  237. 297.
    Vgl. Bogaschewsky / Rollberg (1998), S. 43 f. In diesem Zusammenhang weisen Osterloh / Frost jedoch darauf hin, dass die extrinsischen Motivationsfaktoren trotz allem nicht unterschätzt werden dürfen (vgl. Osterloh / Frost (2000), S. 194).Google Scholar
  238. 298.
    Vgl. Osterloh / Frost (2000), S. 193 f. Zu dieser Erkenntnis gelangen auch Studien zu Human-Relations-Konzepten (vgl. Fußnote 283, Seite 64). Ergebnis derartiger Studien war, dass eine langfristige Motivation lediglich durch „interessante“ Arbeit erreicht werden kann (vgl. Holzkamp-Osterkamp (1977), S. 32).Google Scholar
  239. 299.
    Vgl. Sprenger (2002) zitiert in Schierenbeck (2003), S. 148 Das Beispiel der Incentives weist auf einen weiteren, problematischen Aspekt extrinsischer Motivation hin. In Abhängigkeit davon, auf welcher Leistungsmessung ein extrinsischer Motiva-tor wie beispielsweise ein Leistungslohn basiert, kann dieser auch einen Motivationsverlust zur Folge haben (vgl. Frey (2002), S. 97 ff.).Google Scholar
  240. 300.
    Vgl. bspw. BrandstÄtter / Frey (2004), S. 321 und Gebert / Rosenstiel (2002), S. 66 ff.Google Scholar
  241. 302.
    Vgl. o.V. (1974), S. 574Google Scholar
  242. 303.
    Vgl. Schottlaender (1957), S. 21Google Scholar
  243. 304.
    Vgl. Willeitner (2002), S. 273Google Scholar
  244. 305.
    Vgl. Zand (1977), S. 230Google Scholar
  245. 306.
    Vgl. Luhmann (1973), S. 23 f.Google Scholar
  246. 307.
    Vgl. Matiaske (1999), S. 187 f.Google Scholar
  247. 308.
    Vgl. Apelt (1999), S. 12 f.Google Scholar
  248. 312.
    Es sei darauf hingewiesen, dass sich in diesem Punkt Vertrauen und Macht ähneln. Beide dienen dazu, die Komplexität zukünftiger Handlungsalternativen zu reduzieren, wobei der Begriff des Vertrauens aufgrund des positiven Erwartungswertes stets positiv besetzt ist (vgl. hierzu auch Bachmann / Lane (2003), S. 86). Diese Ähnlichkeit lässt sich auch direkt aus dem AGIL-Schema ableiten; die niedrige Handlungskontingenz bedeutet eine hohe Vorhersagbarkeit der Zukunft, was eine Reduktion der Komplexität zur Folge hat.Google Scholar
  249. 313.
    Vgl. Spieß (2004), S. 215Google Scholar
  250. 314.
    Vgl. Kramer / Tyler (1998), S. 186 ff.Google Scholar
  251. 315.
    Vgl. o.V. (2005), S. 465Google Scholar
  252. 316.
    Vgl. o.V. (2005a), S. 613Google Scholar
  253. 317.
    Vgl. zu dem Begriff des Systemvertrauens auch Luhmann (1973), S. 51 ff.Google Scholar
  254. 318.
    Vgl. Apelt (1999), S. 16 f.Google Scholar
  255. 319.
    Vgl. Payer (2002), S. 32Google Scholar
  256. 320.
    Vgl. Richter (2004), S. 47Google Scholar
  257. 322.
    Vgl. ZÜndorf (1986), S. 40 f.Google Scholar
  258. 323.
    Vgl. Apelt (1999), S. 70Google Scholar
  259. 325.
    Vgl. hierzu auch Nerdinger (1991), S. 131Google Scholar
  260. 327.
    Vgl. Aretz / Hansen (2002), S. 41Google Scholar
  261. 328.
    Vgl. Staehle (1999), S. 497 f.Google Scholar
  262. 329.
    Vgl. Schulte-Zurhausen (2005), S. 240Google Scholar
  263. 330.
    Vgl. Potthast (1981), S. 16Google Scholar
  264. 331.
    Meffert (1998), S. 113Google Scholar
  265. 332.
    Dieser Ansatz ist ein Oberbegriff für vier weitere Ansätze, dem funktionalistischen Ansatz, dem strukturalistisch-funktionalistischen Ansatz, dem historisch-diffusionistischen Ansatz sowie dem ökologisch-adaptionistischen Ansatz. Da im Rahmen der vorliegenden Arbeit eine weitere Unterteilung jedoch nicht zielführend ist, da keinem der beschriebenen Ansätze in Gänze gefolgt wird, werden diese Ansätze nicht weiter diskutiert (vgl. hierzu Dormayer / Kettern (1997), S. 58 ff.).Google Scholar
  266. 333.
    Vgl. Staehle (1999), S. 498Google Scholar
  267. 334.
    Korrespondierend zum ersten Ansatz kann auch dieser Ansatz in weitere Ansätze detailliert werden; diese sind der kognitive Ansatz, der strukturalistische Ansatz, der Äquivalenz-Ansatz sowie der symbolische Ansatz. Da jedoch auch diese Detaillierung im Rahmen der vorliegenden Arbeit nicht zielführend ist, wird sie nicht weiter vorgenommen (vgl. vertiefend hierzu Dormayer / Kettern (1997), S. 58 ff.).Google Scholar
  268. 335.
    Vgl. Staehle (1999), S. 498, sowie Holling / Müller (1993), S. 63Google Scholar
  269. 336.
    Vgl. Schein (1985), S. 14 zitiert aus Schulte-Zurhausen (2005), S. 240Google Scholar
  270. 337.
    Vgl. Schulte-Zurhausen (2005), S. 241Google Scholar
  271. 338.
    Vgl. Schulte-Zurhausen (2005), S. 241Google Scholar
  272. 339.
    Vgl. Schulte-Zurhausen (2005), S. 241Google Scholar
  273. 340.
    Vgl. Doppler (1994), S. 300Google Scholar
  274. 341.
    Vgl. Degener (2003), S. 52Google Scholar
  275. 342.
    Die Unterscheidung nach Integrations-und Differenzierungsperspektive ist ursprünglich eine Unterscheidung bezüglich unterschiedlicher Sichtweisen auf Unternehmenskulturen gewesen. Da jedoch genau eine solche Unterscheidung für den weiteren Verlauf der vorliegenden Arbeit als zielführend erachtet wird, werden die beiden Perspektiven als diametrale Ausprägungen zur Beschreibung von Unternehmenskulturen verwendet. Es sei an dieser Stelle ergänzend darauf hingewiesen, dass ein Unternehmen gleichzeitig Integrations-als auch eine Differenzierungsperspektive aufweisen kann (vgl. Adkins / Caldwell (2004), S. 970); in diesem Fall wird die Einordnung als Zwischenstufe entsprechend der Stärke der Ausprägung der beiden Ausprägungspole vorgenommen.Google Scholar
  276. 343.
    Vgl. HÜther (2003), S. 30Google Scholar
  277. 344.
    Vgl. HÜther (2003), S. 30Google Scholar
  278. 345.
