Beziehungsmanagement als neue Herausforderung

Berry wendete den Begriff Relationship Marketing erstmals in der Dienstleistungsbranche an und verstand hierunter “[...] attracting, maintaining and — in multi-service organiziations — enhancing customer relationships.” Vgl. Berry (1983), S. 25. Die Begriffe „Relationship Marketing“ und „Beziehungsmarketing“ sollen im Folgenden synonym verwendet werden. Zu einer übersicht über die Entwicklung des Relationship Marketing und die bisher untersuchten Forschungsrichtungen vgl. Kapitel 2.2.Google Scholar

Gemäß Diller bezeichnet Beziehungsmanagement die „aktive und systematische Analyse, Selektion, Planung, Gestaltung und Kontrolle von Geschäftsbeziehungen im Sinne eines ganzheitlichen Konzeptes von Zielen, Leitbildern, Einzelaktivitätnen und Systemen“. Beziehungsmarketing stellt demnach nur eine Unterkategorie des Beziehungsmanagement dar. Vgl. Diller (1995), S. 442.Google Scholar

Vgl. Bliemel et al. (2004), S. 3; Hansen (2000), S. 415 ff.; Hennig-Thurau/Hansen (2000), S. 3. Gemäß Dowling entstand das Customer Relationship Management an zwei Orten, zum einen in den USA und zum anderen in Skandinavien und Nord-Europa. Während in den USA die Entwicklung technologiegetrieben war (z. B. durch das Bilden von statistischen Algorithmen), lag der Schwerpunkt in Skandinavien/Nord-Europa auf dem Verständnis der Kundenbedürfnisse. Vgl. Dowling (2002), S. 87 ff. sowie Schultz (2000), S. 11.Google Scholar

Eine Beziehung besteht aus einer Folge von inhaltlich zusammenhängenden, d. h. nicht zufälligen Interaktionen zwischen den Beziehungspartnern. Vgl. Bruhn/ Eichen (2007), S. 226; Meyer/Kantsperger/Schaffer (2006), S. 69. Zu einer ausführlichen Herleitung einer Definition von Beziehungen und Marke-Kunden-Beziehungen im Speziellen vgl. Kapitel B 2.8 und 3.5.Google Scholar

Aufgrund der höheren Sicherheit zukünftiger Käufe durch die gebundenen Kunden und die dadurch gemachten Erfahrungen bzgl. des Kaufverhaltens, ist es dem Anbieter möglich, (saisonale) Variationen in der Nachfrage besser vorherzusagen und dementsprechend die erforderlichen Produktionskapazitäten zu planen. Vgl. Han/ Wilson/ Dant (1993), S. 335.Google Scholar

Vgl. Boles/ Barksdale Jr./ Johnson (1997), S. 255; Bruhn (2001), S. 3.Google Scholar

Vgl. Diller (1995), S. 445 f.; Lohtia/Krapfel (1994), S. 7.Google Scholar

Vgl. Burmann/ Wenske (2005), S. 4 f.Google Scholar

Das gezeigte Beispiel entstand aus Scanner-Panel-Daten von drei Produktkategorien bei Verbrauchsgütern. Die Personen wurden nach 15 bis 24 Monaten erneut kontaktiert, um die Abwanderungsrate sowie den Share of Wallet zu ermitteln. Vgl. TNS Emnid (2002), S. 26. Die Stärke der Marke-Kunden-Beziehung wurde über das „Conversion Model“ von Hofmeyr/Rice ermittelt. Vgl. hierzu auch Hofmeyr/Rice (2000), S. 26 ff.Google Scholar

Vgl. Hadwich (2003), S. 2.Google Scholar

Gemäß Hadwich besteht die Beziehungsqualität aus den beiden Dimensionen Vertrautheit und Vertrauen und wird über die Indikatoren Persönliche und Fachliche Vertrautheit (Vertrautheit) sowie Wohlbefinden, Fairness und Vertrauenswürdigkeit (Vertrauen) operationalisiert. Vgl. Hadwich (2003), S. 112 f.Google Scholar

