Führung als Profession

Auszug

Zunehmende Industrialisierung gegen Ende des 19. und Anfang des 20. Jahrhunderts führte zu einem ersten artikulierten, gestiegenen Bedarf an professionellem Management. Tayloristische1 Organisationen, die meist anonyme Massenmärkte bedienten, verlangten nach einer effizienten Steuerung durch ‚gelernte‘ Manager. Als Antwort auf diese Situation entstand zu Beginn des vergangenen Jahrhunderts die Betriebswirtschaftslehre, die als praktischnormative ‚Kunstlehre‘ das damals relevante Steuerungswissen zur Unternehmensführung abbildete. Deren von einem mechanistischen und rationalen Grundverständnis geprägten Methoden und Konzepte wie Wissenschaftliche Betriebsführung, Klassische Organisationslehre, Bilanztheorien usw. brachten den in relativ stabilen Umwelten² agierenden Unternehmen erhebliche Effizienzgewinne. Heute wiederum entsteht ein zweiter signifikanter Bedarf an Professionalisierung von Führung: Steigende Zunahme von Dynamik und Komplexität in den Unternehmensumwelten — beispielsweise bedingt durch die Globalisierung, die zwangsweise in einem Verdrängungswettbewerb endet, demografische Entwicklungen mit erheblichen Implikationen für Absatz und Personalmärkte, veränderte persönliche Wertemuster, sich verschiebende Branchengrenzen und andere Tendenzen — haben zu einer Situation geführt, wo ‚klassische‘ Management- und Steuerungskonzepte nicht mehr in ausreichendem Umfang greifen. Es wird offensichtlich, dass Unternehmen als soziale Systeme (im soziologischen Sinne) ein deutliches Eigenleben entwickeln. Als nicht-triviale Maschinen³ reagieren sie auf Lenkungseingriffe in der Regel nicht länger prognostizierbar (beispielsweise erkennbar bei Projekten der Unternehmenskulturveränderung), sondern sie können für überraschungen sorgen. Die Führung von solchen ‚komplex’4 zu nennenden Systemen kann nicht erfolgreich durch die kontinuierliche Weiterentwicklung tayloristisch orientierter Führungsinstrumente erfolgen, sondern nur auf Basis eines neuen Grundverständnisses professioneller Führung.