    Vgl. HÜther (2003), S. 34Google Scholar
  279. 347.
    Vgl. bspw. Meffert / Bruhn (2003), S. 640, für einen umfangreichen Überblick über unterschiedliche Kulturdimensionen vgl. Simon (2000), S. 228–272 Es sei jedoch darauf hingewiesen, dass insbesondere in der praxisorientierten Literatur Unternehmenskulturen auch mit deutlich mehr Dimensionen beschrieben werden, wobei es bei einer derartig hohen Dimensionenanzahl dann schwierig wird, Wirkungszusammenhänge oder normative Gestaltungsempfehlungen für anzustrebende Unternehmenskultur zu geben (vgl. bspw. für eine derartig umfangreiche Kulturbeschreibung Hinterhuber (2004), S. 233).Google Scholar
  280. 348.
    Vgl. Bleicher (1991), S. 748Google Scholar
  281. 349.
    Vgl. zu den folgenden Punkten Bleicher (1991), S. 747–757Google Scholar
  282. 350.
    Vgl. Schanz (1994), S. 299 f.Google Scholar
  283. 351.
    Vgl. Schanz (1994), S. 300Google Scholar
  284. 352.
    Vgl. Seyfarth (2002), S. 17, sowie Rohloff (1994), S. 102Google Scholar
  285. 353.
    Vgl. Rohloff (1994), S. 102Google Scholar
  286. 355.
    Als Beispiel für die Dauer einer derartigen Kulturveränderung sei auf eine Fallstudie von Schein verwiesen, bei der ein kultureller Wandel in einem dreijährigen Prozess durchgeführt werden konnte (vgl. Schein (1995), S. 265–292).Google Scholar
  287. 356.
    Vgl. Neubauer (2003), S. 15Google Scholar
  288. 357.
    Vgl. Kroeber/ Kluckhohn (1952), S. 357Google Scholar
  289. 359.
    Vgl. bspw. Deckert (1997). Obwohl hierbei die Geschäftsprozessoptimierung explizit Gegenstand der Ausführungen ist, wird der Begriff des Geschäftsprozesses nicht definiert und diskutiert. Ein weiteres Beispiel hierfür sind die Ausführungen von Griese / Sieber, die zwar die Fragestellung thematisieren, wie ein Prozess methodisch beschrieben werden kann und welche Fragestellungen zu beantworten sind, jedoch ein Prozess im Allgemeinen und ein Geschäftsprozess im Speziellen nicht definiert wird (vgl. Griese /Sieber (2001), S. 42–58).Google Scholar
  290. 360.
    Vgl. Lehner (1999), S. 8Google Scholar
  291. 361.
    Vgl. Lehner (1999), S. 8 f.Google Scholar
  292. 362.
    Vgl. Pfitzinger (1997), S. 13Google Scholar
  293. 363.
    Davenport (1993), S. 5Google Scholar
  294. 364.
    Die Begriffe Prozess und Geschäftsprozess werden in der Literatur häufig nicht unterschieden oder sogar synonym verwendet (vgl. Becker / SchÜtte (1996), S. 52). Obwohl Hansen / Neumann bei ihrer Definition einen Geschäftsprozess definieren, entspricht die Definition doch dem Verständnis eines Prozesses. Diese Interpretation wird auch dadurch untermauert, dass durch die beiden Autoren ein Prozess nicht gesondert definiert wird. Es sei an dieser Stelle aber darauf hingewiesen, dass im Rahmen der vorliegenden Arbeit der synonymen Verwendung von Prozess und Geschäftsprozess nicht gefolgt wird, sondern, wie die folgenden Ausführungen darlegen werden, eine Unterscheidung zwischen den beiden Begriffen herausgearbeitet wird.Google Scholar
  295. 365.
    Vgl. Hansen / Neumann (2001), S. 245Google Scholar
  296. 366.
    Es sei angemerkt, dass Prozesse von Becker/Schütte in ähnlicher Form definiert werden. Vgl. Becker / SchÜtte (1996), S. 466 f.Google Scholar
  297. 367.
    Vgl. Hirschmann (1998), S. 34 f.Google Scholar
  298. 368.
    Vgl. Fuhrmann (1998), S. 22Google Scholar
  299. 369.
    Vgl. Fuhrmann (1998), S. 47Google Scholar
  300. 370.
    Weitere synonyme Begriffe sind „Schlüsselprozesse“ und „Leistungsprozesse“ (vgl. Binner (1997), S. 1–10).Google Scholar
  301. 371.
    Vgl. Hammer / Champy (1996), S. 52Google Scholar
  302. 372.
    Vgl. Knoll (2001), S. 23Google Scholar
  303. 373.
    Vgl. Bea. F.X.; Haas / HAAS (2001), S. 28. Vereinzelt wird anstelle des Begriffs der Kernkompetenz auch der Begriff der spezifischen Kompetenz verwendet (vgl. Benkenstein (2002), S. 126).Google Scholar
  304. 374.
    Vgl. Mirow (2004)Google Scholar
  305. 375.
    Vgl. bspw. Osterloh / Frost (2000), S. 235 sowie S. 247, Harigopal (2001), S. 53, Hayes (2002), S. 54, Philipps (1999), S. 62, Janes / Prammer / Schulte-Derne (2001), S. 16, sowie Engelhardt / Graf / Schwarz (1996), S. 128 Es sei explizit darauf hingewiesen, dass die aufgeführten Arbeiten lediglich einen Ausschnitt ü-ber mögliche Vorgehensmodelle für das Change Management darstellen. Eine Darstellung wesentlicher prozessualer Vorgehensmodelle findet sich im Anhang A.Google Scholar
  306. 376.
    Zu einem ähnlichen Ergebnis eines generalisierten Prozess kommen Cummings / Worley bei der Synthese unterschiedlicher Prozesse organisatorischen Wandels, wobei die beiden Autoren einen wesentlichen Fokus auf Prozesse der Organisationsentwicklung gesetzt haben (vgl. Cummings / Worley (2001), S. 28). Siehe hierzu auch Anhang A. Es sei an dieser Stelle jedoch angemerkt, dass aus streng modell-theoretischer Sicht sogar alle Modelle überführt werden können, da der Prozessschritt „Kontrolle und Institutionalisierung“ inhaltsleer sein können. Ähnliches gilt für den Rücksprung, da auch er prinzipiell zwar eingeplant, nicht jedoch durchführbar sein kann.Google Scholar
  307. 378.
    In der Literatur lassen sich durchaus auch andere Klassifizierungsarten finden. So unterscheidet beispielsweise Tichy die folgenden vier unterschiedlichen Treiber: Umfeld, Wettbewerbsstruktur, Technologien sowie Mitarbeiter (vgl. Tichy (1983) zitiert aus Müller-Stewens / Lechner (2003), S. 550). Kanter / Stein / Jick dagegen unterscheiden die drei Initiatoren Umfeld, Unterschiede in der Lebenszyklusposition verschiedener Geschäfte eines Unternehmens sowie Machtwechsel in der Organisation (vgl. Kanter/ Stein /Jick (1992) zitiert aus Müller-Stewens / Lechner (2003), S. 550).Google Scholar
  308. 380.