Hadwich legt dem Konstrukt Kundenbindung nur die intentionale Definition der Kundenbindung zugrunde. Die faktische Kundenbindung (z. B. tatsächlicher Wiederkauf) subsumiert er unter der Größe „Ökonomischer Erfolg“, auf den die Beziehungsqualität ebenfalls einen positiven und signifikanten Einfluss (Signifikanzniveau von 5 Prozent) hat. Der Ökonomische Erfolg wird über den statischen Kundenumsatz operationalisiert. Vgl. Hadwich (2003), S. 71 ff., S. 159 ff. und S. 163 f.Google Scholar

Vgl. Hadwich (2003), S. 159 ff.Google Scholar

Vgl. Reichheld/Detrick (2003), S. 24. Im Rahmen verschiedener Studien in einer großn Anzahl unterschiedlicher Industrien konnte die Unternehmensberatung Bain & Company nachweisen, dass eine Steigerung der Kundenbindung um 5 Prozent zu Gewinnzuwächsen in Höhe von 25 bis 100 Prozent führt. Vgl. z. B. Reichheld/Markey Jr./Hopton (2000), S. 135; Reichheld/Sasser Jr. (1990), S. 105 ff.Google Scholar

Vgl. Bruhn (2001), S. 3 f.Google Scholar

Je mehr Erfahrungen ein Unternehmen mit den Kunden sammelt, desto effizienter kann deren Bearbeitung erfolgen und die Durchsetzung eines Preispremiums ist im Verlauf einer Kundenbeziehung eher durchführbar. Des Weiteren sinken ebenfalls die Kosten der Neukundenakquisition, da die gebundenen Kunden durch (kostenlose) Weiterempfehlungen neue Kunden anwerben. Den sinkenden Kosten stehen steigende Erlöse durch eine höhere Kauffrequenz der Kunden gegenüber. Vgl. Reichheld/ Sasser Jr. (1990), S. 106 ff.; Reichheld (1993), S. 70 f.Google Scholar

Vgl. hierzu ausführlich Reichheld (2006).Google Scholar

Reichheld versteht unter der Loyalität “[...] the willingness of someone — a customer, an employee, a friend — to make an investment or personal sacrifice in order to strengthen a relationship”. Es bedeutet demnach für ihn mehr als reines Wiederkaufverhalten. Vgl. Reichheld (2003), S. 48.Google Scholar

Vgl. Reichheld (2006), S. 73 ff.Google Scholar

Vgl. zu den Begriffen Ge-und Verbundenheit ausführlich Eggert (2000), S. 126; Bliemel/Eggert (1998), S. 39; Nießng (2006), S. 18 ff.; Weinberg/Diehl (2001), S. 28 f.Google Scholar

Vgl. Gwinner/ Gremler/ Bitner (1998). Die qualitative Studie fand in Form von Tiefeninterviews mit 21 Konsumenten von Dienstleistungsanbietern statt, während die quantitative Studie eine Stichprobengröße von 299 Personen mit einer starken Beziehung zu einem Dienstleistungsanbieter umfasste. Die Stäkke der Beziehung wurde durch eine direkte Beurteilung der Kunden auf einer Skala von 1 = Sehr schwache Beziehung bis 7 = Sehr starke Beziehung erfasst. Nur die Personen, die mit einem Wert von 4 oder mehr geantwortet hatten, wurden in die Befragung aufgenommen. Vgl. Gwinner/Gremler/Bitner (1998), S. 103 und 107.Google Scholar

