Kennzahlen und Kennzahlensysteme im Management des öffentlichen Beschaffungsmarketings

Auszug

Kennzahlen und Kennzahlensysteme sind in der betriebswirtschaftlichen Praxis schon lange und weit verbreitet (MERKLE 1982, S. 325, PROBST 2001, S. 50, WEBER/ SCHÄFFER 1998, S. 347). In letzter Zeit hat ihre Bedeutung im Rahmen des Qualitätsmanagements und des Performance Measurements — mit seinem bekanntesten Vertreter der Balanced Scorecard — wieder zugenommen (GEISS 1986, S. 13, WEBER 2002, S. 186). Die Vorteile dieser beiden Instrumente sind sehr weitreichend und werden daher häufig in der Beschaffung eingesetzt (ARNOLDS/HEEGE/TUSSING 2001,S. 4534, ARNOLD 1997, S. 228ff, NÜCHTER 1999, S. 692, REINSCHMIDT 1989, S. 6+170). Kennzahlen und Kennzahlensysteme können komprimiert über komplexe Sachverhalte informieren und große Datenmengen übersichtlich zusammenfassen, um ihren Adressaten einen schnellen aussagekräftigen Überblick zu vermitteln (BOTTA 1997, S. 16, GLADEN 2001, S. 12f, MARLEAUX 1997, S. 15). Sie können prägnante, schnell interpretierbare und verständliche Informationen bereitstellen und Transparenz schaffen (KERN 1991, S. 44f, PREISSNER 2002, S. 45f, WEBER 2002, S. 213). Dabei können sie adressatengerecht ausgestaltet werden, so dass sie sich sowohl für den Informationsbedarf von Vorgesetzten als auch von öffentlichen Beschaffern eignen. Sie können durch die vermittelten Informationen ausgeprägteres Wirtschaftlichkeitsdenken fördern. Ferner beeinflussen Kennzahlen und Kennzahlensysteme das Verhalten ihrer Anwender und eignen sich dadurch zur Steuerung des öffentlichen Beschaffungsmarketings (“What gets measured is what gets managed and improved) (BOGAN/ENGLISH 1994, S. 44, GENTNER 1994, S. 80, KRAHE 1999, S. 116).