    Vgl. IMAI (1998), S. 50Google Scholar
  309. 381.
    Es sei an dieser Stelle angemerkt, dass andere Autoren eine differenziertere Unterscheidung der externen Faktoren vornehmen. So unterscheiden beispielsweise Bronner / Schwaab die fünf externen Ursachen ökologische Umwelt, sozio-kulturelle Umwelt, politisch-rechtliche Umwelt, makroökonomische Umwelt sowie technologische Umwelt (vgl. Bronner / Schwaab (1999), S. 24). Da sich diese fünf Ebenen jedoch vollständig in den in der vorliegenden Arbeit verwendeten Ebenen abbilden lassen, wird eine weitere Differenzierung für nicht zielführend erachtet. Insgesamt sechs Perspektiven unterscheidet dagegen Robbins, aber auch diese lassen sich eindeutig in die aufgezeigten Dimensionen einordnen (vgl. Robbins (2001), S. 629).Google Scholar
  310. 386.
    Vgl. Meister (1999), S. 15Google Scholar
  311. 389.
    Für letzteres Beispiel verwenden die Autoren die Metapher des Tropfens, der ein Fass zum Überlaufen bringt (vgl. Bronner / Schwaab (1999), S. 22).Google Scholar
  312. 390.
    Vgl. KrÜger (1999), S. 868Google Scholar
  313. 391.
    Vgl. hierzu und den folgenden Ausführungen KrÜger (1999), S. 868 Es sei darauf hingewiesen, dass KRÜGER nicht von einer Konfiguration eines AGIL-Schemas sondern von einer Konfiguration von Erfolgsegmenten spricht.Google Scholar
  314. 392.
    Es sei angemerkt, dass sich die Interpretation, was unter einem internen und einem externen Initiator zu verstehen ist, oftmals erheblich unterscheidet (vgl. DEEG (2004), S. 112).Google Scholar
  315. 394.
    Vgl. French / Bell / Zawacki (2000), S. 111. Vgl. hierzu auch den Ausführungen in Kapitel 2.1.3.1Google Scholar
  316. 395.
    Vgl. Klein / Scholl (2004), S. 12 ff. Es sei jedoch angemerkt, dass andere Publikationen eine Unterteilung in weitere Phasen vornehmen. So unterteilen beispielsweise Bea / Haas den Prozess in fünf Stufen (vgl. Bea. F. X.; Haas / Haas (2001), S. 61 f.). Da jedoch der Planungsprozess nicht Gegenstand der vorliegenden Arbeit ist, wird auf eine vertiefende Diskussion unterschiedlicher Planungsprozesse verzichtet.Google Scholar
  317. 396.
    Vgl. bspw. ADAM (1996), Kreikebaum (1997), Schneeweiß (1991/92) und Voigt (1993)Google Scholar
  318. 397.
    Vgl. Al-Ani / Gattermeyer (2001), S. 14 f.Google Scholar
  319. 398.
    Dies wird beispielsweise bei der Analyse der Unternehmenssituation nach Kreikebaum deutlich, wenn in seinem Modell weder politische, noch das Gemeinschaftssystem oder die Unternehmenskultur betreffende Gesichtpunkte in die Analyse mit einbezogen werden (vgl. Kreikebaum (1997), S. 47). Vgl. auch Gälweiler (1981), S. 84 ff. Bei der hier skizzierten Planung wird ebenfalls übertragen auf das AGIL-Schema zunächst auch nur auf die Adaption-Funktion eingegangen.Google Scholar
  320. 399.
    Vgl. Gattermeyer / Neubauer (2000), S. 243Google Scholar
  321. 400.
    Das Prinzip der Darstellung ist an eine Darstellungsform der Enabler und Barrieren von Accenture angelehnt (vgl. hierzu bspw. Al-Ani / Gattermeyer (2001), S. 20). Im Gegensatz zur Originaldarstellung wurde das Prinzip der Darstellung auf die Darstellung des Einflusses der AGIL-Funktionen auf die Soll-Zielsetzung übertragen.Google Scholar
  322. 402.
    Vgl. zu den folgenden Ausführungen Hungenberg (2004), S. 284 ff.Google Scholar
  323. 404.
    Vgl. hierzu bspw. auch Macharzina (2003), S. 205 f.Google Scholar
  324. 405.
    Für einen Überblick über die wesentlichen Formen einer Projektorganisation vgl. bspw. Schulte-Zurhausen (2005), S. 327 ff.Google Scholar
  325. 406.
    Ein derartiges Hilfsmittel ist die Architektur integrierter Informationssysteme (ARIS), sowie die hieraus aufbauenden Planungs-und Analysetools (vgl. bspw. Scheer (1995), insbesondere S. 1—19).Google Scholar
  326. 407.
    Vgl. Osterloh / Frost (2000), S. 232 f., die in diesem Zusammenhang die „Bombenwurfstrategie“ für BPR-Projekte empfehlen und diese Strategie wiederum dadurch gekennzeichnet ist, dass sie Top-down von der Unternehmensführung initiiert wird.Google Scholar
  327. 408.
    Hilfsmittel sind zum Teil der ARIS-Sichten entnommen (vgl. Scheer (1995), S. 12).Google Scholar
  328. 410.
    Vgl. bspw. Dahl (1957), S. 202. Hier werden Machtbeziehungen als Wahrscheinlichkeiten für Handlungen abgebildet (vgl. auch Cartwright (1959), S. 193). Macht wird hier als Funktionen zwischen hemmenden und treibenden Kräften angesehen. Es sei jedoch ergänzend noch auf aktuellere Publikationen der interdisziplinären Sozialforschung verwiesen, bei denen auf Basis einer Netzwerkanalyse Macht in politischen Systemen mit Hilfe empirischer Messungen erhoben wird. Diese Machtbeziehungen bilden jedoch lediglich rationale Machtbeziehungen, wie beispielsweise die Wirtschaftsförderung, ab, so dass eine Übertragung der Ergebnisse auf die Machtverhältnisse in einem Unternehmen nur sehr eingeschränkt möglich ist (vgl. Melbeck (2004)).Google Scholar
  329. 411.
    Als Beispiel für eine derartige Darstellung sei auf Zingel (2004), S. 5 verwiesen, wobei Zingel die Darstellung eher auf Widerstände denn auf Machtbeziehungen anwendet. Dasselbe Prinzip kann jedoch genauso für die Darstellung von Machtbeziehungen angewendet werden.Google Scholar
  330. 413.
    Vgl. hierzu Willeitner (2002), S. 469 ff. Die aufgeführten Punkte sind verkürzt dargestellt. Auch sind einzelne nicht übernommen worden, da sie inhaltlich nicht der Phase der Planung, sondern der Umsetzung, zuzuordnen sind. Es handelt sich hierbei um die Punkte „Gefühl der Dringlichkeit schaffen“ und „Konsolidierung der Verbesserungen und Herbeiführung weiterer Veränderungen“.Google Scholar
  331. 415.
    Vgl. Rohloff (1994), S. 185Google Scholar
  332. 416.
    Vgl. Sathe (1985), S. 382 f.Google Scholar
  333. 417.