Klingenberg konnte hingegen im Rahmen ihrer qualitativen Studie zu den Nutzen einer Beziehung aus Kundensicht sieben Nutzenarten identifizieren: Reduziertes Risiko, Kognitives Gleichgewicht, Kognitive Entlastung, Transaktionskosten-Ersparnisse, Preis-und Leistungsvorteile, Maßgeschneiderte Problemlösungen sowie Soziale Unterstützung durch den Anbieter. Diese Nutzenarten können jedoch z. T. unter den drei von Ginner/Gremler/Bitner identifizierten Nutzenarten subsumiert werden. Das Reduzierte Risiko ist in den „confidence benefits“ enthalten, die Transaktionskosten-Ersparnisse, Preis-und Leistungsvorteile sowie Maßeschneiderten Problemlösungen sind den „special treatment benefits“ zuzurechnen und die Soziale Unterstützung durch den Anbieter zählt zu den „social benefits“. Vgl. Klingenberg (2000), S. 93 ff.Google Scholar

Vgl. Gwinner/ Gremler/ Bitner (1998), S. 104 ff.; Sheth/Parvatiyar (2000), S. 179 f.Google Scholar

Vgl. Klingenberg (2000), S. 36 f. und die dort aufgeführte Literatur sowie Meyer/Kantsperger/Schaffer (2006), S. 75.Google Scholar

Vgl. Morgan/ Hunt (1994), S. 25 ff.Google Scholar

Vgl. Gwinner/ Gremler/ Bitner (1998), S. 108 f. Die Loyalität wurde durch den Gebrauch alternativer Service-Anbieter abgefragt und korreliert mit einem Wert von r = 0,33. Die Wahrscheinlichkeit der Beziehungsfortführung wird durch das Wechselverhalten der Kunden dargestellt und korreliert mit r = 0,33.Google Scholar

Vgl. Gwinner/ Gremler/ Bitner (1998), S. 110. Die ebenfalls signifikante Korrelation mit der Loyalität (r = 0,23) und der Wahrscheinlichkeit der Beziehungsfortführung (r = 0,20) ist etwas geringer als die der „confidence benefits“. Vgl. Gwinner/Gremler/Bitner (1998), S. 109.Google Scholar

Vgl. Gwinner/ Gremler/Bitner (1998), S. 108 f.Google Scholar

Vgl. hierzu ausführlich Piontkowski (1976), S. 188 ff. Die sozialen Motive, d. h. die Bedürfnisse nach Zuneigung, Liebe und Geltung nehmen in der Motivationshierarchie nach Maslow die drittwichtigste Priorität nach biologischen und Sicherheitsbedürfnissen ein. Vgl. hierzu Weinberg/Terlutter (2003), S. 47.Google Scholar

Vgl. Klingenberg (2000), S. 62 f.Google Scholar

Vgl. Sheth/ Parvatiyar (2000), S. 171ff. sowie Gwinner/Gremler/Bitner (1998), S. 104 ff.Google Scholar

Vgl. Clark/ MARTIN (1994), S. 4; Klingenberg (2000), S. 67 ff.Google Scholar

Vgl. Gwinner/ Gremler/ Bitner (1998), S. 104 ff. Die “special treatment benefits” korrelieren am wenigsten mit der Loyalität (r = 0,10) und der Wahrscheinlichkeit der Beziehungsfortführung (r = 0,15). Diese Korrelationen sind aber dennoch signifikant.Google Scholar

Vgl. Gwinner/ Gremler/ Bitner (1998), S. 104 f. Die Zeitersparnis kann als eine Reduktion der Transaktionskosten angesehen werden, unter denen sowohl monetäre Kosten als auch die eingesetzte Zeit und die aufgewendeten Mühen des Konsumenten in der Beziehung zu subsumieren sind. Einflussfaktoren auf die Transaktionskostenersparnis stellen das einer Beziehung inherente spezifische Wissen, die endogene Unsicherheit sowie die Häufigkeit der Transaktionen dar. Vgl. hierzu ausführlich Klingenberg (2000), S. 46 ff. sowie zu dem Transaktionskostenansatz Coase (1937); Picot/Dietl (1990); Williamson (1996).Google Scholar