    Vgl. zu den folgenden Ausführungen Sathe (1985), S. 381 ff. Es sei darauf hingewiesen, dass die unterschiedlichsten Publikationen mit differierenden Vorgehensmodellen zur Veränderung von Unternehmenskulturen bestehen (vgl. hierzu bspw. Berner (2000b), S. 49 ff.). Hier wird ein eher praxisorientierter Ansatz zur Veränderung von Unternehmenskulturen dargestellt.Google Scholar
  334. 418.
    Vgl. zu den im Folgenden aufgeführten Punkten Sathe (1985), S. 385 ff.Google Scholar
  335. 419.
    Vgl. hierzu auch Neubauer (2003), S. 139Google Scholar
  336. 421.
    Vgl. zu den weiteren Ausführungen MÜller-Stewens / Lechner (2003), S. 591 ff. Es sei jedoch darauf hingewiesen, dass das dargestellte Timing als zu umfangreich für den Rahmen der vorliegenden Arbeit ist, da neben dem operativen Timing innerhalb eines Veränderungsprozesses ergänzend das Timing für das Durchlaufen von Veränderungsvorhaben disku-tiert wird; also beispielsweise das Timing, wann Zyklen revolutionärer Veränderungsvorhaben durchgeführt werden.Google Scholar
  337. 422.
    Es sei angemerkt, dass es in einem anderen Kontext noch weitere Auffassungen bezüglich des Timings existieren. Diese werden im Zusammenhang mit dem Change Management zur Etablierung von Unternehmensnetzwerken in Kapitel 3.5.3.2.2 diskutiert. Des Weiteren wird der Begriff des Timing auch noch im Zusammenhang mit dem Time Based Management in Verbindung gebracht (vgl. bspw. Wildemann (1998), S. 96 f.)..Google Scholar
  338. 423.
    Vgl. MÜller-Stewens / Lechner (2003), S. 596Google Scholar
  339. 424.
    In Anlehnung an Haiss (2000), S. 278Google Scholar
  340. 426.
    Es sei angemerkt, dass die unterschiedlichsten Modelle derartiger Reaktionsschemata existieren (vgl. hierzu bspw. MÜller-Stewens / Lechner (2003), S. 606 ff.).Google Scholar
  341. 427.
    Vgl. MÜller-Stewens / Lechner (2003), S. 593Google Scholar
  342. 429.
    Vgl. bspw. Stein (1998), S. 202. Es sei jedoch an dieser Stelle darauf hingewiesen, dass die Realisierung von Quick Wins nicht zu lasten der Qualität der Umsetzung erfolgen darf. Es ist hierunter demnach nicht eine kurzfristige Erfolgsorientierung zu Lasten einer zukunftsgerichteten Entwicklung zu verstehen (vgl. Osterloh / Frost (2000), S. 256).Google Scholar
  343. 430.
    Vgl. MÜller-Stewens / Lechner (2003), S, 619Google Scholar
  344. 431.
    Vgl. KrÜger (1999), S. 880Google Scholar
  345. 432.
    Vgl. MÜller-Stewens / Lechner (2003), S. 694Google Scholar
  346. 433.
    Steinmann / SchreyÖgg (2000), S. 244Google Scholar
  347. 434.
    Vgl. Cummings / Worley (2001), S. 186Google Scholar
  348. 435.
    Für eine eher an der betrieblichen Praxis orientierten Ausführung zum Wieder-Einfrieren der gewandelten Soll-Situation vgl. bspw. Argyris (1985), S. 331–336Google Scholar
  349. 436.
    Vgl. Staehle (1999), S. 935 f. Es sei an dieser Stelle darauf hingewiesen, dass STAEHLE lediglich eine Ausprägung von hybriden Verlaufsrichtungen darstellt, die Keilstrategie, bzw. seiner Terminologie folgend „from midd-le both ways“.Google Scholar
  350. 437.
    Vgl. für eine ausführliche Diskussion der Strategien bspw. Bach (2000), S. 124–206Google Scholar
  351. 438.
    Vgl. Bach (2000), S. 125Google Scholar
  352. 439.
    Vgl. Osterloh / Frost (2000), S. 232 f.Google Scholar
  353. 440.
    Vgl. Bach (2000), S. 151Google Scholar
  354. 441.
    Vgl. Bach (2000), S. 178Google Scholar
  355. 442.
    Vgl. o.V. (2001b), Stichwort „Gegenstromverfahren“Google Scholar
  356. 443.
    Vgl. Deuringer (2000), S. 45Google Scholar
  357. 444.
    Vgl. Deuringer (2000), S. 45Google Scholar
  358. 445.
    Vgl. Deuringer (2000), S. 46Google Scholar
  359. 446.
    Vgl. Bach (2000), S. 125, 155 und 181 Im Vergleich zur Originalabbildung wurden einzelne Merkmale nicht mit aufgeführt, da sie für den weiteren Verlauf der vorliegenden Arbeit nicht von Belang sind.Google Scholar
  360. 447.
    Vgl. Bach (2000), S. 120 Gegenüber der Originalabbildung wurde das Layout angepasst.Google Scholar
  361. 449.
    Vgl. Al-Ani / Gattermeyer (2001), S. 26Google Scholar
  362. 450.
    o.V. (1982b)Google Scholar
  363. 451.
    Synonym werden in der Literatur teilweise die Begriffe Machtpromotor bzw. Fachpromotor verwendet (vgl. beispielsweise Kandaouroff (1998), S. 173). Diese Einteilung geht auf Witte zurück, wobei er die Terminologie des Promotors anstatt des Sponsors verwendet hat (vgl. Witte (1973) zitiert aus Staehle (1999), S. 974). Es sei an dieser Stelle darauf hingewiesen, dass die Unterteilung teilweise noch durch einen dritten Promotor ergänzt wird, dem Prozess-bzw. Beziehungspromotor, dem es obliegt, den Austausch mit Marktpartnern, externen Beratern oder auch internen Opponenten sicherzustellen (vgl. Staehle (1999), S. 974). Im Rahmen der vorliegenden Arbeit wird dieser weiteren Differenzierung jedoch nicht gefolgt, da aus Sicht des Autors diese Aufgaben lediglich eine spezielle Ausprägung eines Machtpromotors für den Fall ist, dass Fragen von Machtbeziehungen relevant sind, bzw. eines Fachpromotors, wenn inhaltliche oder emotionale Fragestellungen zur Disposition stehen. Zusätzlich sei noch erwähnt, dass in wiederum anderen Publikationen die Sponsoren nicht differenziert werden, sondern alle Sponsoren unter dem Begriff Change Promotoren zusammenge-fasst werden (vgl. Graf / Jordan (2002), S. 240). Dieser Ansatz ist jedoch aus der Sicht des Verfassers zu unspezifisch. Einen umfassenden Überblick über unterschiedliche Rolleneinteilungen hat KLÖTER zusammengestellt, wobei diese Zusammenstellung insbesondere vor dem Hintergrund des Innovationsmanagements erfolgte (vgl. KLÖTER (1995), S. 7).Google Scholar
  364. 453.
    Vgl. Kandaouroff (1998), S. 173Google Scholar
  365. 455.
    Vgl. Nippa (1997), S. 42, sowie Schechtl (1997), S. 109Google Scholar
  366. 458.
    Vgl. Kunze / Sommerlatte (1997), S. 48Google Scholar
  367. 459.
    Vgl. Kandaouroff (1998), S. 198, sowie die Ausführungen in Kapitel 2.3.6Google Scholar
  368. 460.
    Vgl. Champy (1995), S. 16Google Scholar
  369. 461.
    Vgl. Gerpott/ Wittkemper (1996), S. 161 Beispielhaft sei auf ein in der Literatur oft zitiertes Praxisbeispiel für die Bedeutung der Unterstützung der Machtsponsoren verwiesen, dem erfolgreichen Business Process Reengineering bei General Electric Corp. So war in diesem Unternehmen ein wesentlicher Erfolgsfaktor die konsequente Unterstützung des Top-Managements (vgl. Schuler / Jackson (1998), S. 409). Des Weiteren haben sich bei diesem Beispiel zuerst die Führungskräfte gewandelt und konnten somit ein Vorbild für die Mitarbeiter schaffen (vgl. Schuler / Jackson (1998), S. 409). An diesem Beispiel ist zu erkennen, dass eine Unterstützung des Top-Managements insbesondere dann wandlungsfördernd ist, wenn sie aus eigenen Überzeugungen resultiert (vgl. Heinbokel / Schleidt (1993), S. 193).Google Scholar
  370. 462.
    Vgl. Osterloh / Frost (2000), S. 258Google Scholar
  371. 463.
    Vgl. Spalink (1998), S. 110 f.Google Scholar
  372. 464.
    Vgl. Spalink (1998), S. 110 f.Google Scholar
  373. 465.
    Vgl. StÄhli (1998), S. 78Google Scholar
  374. 466.
    Vgl. Theuvsen (1997), S. 111Google Scholar
  375. 467.
    Koreimann (1999), S. 28Google Scholar
  376. 469.
    Vgl. Staehle (1999), S. 974 ff.Google Scholar
  377. 470.
    Vgl. bspw. hierzu Tischler (1999), S. 89–97, o.V. (2001b), Stichwort „Change Agents“, Grote (2001), S. 87 ff., sowie Al-Ani / Gattermeyer (2001), S. 19Google Scholar
  378. 472.
    Vgl. Brehm / Jantzen-Homp (2002), S. 206Google Scholar
  379. 473.
    Vgl. Brehm / Jantzen-Homp (2002), S. 206 ff. Unter einem Projekt wird hierbei ein zeitlich befristetes, zielorientiertes und neuartiges Vorhaben verstanden, welches eine besonders hohe Komplexität aufweist und eine interdisziplinäre Zusammenarbeit von Bereichen erfordert. (vgl. Vahs (2005), S. 92 f. sowie Deutscher Normenausschuss (1980)).Google Scholar
  380. 474.
    Vgl. Kieser / Kubicek (1992), S. 138 f.Google Scholar
  381. 475.
    Vgl. Kieser / Kubicek (1992), S. 139Google Scholar
  382. 476.
    Vgl. BÜhner (1999), S. 231Google Scholar
  383. 477.
    Vgl. BÜhner (1999), S. 232 Für eine vertiefende Darstellung der einzelnen Akteure in Projekten vgl. bspw. Beck (1996), S. 96 ff.Google Scholar
  384. 478.
    Vgl. Antoni / Bungard (2004), S. 160Google Scholar
  385. 479.
    Vgl. Fischer / Wiswede (2002), S. 595Google Scholar
  386. 480.
    Vgl. Kirchler / Schrott (2005a), S. 512 f. Für eine vertiefende Diskussion der Kohäsionstheo-rie vergleiche auch Cartwright (1968)Google Scholar
  387. 481.
    Vgl. Wegge (2004), S. 716Google Scholar
  388. 482.
    Vgl. hierzu und den folgenden Ausführungen Brodbeck / Frey (1999), S. 359Google Scholar
  389. 483.
    Diese umfassen Planungs-, Problemlöse-und Methodenkompetenz sowie ein Wirtschaftlichkeitsdenken. Des Weiteren werden ihr Zeitmanagement, Organisationstalent sowie Improvisati-ons-und Anpassungsgeschick zugeordnet (vgl. Voss/ Eckrich (2003), S. 466).Google Scholar
  390. 485.
    Die Sozialkompetenz umfasst die Führung und Motivation von Mitarbeitern, das Fördern von Teamarbeit, die kommunikative Kompetenz in Einzel-und Gruppengesprächen, Verhandlungen und Präsentationen, die Kooperationsbereitschaft sowie die Konfliktlösekompetenz (vgl. Voss / Eckrich (2003), S. 466).Google Scholar
  391. 486.
    Die persönliche Kompetenz umfasst die Sach-und Zielorientierung, die Entscheidungsfreude, die Offenheit für Neuerungen, Loyalität und Integrität, Durchsetzungs-und Überzeugungsfähigkeit den Vorgesetzten gegenüber genauso wie den Mitarbeitern gegenüber sowie die Dynamik / Eigeninitiative (vgl. Voss/ Eckrich (2003), S. 466). Es sei angemerkt, dass die weitere Unterteilung nicht einheitlich vorgenommen wird. So ist eine weitere, gängige Unterteilung die nach technical skills, conceptual skills sowie interpersonal skills (vgl. Yukl / Fleet (1992) zitiert aus Kaschube / Rosenstiel (2004), S. 565). Diese Unterteilung ist jedoch auch nicht unumstritten, da motivationale und volitionale Aspekte sowie der Aspekt des persönlichen Entwicklungs-und Lernpotenzials fehlt (vgl. Kaschube / Rosenstiel (2004), S. 565 f.). Es sei angemerkt, dass hierin die Begründung liegt, dass das Modell von Voss / Eckrich anstatt des populäreren Modells von Yukl / Fleet gewählt wurde.Google Scholar
  392. 487.
    Vgl. bspw. aus der eher theoretischen Perspektive Kneip (2004), S. 447–455, sowie aus der eher praxisorientierten Perspektive Kesseler / Winkelhofer (2002), S. 69–93Google Scholar
  393. 489.
    Beispielhaft seien die Begriffe des strategischen Faktors (vgl. Steiner (1969) zitiert aus Schädle (2001), S. 102) und des Exzellenzfaktors (vgl. Staerkle / Perich (1987) zitiert aus Schädle (2001), S. 102) aufgeführt.Google Scholar
  394. 490.
    Daniel (1961), S. 116Google Scholar
  395. 491.
    Vgl. Anthony / Dearden / Vancil (1972) zitiert aus Schädle (2001), S. 102Google Scholar
  396. 492.
    Vgl. Rockart (1979), S. 85Google Scholar
  397. 493.
    Vgl. zu den folgenden Punkten Ortmann (1999), S. 21Google Scholar
  398. 494.
    Vgl. Lingenfelder (1990), S. 25Google Scholar
  399. 495.
    Vgl. SchÄdle (2001), S. 102Google Scholar
  400. 496.
    Eine derartige Auffassung zum Begriff des Erfolgs bezogen auf Projekte lässt sich beispielsweise aus der Erfolgsfaktordefinition von Schädle ableiten (vgl. SchÄdle (2001), S. 103).Google Scholar
  401. 497.