Vgl. Peterson (1995). Da sich die Studie von Gwinner/Gremler/Bitner eher auf unstrukturierte, d. h. spontane Preisnachlässe bzw. Sonderbehandlungen bezieht, verwunderte die geringe Priorität der „special treatment benefits“ nicht. Kunden erscheint in diesem Zusammenhang der Aufbau von Vertrauen und einer persönlichen Beziehung mit den Mitarbeitern des Unternehmens wichtiger als das Potenzial, einen gelegentlichen Preisnachlass oder einen besonderen Service zu erhalten. Vgl. Gwinner/Gremler/Bitner (1998), S. 110.Google Scholar

Vgl. Peterson (1995), S. 280.Google Scholar

Vgl. Klingenberg (2000), S. 55 ff.Google Scholar

Kunden in einer langfristigen Beziehung haben bspw. einen geringeren Kontrollaufwand, da sie wissen, dass sie sich auf die Qualität der Leistungen verlassen können. Vgl. Han/ WILSON/ Dant (1993), S. 332. Zum kognitiven Gleichgewicht als Nutzen von Treue vgl. Klingenberg (2000), S. 40 ff.; Sheth/Parvatiyar (2000), S. 180 f. Diese Gründe werden von Gwinner/Gremler/Bitner im Rahmen ihrer Studie nicht erhoben.Google Scholar

Insbesondere die Strategie des Ignorierens von neuen oder alternativen Marken bewirkt eine Bindung an eine oder wenige Marken. Die dadurch entstehende Vertrauensbeziehung entlastet den Kunden von langwierigen Entscheidungen. Vgl. Rudolph/ Schweizer (2003), S. 27 sowie Kapitel 1.2.Google Scholar

Vgl. z. B. Bruhn (2001), S. 253; Hennig-Thurau/Hansen (2000), S. 12 f.; Wirtz (1999), S. 382.Google Scholar

Vgl. Bruhn/ Hennig-Thurau/ Hadwich (2004), S. 393.Google Scholar

Vgl. Bruhn/ Eichen (2007), S. 222.Google Scholar

Vgl. Meffert (2004), S. 148.Google Scholar

Vgl. Amine (1998), S. 305 ff.; Dowling (2002), S. 95; Hess/Story (2005), S. 314.Google Scholar

Vgl. Barnes (2003), S. 178; Liljander/Strandvik (1995), S. 154.Google Scholar

Vgl. im Folgenden Barnes (2003), S. 183 ff.Google Scholar

„Our Mission is to Improve the Lives of Women, Globally.“ Avon (2008), o. S. Die Avon Foundation stellt zahlreiche Broschüren zur Aufklärung und den Möglichkeiten der Vorsorge und Früherkennung von Brustkrebs zur Verfügung und unterstützt Plakatkampagnen, Events, Internet-Angebote sowie Brustkrebsinitiativen finanziell.Google Scholar

Vgl. Pampers (2008), o. S.Google Scholar

Vgl. Bruhn (2001), S. 252; O’Malley/Tynan (1999), S. 588; Wirtz (1999), S. 382.Google Scholar

Vgl. hierzu Bruhn/ Hennig-Thurau/ Hadwich (2004), S. 394 ff.Google Scholar

Diese Auffassung vertritt u. a. Bruhn (2004).Google Scholar

Vgl. für diese Annahme u. a. Aaker/ Fournier/ Brasel (2004); Bruhn/Hennig-Thurau/Hadwich (2004); Fournier (1998).Google Scholar

Vgl. Bengtsson (2003), S. 154 ff.; Dowling/Uncles (1997), S. 72; Dowling (2002), S. 89 ff.; Possekel/Olavarria-Berger/Jenner (1994), S. 223.Google Scholar

Vgl. Jackson (1985), S. 121.Google Scholar

Vgl. Fournier/ Yao (1997), S. 451 ff.Google Scholar

Vgl. Uncles/ Ehrenberg/ Hammond (1995) und die dort angegebene Literatur. Berman gibt einen überblick über Studien, die die Effektivität von Loyalitäts-Programmen kritisieren. Vgl. Berman (2006), S. 127 f.Google Scholar