    Der Kern der Definition lehnt sich an Schädle an (vgl. SchÄdle (2001), S. 103).Google Scholar
  402. 498.
    Dieser Erfolgsfaktor ist einer von der Unternehmensberatung Cap Gemini Ernst & Young veröffentlichten Studie der fünftwichtigste Erfolgsfaktor (vgl. Cap Gemini Ernst & Young (2003), S. 41). Zu einem ähnlichen Ergebnis kommt auch die Unternehmensberatung Kienbaum (vgl. Kienbaum (1996) zitiert aus Deuringer (2000), S. 28).Google Scholar
  403. 499.
    Vgl. Ortmann (1999), S. 24Google Scholar
  404. 504.
    Die Kriterien lehnen sich an Schädle an (vgl. SchÄdle (2001), S. 104).Google Scholar
  405. 505.
    Dies hat zur Folge, dass beispielsweise die von Knyphausen-Aufsess zusammengetragenen Studien zum Thema „Strategic Change & Renewal“ keine Berücksichtigung fanden, obgleich die Ergebnisse dieser Studien teilweise bedeutende Impulse für weitere Untersuchungen gegeben haben (vgl. Knyphausen-Aufsess (1995), S. 149 ff.).Google Scholar
  406. 508.
    Vgl. SchÄdle (2001), S. 110Google Scholar
  407. 509.
    Vgl. zu der Unterscheidung von qualitativer und quantitativer Datenerhebung beispielsweise Ortmann, der unter dem Stichwort „Präzision“ den Aussagegehalt von Datenerhebungsmethoden diskutiert (vgl. Ortmann (1999), S. 28 ff. und S. 34 ff.).Google Scholar
  408. 510.
    Claßen (2005), S. 75Google Scholar
  409. 513.
    Dieser Misserfolgsfaktor bezieht sich explizit auf Kulturveränderungen (vgl. Berner (2000b), S. 45).Google Scholar
  410. 514.
    Vgl. Meister (1999), S. 34Google Scholar
  411. 515.
    Der Begriff der sach-rationalen Aspekte leitet sich auch dem Change-Management-Schema von Krüger ab, der als oberste Ebene des Change Managements die sach-rationale Dimension definiert (vgl. KrÜger (1999), S. 867). Auch wenn im Rahmen der vorliegenden Arbeit den tieferen Ebenen von Krüger nicht weiter gefolgt wird, da das verwendete Schema differenzierter das Change Management analysiert, entspricht die oberste Ebene der Adaption-Funktion.Google Scholar
  412. 516.
    Beispielhaft für diese Problematik sei die Fragestellungen und den Umfang einer SAP IS-U Einführung bei Energieversorgungsunternehmen hingewiesen, die aufgrund der organisatorischen Konsequenzen einer derartigen Einführung von erheblicher Komplexität ist (vgl. Rinschede (2004), insbesondere S. 3 und S. 20 ff.). Hahn zeigt diesbezüglich prinzipielle Begrenzungsfaktoren auf und verbindet diese mit der betrieblichen Praxis. So unterscheidet er system-und humanbezogene Begrenzungsfaktoren sowie Wirtschaftlichkeitsaspekte, die schon allein die Planung als ein Bestandteil des Change Managements begrenzen (vgl. Hahn (2003), S. 96 ff.).Google Scholar
  413. 517.
    Vgl. Scheer (1995), S. 10, sowie zur Beschreibung der einzelnen Sichten S. 11–89Google Scholar
  414. 519.
    Vgl. Brehm (2001), S. 182 f.Google Scholar
  415. 525.
    Strebel (1996), S. 88 An dieser Studie waren dabei über 200 Manager aus 32 Ländern beteiligt.Google Scholar
  416. 526.
    Vgl. Strebel (1996), S. 88 ff.Google Scholar
  417. 529.
    Dieses Modell ist eine vereinfachte Darstellung der Erkenntnisse von Csikszentmihalyi, der in seinen Untersuchungen die Fähigkeiten eines Menschen Herausforderungen gegenüberstellt hat und zu dem Ergebnis kam, dass Menschen, wenn ihnen Aufgaben (Herausforderungen) gestellt werden, die ihren Fähigkeiten in etwa entsprechen, zu einem „Flow-Effekt“ gelangen, unter dem ein vollständiges Aufgehen in diese Aufgabe verstanden wird. Sind die Anforderungen dagegen zu hoch, tritt eine Beunruhigung und sukzessive auch Stress auf. Sind sie zu niedrig, kommt Langeweile und schlussendlich auch Stress auf (vgl. Csikszentmihalyi (1975) zitiert aus Kirchler / Schrott (2005b), S. 323 f.).Google Scholar
  418. 530.
    Es sei angemerkt, dass eine derartige individuelle Zieldefinition nicht nur aufgrund theoretischer Überlegungen propagiert wird, sondern sich bei einigen Unternehmen auch in der Praxis durchgesetzt hat. So wird bei Xerox Corp. beispielsweise für alle ca. 92.000 Mitarbeiter jährlich ein „blue book“ vereinbart, das die individuellen Ziele für den Mitarbeiter definiert (vgl. Baumgart (2001), S. 158).Google Scholar
  419. 531.
    Vgl. auch Baumgart (2001), S. 158 f.Google Scholar
  420. 532.
    Vgl. Lechler (1997) zitiert aus Engler / Smers (2001), S. 27 f.Google Scholar
  421. 533.
    Vgl. Engler / Smers (2001), S. 27 f.Google Scholar
  422. 535.
    Vgl. StÜbner (1997), S. 85Google Scholar
  423. 536.
    Vgl. StÜbner (1997), S. 85, sowie Stähli (1998), S. 79Google Scholar
  424. 537.
    Vgl. Meister (1999), Anhang A.a.Google Scholar
  425. 538.
    Vgl. Meister (1999), Anhang A.a.Google Scholar
  426. 539.
    Vgl. Conner/ Clements (1998), S. 51Google Scholar
  427. 540.
    Vgl. Gelinas / U. A. (1998), S. 75 f.Google Scholar
  428. 541.
    Vgl. Champy (1995), S. 108 f.Google Scholar
  429. 545.
    Auch wenn dieser Faktor teilweise als Erfolgsfaktor identifiziert wird (vgl. bspw. Vahs / Trautwein (2000) oder Willeitner (2002)), ist er aufgrund seines unspezifischen Charakters im Rahmen der vorliegenden Arbeit nicht gesondert ausgeführt. Vielmehr sind detaillierter die Faktoren, die zu einem Vertrauensaufbau führen, dargestellt („Commitment und Glaubwürdigkeit des Managements“, „Einbeziehung von Betroffenen, „Kommunikation, sowie „Offenes Vorgehen / offene Kommunikation“). Da die Studien jedoch auch zum Ergebnis kamen, dass Vertrauen einen wesentlichen Faktor für den Motivationsaufbau und den Widerstandsabbau darstellt, wird dieser Faktor an dieser Stelle erwähnt (siehe auch Abb. 23, Seite 70).Google Scholar
  430. 546.
    Vgl. Six / Felfe (2004), S. 620Google Scholar
  431. 547.
    Vgl. Mathieu / Zajac (1990) zitiert aus Six / Felfe (2004), S. 627Google Scholar
  432. 548.
    Vgl. neben den zitierten Studien auch Fischer/ Wiswede (2002), S. 319 f.Google Scholar
  433. 549.
    Vgl. Fischer / Wiswede (2002), S. 320 Es sei an dieser Stelle auf die konstituierenden Merkmale von Vertrauen verwiesen. Mit der Identifikation der Erfolgsfaktoren ist damit die Relevanz einzelner aufgeführten Dimensionen aufgezeigt (vgl. Kapitel 2.2.2.3.3, Seite 67).Google Scholar
  434. 550.
    Vgl. auch Fischer / Wiswede (2002), S. 320Google Scholar
  435. 551.
    Vgl. Fischer / Wiswede (2002), S. 320, sowie ausführlicher Fischer / Wiswede (2002), S. 323 f. Fischer führt hierbei unterschiedliche Studien auf, die untersuchten, wann ein Rezipient eine stärkere oder schwächere Interessengebundenheit vermutet.Google Scholar
  436. 552.
    Vgl. bspw. RÖder (1999), S. 126Google Scholar
  437. 553.
    Vgl. Jackson (1983) und Jackson (1984) zitiert aus Semmer / Zapf (2004), S. 798Google Scholar
  438. 554.
    Vgl. Kapitel 2.2.2.3.3 Ergänzend sei darauf hingewiesen, dass die positiven Auswirkungen einer Mitarbeiterpartizipation auch in jüngeren Studien wiederholt bestätigt wurden (vgl. bspw. Benz (2002), S. 221 ff.). Es zeigt sich zudem, dass bereits positive Effekte dadurch erzeugt werden, dass Mitarbeiter informiert werden, ohne in die Bearbeitung direkt involviert zu werden. So entstehen beispielsweise Beziehungskonflikte dadurch, dass Akteure sich nicht wertgeschätzt fühlen, wenn sie über Neuerung im Betrieb nicht informiert werden (vgl. Spieß (2004), S. 227).Google Scholar
  439. 555.
    Vgl. Spieß (2004), S. 221 Es sei angemerkt, dass die Kommunikation damit auch nicht einen Erfolgsfaktor, sondern einen Misserfolgsfaktor darstellen würde, da eine fehlende Kommunikation ein Projekt nicht durchführbar werden lässt.Google Scholar
  440. 556.
    Es sei angemerkt, dass in Studien die Kommunikation zwar als Erfolgsfaktor identifiziert wird, jedoch oftmals auch nur relativ unspezifisch untersucht wurde. So identifiziert beispielsweise die Studie von Röder die Kommunikation als wesentlichen Erfolgsfaktor, jedoch wird dieser Faktor weder in eine Ursachen-Wirkungsbeziehung eingeordnet, noch detailliert betrachtet, sondern lediglich festgestellt „Die Verteilung der Information wird hier als Erfolgsfaktor Kommunikation (63 %) bezeichnet. Sie beinhaltet die Auswahl und Planung von Kommunikationsmittel,-medium und-kanal für die Weiterleitung der Informationen an die am Veränderungsprozeß beteiligten Personen.“ (RÖder (1999), S. 127).Google Scholar
  441. 557.
    Ruppert (1999), S. 539Google Scholar
  442. 558.
    Ein abweichendes Verständnis von Kommunikation hat beispielsweise Benz, der hierunter die institutionalisierte Kommunikation zwischen Management und Belegschaft versteht und basierend hierauf unterschiedliche Einrichtungen aufführt (vgl. Benz (2002), S. 224 ff.).Google Scholar
  443. 559.
    Vgl. McGuire (1969) und McGuire (1985) zitiert aus Fischer / Wiswede (2002), S. 319 ff.Google Scholar
  444. 561.
    So können beispielsweise Massenansprachen zumeist nicht in Einzelgesprächen durchgeführt werden, auch wenn diese gegebenenfalls vorteilhafter wären. Auch kann eine dezentrale Verteilung von Rezipienten einen anderen Kommunikationskanal (schriftlich oder fernmündlich) als eine Kommunikation mit Mitarbeitern vor Ort erfordern. Einen Überblick über die verschiedenen Formen der Kommunikation gibt Rosenstiel. Des Weiteren bewertet er Kommunikationsstrukturen nach den Kriterien „Zentralisation“, „Kommunikationsvorgänge“, „Führung“, „Gruppenzufriedenheit“ und „individuelle Zufriedenheit der Führenden“ (vgl. Rosenstiel (2003), S. 311 f.).Google Scholar
  445. 562.
    Vgl. hierzu und den folgenden Ausführungen Fischer/ Wiswede (2002), S. 324Google Scholar
  446. 563.
    Die Balancetheorie geht u.a. auf HEIDER zurück (vgl. Heider (1946), sowie HEIDER (1958)), wurde dann jedoch von NEWCOMB korrigiert (vgl. NEWCOMB (1959), sowie NEWCOMB (1968)). Die Balancetheorie geht davon aus, dass ein Akteur seine Umwelt nur dann als stabil und spannungsfrei empfindet, wenn sie verschiedenen Beziehungen als ausgeglichen und gelöst empfindet. Ist dies nicht der Fall, wird das System unstabil, da es zu einem Ausgleich und damit einem neuen, stabilen Zustand drängt (vgl. Fischer / Wiswede (2002), S. 206 f.). Diese Theorie beschreibt damit auch einen wesentlichen Faktor für die Motivation von Akteuren, da diese auf Spannungszuständen und Spannungsreduktionen aufbauen (vgl. Weinert (2004), S. 211).Google Scholar
  447. 564.
    Vgl. Fischer / Wiswede (2002), S. 325 ff., sowie die dort zitierten StudienGoogle Scholar
  448. 565.
    Vgl. Schweiger / DeNisi (1991)Google Scholar
  449. 566.
    Vgl. bspw. RÖder (1999), S. 123Google Scholar
  450. 567.
    Vgl. ANTONI / Bungard (2004), S. 171 sowie die dort zitierte LiteraturGoogle Scholar
  451. 568.
    So ist beispielsweise eine Strategie für das Management von Veränderungsprozessen die „Bombenwurf-oder Revolutionsstrategie“ (vgl. Osterloh / Frost (2000), S. 232 ff.). Diese Strategie zeichnet sich unter anderem dadurch aus, dass Veränderungen durch die Unternehmensleitung ausgearbeitet werden und bis zur schlagartigen Implementation geheimgehalten werden. Hierdurch sollen radikale Änderungen und ein Wandel „aus einem Guß“ möglich werden (vgl. OSTERLOH / FROST (2000), S. 236). Wenn nun das Vorgehen während der Konzeptionsphase bereits offen kommuniziert wird, besteht die Gefahr, dass sich Widerstände frühzeitig formieren können oder Ängste von Mitarbeitern aufgrund der Ungewissen zukünftigen Situation geschürt werden.Google Scholar
  452. 569.
    Vgl. zu den folgenden Ausführungen Weinreich (1999), S. 18 ff.Google Scholar
  453. 570.