Vgl. Liljander/ Strandvik (1995), S. 159; Peterson (1995), S. 279.Google Scholar

Vgl. Dowling/ Uncles (1997), S. 74. Peterson geht sogar einen Schritt weiter und beschreibt das Verhalten der Kunden als promiskuitiv. Vgl. Peterson (1995), S. 279.Google Scholar

Vgl. Dowling/ Uncles (1997), S. 72.Google Scholar

Vgl. Jackson (1985), S. 122 ff. Die Wechselkosten werden durch beziehungsspezifische Investionen (z. B. Geld oder Zeit), die wahrgenommene Entscheidungsunsicherheit, die Marktdynamik oder durch vom Anbieter induzierte Änderungen (z. B. Aufbau von Kauf erleichternden Systemen) beeinflusst. Vgl. Jackson (1985), S. 124 ff.Google Scholar

Vgl. Peterson (1995), S. 279.Google Scholar

Vgl. Berman (2006), S. 141 f.Google Scholar

Fournier/ Dobscha/ Mick (1998), S. 44.Google Scholar

Bruhn/Eichen führen hierzu an, dass „[...] für jedes Konsumgut eine Kosten-Nutzen-überlegung hinsichtlich der Vorteilhaftigkeit von Marke-Konsumenten-Beziehungen durchzuführen [ist]“. Bruhn/ Eichen (2007), S. 250.Google Scholar

Eine Interaktion beinhaltet jeden Kontakt zwischen den Beziehungspartnern, der in einem eindeutig definierten Zeitraum den Austausch bestimmter Inhalte (z. B. Austausch von Informationen oder Leistungen) bezweckt. Das Verhalten der beiden Beziehungspartner ist voneinander abhängig. Vgl. Asendorpf/ Banse (2000), S. 3; Bruhn/Eichen (2007), S. 226.Google Scholar

Vgl. Bengtsson (2003), S. 154 ff.; Possekel/Olavarria-Berger/Jenner (1994), S. 223.Google Scholar

Vgl. Grönroos (1990), S. 5; Possekel/Olavarria-Berger/Jenner (1994), S. 221 f.; Plinke (1989), S. 307 f.Google Scholar

Vgl. Bruhn/ Eichen (2007), S. 227.Google Scholar

Vgl. Link (1999), S. 75.Google Scholar

Vgl. Oschmann (2005), S. 15.Google Scholar

Vgl. Bruhn (2001), S. 252 f. Gemäß Meffert/Bruhn ist “ein entscheidendes Kriterium zur Differenzierung von Dienstleistungen und Arbeits-bzw. Erstellungsleistungen die Tatsache [ist], dass das Objekt oder der Mensch, an dem sich die Leistungsfähigkeit konkretisiert, stets ein externer, also außerhalb des Verfügungsbereichs der leistungsanbietenden Dienstleistungsunternehmung befindlicher Faktor ist”. Meffert/Bruhn (2006), S. 65.Google Scholar

Vgl. Bhattacharya/ Bolton (2000), S. 330 f. Insbesondere das Internet bietet den Unternehmen die Möglichkeit, mit ihren Kunden zu interagieren. Vgl. hierzu ausführlich Hoffman/Novak (1996).Google Scholar

Vgl. Heinbockel (2006), S. 20; O. V. (2006b), S. 22.Google Scholar

“Hier bekommt man sofortiges Feedback auf neue Produkte”, meint bspw. der Frosta Marketing-Vorstand Felix Ahlers. „Turn a Brand into a Place — eine Marke in einen Ort verwandeln“ beschreibt Richard Lanczmann das Konzept der „Chiquita Fruit Bar“. Auch Martin Mischel, Vorstand für Vertrieb und Marketing bei Nordmilch, erklärt, dass die „Milram’s Milk & More Shops“ den Erlebnisraum der Marke darstellen und das Image der Dachmarke Milram verstärken. Vgl. Heinbockel (2006), S. 20.Google Scholar

Vgl. Kirchner (2001), S. 68.Google Scholar

Vgl. Burmann/ Meffert (2005a), S. 65 ff. Zum Zusammenhang zwischen der Interaktionsintensität und dem Vertrauen vgl. Petermann (1996).Google Scholar

Vgl. z. B. Hartmann/ Kreutzer/ Kuhfu (2004), S. 125 ff.; Hippner/Rentzmann/Wilde (2006), S. 65 ff.; Shumacher (2005), S. 91 ff.Google Scholar

Vgl. Schumacher/ Meyer (2004), S. 173.Google Scholar

Zum innengerichteten Markenmanagement im Rahmen der identitätsbasierten Markenführung vgl. ausführlich Zeplin (2006). Eine Spezialisierung des innengerichteten Markenmanagements auf die Absatzmittler eines Unternehmens hat Maloney durchgeführt. Vgl. Maloney (2008).Google Scholar

Vgl. Hartmann/ Kreutzer/ Kuhfuß(2004), S. 135.Google Scholar

Vgl. Barnes (2003), S. 184.Google Scholar

Vgl. Barnes (2003), S. 185.Google Scholar

Vgl. SCHUMACHER (2005), S. 91.Google Scholar

Unter einer Beschwerde sollen in Anlehnung an die TARP-Studie sämtliche mündliche oder schriftliche Äußerungen von Unzufriedenheit in Bezug auf den Kauf oder Gebrauch eines Produktes oder einer Dienstleistung verstanden werden. Vgl. Tarp (1979), S. ES-1 sowie Kapitel B 5.1.Google Scholar

Vgl. Stauss/ Seidel (2007), S. 33 ff.Google Scholar

Blodgett/ Wakefield/ Barnes (1995), S. 39.Google Scholar

Palmer/ Beggs/ Keown-Mcmullan (2000), S. 517.Google Scholar

Diese Studie wurde 1979 vom Technical Assistance Research Programs Institute (TARP) im Auftrag des United States Office of Consumer Affairs durchgeführt. Im Jahr 1986 erfolgte eine Aktualisierung der Ergebnisse. Vgl. TARP (1979); TARP (1986).Google Scholar

Vgl. hierzu TARP (1979), S. ES-4 ff.Google Scholar

Sowohl bei einem potenziellen finanziellen Verlust in Höhe von 1 bis 5 Dollar als auch in Höhe von über 100 Dollar gaben die Befragten, die eine Beschwerde gegenüber dem Unternehmen geäußert hatten, eine höhere Wiederkaufintention an. Vgl. TARP (1979), S. ES-5.Google Scholar

Die nicht zufrieden gestellten Beschwerdeführer wiesen eine um ungefähr 10 Prozentpunkte höhere Wiederkaufintention auf als die Personen, die sich nicht beschwerten (Nicht-Beschwerdeführer). Vgl. TARP (1979), S. ES-5.Google Scholar

Vgl. Nyer (2000).Google Scholar

Vgl. Nyer (2000), S. 15 f.Google Scholar

Plymire (1991), S. 39.Google Scholar

Vgl. hierzu auch Benkenstein/ Stuhldreier/ Uhrich (2006), S. 723 f.Google Scholar

„For some companies, an overbenefiting strategy — giving complainants more than they expect — may pay off with big profits resulting from increased brand loyalty, favorable word of mouth, etc.“ Gilly/ Hansen (1985), S. 14.Google Scholar

Die Legitimation einer Marke als Beziehungspartner beinhaltet, dass die Marke als „[...] more than a passive object of marketing transactions [...]“ angesehen wird. Erst wenn der Marke Merkmale wie z. B. „aktiv“ und „mitwirkend“ beigemessen werden, kann die Marke als Beziehungspartner gelten. Vgl. hierzu ausführlich Fournier (1994), S. 14 ff.Google Scholar