    Vgl. zu den folgenden Ausführungen Weinreich (1999), S. 19 ff.Google Scholar
  454. 571.
    Vgl. Rosenstiel (2003), S. 236 ff. sowie dort zitierten Studien Die Studien decken sich damit mit den bereits dargestellten Erkenntnissen von Csikszentmihalyi (vgl. hierzu Fußnote 529).Google Scholar
  455. 572.
    Es sei angemerkt, dass die Problematik der Abgrenzung und der Aufgabenzuordnung zum mittleren Management im Rahmen der vorliegenden Arbeit nicht thematisiert werden soll. Diese Problematik ist jedoch nicht unumstritten, wenn beispielsweise Stewart fragt „where does middle management start and end?“ (STewart (1987), S. 385). Ähnliches stellt auch Wagenbach fest „Insgesamt lässt sich festhalten, daß weder theoretisch noch empirisch eine fundierte Wissensbasis über die Aufgaben und Funktionen, die mit einzelnen Managementpositionen verbunden sind, noch über das Arbeitsverhalten von Managern vorliegt. Vor dem Hintergrund dieser immer noch weitreichenden ‚Unwissenheit’ erstaunt es umso mehr, mit welcher Intensität und welchen Anspruch auf Allgemeingültigkeit die Diskussion über die Zukunft des mittleren Managements geführt wird.“ (Walgenbach (1993), S. 192).Google Scholar
  456. 573.
    Vgl. Walgenbach (1993), S. 202 Es sei darauf hingewiesen, dass die Dimensionen nicht unabhängig voneinander sind.Google Scholar
  457. 574.
    Vgl. Walgenbach (1993), S. 207Google Scholar
  458. 576.
    Zur Relativierung der Priorisierung sei angemerkt, dass Ogbonna / Wilkinson in ihren Untersuchungen das Ersetzen von alten Managern als zentral für einen kulturellen Wandel identifiziert haben (vgl. Ogbonna / Wilkinson (2003), S. 1172). Dieser Erfolgsfaktor wird jedoch nicht aufgeführt, da die Publikation von Ogbonna / Wilkinson jedoch nicht den angelegten Kriterien für die Identifikation von Erfolgsfaktoren entspricht. Würde dieser Faktor jedoch trotz allem mit einbezogen, würde das Removal nach Sathe auch als wesentlich priorisiert werden.Google Scholar
  459. 577.
    Vgl. für die unterschiedlichen Funktionen, Modelle und Figuren von Kommunikation beispielsweise Abraham (2003), S. 22–87Google Scholar
  460. 578.
    Vgl. hierzu und den folgenden Ausführungen Hausladen (2001), S. 331 f.Google Scholar
  461. 579.
    Vgl. auch Tischler (1999), S. 203 f.Google Scholar
  462. 581.
    Vgl. Hausladen (2001), S. 328 f.Google Scholar
  463. 582.
    Vgl. Vahs / Trautwein (2000), S. 24Google Scholar
  464. 585.
    Es sei angemerkt, dass diese Modifikation nicht zwangsläufig erst nach der Umsetzung der feingeplanten Schritte erfolgen muss. So weißt der von Hungenberg / Wulff dargestellte Prozess, der die Abhängigkeiten zwischen einer strategischen und einer operativen Planung aufzeigt, bereits im Rahmen der Planung Rücksprünge von der operativen zur strategischen Planung auf (vgl. Hungenberg / Wulf (2003), S. 254).Google Scholar
  465. 586.
    Es sei angemerkt, dass Methoden der Projektanalyse zur Visualisierung und Analyse derartiger Abhängigkeiten eingesetzt werden. Eine verbreitete Technik ist hierbei beispielsweise die Netzplantechnik (vgl. bspw. Klein / Scholl (2004), S. 73 ff.).Google Scholar
  466. 587.
    Vgl. bspw. RÖder (1999), S. 123Google Scholar
  467. 588.
    Vgl. Rinschede (2004), S. 18Google Scholar
  468. 589.
    Es sei bezüglich der Qualifikation angemerkt, dass die mangelhafte Qualifikation von Mitarbeitern noch nach einem temporären Kompetenzdefizit (Mitarbeiter-Fähigkeiten) und einer grundsätzlichen Fehlkompetenz (Mitarbeiter-Missfit) unterschieden werden kann. Diese Unterscheidung ist relevant, da die Lösungsansätze für diese beiden Ursachen unterschiedlich sind. Während im ersten Fall eine fachliche Aus-/ Fortbildung eine geeignete Lösung darstellt, ist im letzteren Fall der Austausch der betroffenen Mitarbeit empfehlenswert (vgl. Wolff (1998), S. 297).Google Scholar
  469. 591.
    Vgl. zu den folgenden Ausführungen auch Picot / Reichwald / Wigand R. (2003), S. 80 ff.Google Scholar
  470. 592.
    Vgl. Rockart (1986) zitiert aus Picot / Reichwald / Wigand R. (2003), S. 81Google Scholar
  471. 593.
    Picot / Reichwald / Wigand R. (2003), S. 82Google Scholar
  472. 594.
    Vgl. Antoni / Bungard (2004), S. 160 sowie die dort zitierten Studien Es sei angemerkt, dass andere Publikationen pauschal feststellen, dass heterogene Gruppen effektiver sind, gleichzeitig jedoch auch darauf hinweisen, dass das Konfliktpotenzial bei diesen Gruppen höher ist. Es ist jedoch nicht transparent, auf Basis welcher empirischer Erkenntnisse derartige Aussagen getroffen werden (vgl. bspw. Weinert (2004), S. 406). In diesem Zusammenhang stellt Frese fest, dass die unterschiedlichsten Publikationen auf dem Gebiet der Gruppenarbeit zu den unterschiedlichsten, sich oftmals auch widersprechenden Ergebnissen gelangen, so dass ein Rückgriff auf ein empirisch gesichertes Wissen nur bedingt möglich ist (vgl. Frese (2005), S. 385).Google Scholar
  473. 595.
    Unter einer Gruppensynergie wird verstanden, wenn die Gruppe mehr als die Summe ihrer Mitglieder oder besseres als ihr bestes Mitglied leistet (vgl. Brodbeck / Frey (1999), S. 367).Google Scholar
  474. 596.
    Vgl. Brodbeck/ frey (1999), S. 367Google Scholar
  475. 597.
    Vgl. zu den folgenden Ausführungen Hackman (1990), S. 499 ff.Google Scholar
  476. 599.
    Vgl. Cap Gemini Ernst & Young (2003) In dieser Studie wurden knapp 100 Unternehmen umfangreich analysiert; die analysierten Unternehmen decken dabei eine große Zahl von Branchen ab und generierten zum Großteil (> 2/3) einen Umsatz von mehr als 1 Mrd. € pro Jahr.Google Scholar
  477. 600.
    Vgl. CAP GEMINI ERNST & YOUNG (2003), S. 32Google Scholar
  478. 601.
    Vgl. CAP GEMINI ERNST & YOUNG (2003), S. 27 ff.Google Scholar
  479. 602.
    CAP GEMINI ERNST & YOUNG (2003), S. 29Google Scholar

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