Vgl. Bruhn/ Eichen (2007), S. 228 f.; Hinde (1984).Google Scholar

Vgl. Fournier (1998), S. 344.Google Scholar

Vgl. hierzu Fournier (1998), S. 344 f.Google Scholar

Vgl. Gilmore (1919). Gemäß Aggarwal gibt es vielfältige Anekdoten, die zeigen, dass Konsumenten mit Marken eine Beziehung aufbauen können. So führt er bspw. die Personen an, die ihrem Auto Namen geben sowie Websites, auf denen Konsumenten ihre Erfahrungen mit Marken teilen. Vgl. Aggarwal (2004), S. 87 f.Google Scholar

Gemäß einer Umfrage des Deutschen Werbemuseums in Frankfurt ist der Bärenmarke-Bär die beliebteste deutsche Werbefigur, gefolgt von den Mainzelmännchen auf Platz zwei und dem Charmin-Bär auf Platz drei. Vgl. Werbemuseum (2006), o. S.Google Scholar

Vgl. Bruhn/ Eichen (2007), S. 231.Google Scholar

Vgl. Asendorpf/ Banse (2000), S. 3 ff.; Bruhn/Eichen (2007), S. 226 ff.; Plinke (1989), S. 307 ff.Google Scholar

Vgl. hierzu Link (1999), S. 75; Oschmann (2005), S. 15.Google Scholar

Peterson (1995), S. 280.Google Scholar

Das bedeutet, dass die Konsumgüterunternehmen Informationen über die einzelnen Kundenbeziehungen extra beschaffen müssen und nicht automatisch erheben. Vgl. Bruhn (2001), S. 252.Google Scholar

Viele Unternehmen reduzieren ihr Beziehungsmanagement auf den Einsatz von CRM-Software, die jedoch nicht automatisch zu einem Verständnis der Kundenbeziehungen führt. Hadwich spricht hierbei von einem Irrglauben, „dass der Aufbau von engen Geschäftsbeziehungen allein durch eine Technologie sichergestellt werden kann“. Hadwich (2003), S. 1. Vgl. hierzu auch Bruhn/Eichen (2007), S. 250; O’Malley/Tynan (1999), S. 588.Google Scholar

Vgl. Georgi (2000), S. 49 f.; Weinberg/Diehl (2001), S. 28 f.Google Scholar

Vgl. Eggert (2000), S. 126; Bliemel/Eggert (1998), S. 39; Nießng (2006), S. 18 ff.; Weinberg/Diehl (2001), S. 28 f. Eine ähnliche Sichtweise nehmen Duncan/Moriarty ein, die vier Arten von Beziehungen unterscheiden: Soziale, die häufig mit einem persönlichen Kontakt zusammenhängen; Psychologische, die dem Kunden zum Ausdruck seiner Persönlichkeit helfen; Finanzielle, die aufgrund von finanziellen Begünstigungen und Belohnungen bestehen; sowie Strukturelle, die eine physische Verbindung (z. B. Datenaustausch-Verknüpfung) voraussetzen. Vgl. Duncan/Moriarty (1997), S. 46 f.Google Scholar

Eine technisch-funktionale Gebundenheit entsteht z. B. bei der Wahl einer bestimmten Software, ökonomische Gebundenheit basiert bspw. auf Rabatten oder Treuepunkten, die den Kunden im Laufe der Beziehung geboten werden. Vgl. Weinberg/ diehl (2001), S. 29.Google Scholar

Verbundenheit kann z. B. aufgrund von Vertrauen in die Marke oder dem Erzeugen eines „Wir-Gefühls“ in Kundenclubs entstehen. Vgl. Weinberg/ Diehl (2001), S. 29.Google Scholar

Vgl. Georgi (2000), S. 50.Google Scholar

Vgl. Christy/ Oliver/ Penn (1996), S. 178.Google Scholar

“Specifically, interpersonal interaction facilitates the creation of social relationships and emotional bonds through enhancing trust, commitment, communication etc.“ O’Malley/ Tynan (2000), S. 806. Vgl hierzu auch Hakansson (1982).Google Scholar

O’Malley/ Tynan (2000), S. 597.Google Scholar