Managementprozesse

Chapter

Auszug

Der vorliegende Abschnitt verfolgt das Ziel, das Wesen von Managementprozessen heraus zu arbeiten. Dazu werden zuerst die Grundlagen der Prozessorientierung diskutiert. Darauf aufbauend werden Prozesstypen systematisiert und die Unterscheidung zwischen Leistungs- und Managementprozessen eingeführt. Auf dieser Basis wird die klassische Sichtweise von Managementprozessen diskutiert. Daran schließt sich ein Vorschlag für eine modifizierte Sichtweise von Managementprozessen an. Um deren Charakter näher zu ergründen, werden ihre Eigenschaften beschrieben und schließlich auch die Nutzung von Managementprozessen in der Praxis evaluiert. Das Kapitel endet mit einem Resümee zum Einsatzpotential für das Performance Management.

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Literatur

  1. 144.
    Vgl. Smith (1799), S. 7ff.Google Scholar
  2. 145.
    Vgl. Kieser/ Kubicek (1992), S. 38 und Davenport/Short (1990), S. 11.Google Scholar
  3. 146.
    Vgl. Schulte-Zurhausen (1999), S. 9ff.Google Scholar
  4. 147.
    Vgl. Schulte-Zurhausen (1999), S. 11f und Rebstock (1997), S. 274.Google Scholar
  5. 148.
    Vgl. Rebstock (1997), S. 273.Google Scholar
  6. 149.
    Vgl. Kieser/ Kubicek (1992), S. 75ff.Google Scholar
  7. 150.
    Vgl. Chrobok (1996), S. 190.Google Scholar
  8. 151.
    Vgl. Rebstock (1997), S. 274.Google Scholar
  9. 152.
    Vgl. Kieser/ Kubicek (1992), S. 80.Google Scholar
  10. 153.
    Vgl. Rebstock (1997), S. 273.Google Scholar
  11. 154.
    Garvin (1998), S. 33Google Scholar
  12. 155.
    Hammer/ Champy (1993), S.35.Google Scholar
  13. 156.
    Davenport (1993), S. 5.Google Scholar
  14. 157.
    Schmelzer/ Sesselmann (2002), S. 33.Google Scholar
  15. 158.
    Zapp/ Dorenkamp (2002), S. 26.Google Scholar
  16. 159.
    Kersting/ Hilsenbeck (2006), S. 5.Google Scholar
  17. 160.
    Gaitanides/ Scholz/ Vrohlings (1994), S. 6.Google Scholar
  18. 161.
    Becker/ Kahn (2000), S. 4.Google Scholar
  19. 164.
    Vgl. die Literatur zu den in der Abbildung 11 enthaltenen Definitionen und Gareis/ Stummer (2006), S. 53ff; Griese/Sieber (2001), S. 42ff.Google Scholar
  20. 165.
    Vgl. Schmelzer/ Sesselmann (2002), S. 35.Google Scholar
  21. 167.
    Das Business Process Reengineering wurde 1990 durch die Aufsätze von Hammer (1990) und Davenport/Short (1990) begründet.Google Scholar
  22. 168.
    Vgl. Kieser (1996), S. 182f.Google Scholar
  23. 169.
    Vgl. Chrobok (1996), S. 190.Google Scholar
  24. 170.
    Vgl. Nordsieck (1932), S. 13–30.Google Scholar
  25. 171.
    Vgl. Nordsieck (1932), S. 31–62.Google Scholar
  26. 172.
    Vgl. Nordsieck (1932), S. 62–75.Google Scholar
  27. 173.
    Vgl. dazu auch Nordsieck (1934).Google Scholar
  28. 174.
    Vgl. Gaitanides (1983), S. 5ff. und Schulte-Zurhausen (1999), S. 13.Google Scholar
  29. 175.
    Vgl. Nordsieck (1932), S. 76.Google Scholar
  30. 176.
    Vgl. Kosiol (1962).Google Scholar
  31. 177.
    Vgl. Kosiol (1962), S. 50ff.Google Scholar
  32. 178.
    Neben dem Gliederungsmerkmal Objekt schlägt Kosiol die Gliederung nach Verrichtungen, Rang, Phase und Zweckbeziehung vor; vgl. Kosiol (1962), S. 49ff.Google Scholar
  33. 179.
    Vgl. Kosiol (1962), S. 189 und Schulte-Zurhausen (1999), S. 45.Google Scholar
  34. 180.
    Kosiol (1962), S. 76.Google Scholar
  35. 181.
    Vgl. Schulte-Zurhausen (1999), S. 14. Krüger unterstützt ebenfalls das Konzept der Aufgabenanalyse. Sein Verdienst liegt insbesondere darin, dass er Hinweise zur konkreten Ausgestaltung gibt; vgl. Krüger (1981).Google Scholar
  36. 182.
    Grochla (1982), S. 9.Google Scholar
  37. 183.
    Vgl. Gaitanides/ Scholz/ Vrohlings (1994), S. 4f.Google Scholar
  38. 184.
    Vgl. Schulte-Zurhausen (1999), S. 46.Google Scholar
  39. 185.
    Vgl. Gaitanides (1983), S. 53ff.Google Scholar
  40. 186.
    Gaitanides (1983), S. 62.Google Scholar
  41. 187.
    Vgl. Chrobok (1996), S. 190.Google Scholar
  42. 188.
    Der Begriff Prozessorganisation bezeichnet somit die neue Sichtweise, dass die Ablauforganisation gegenüber der Aufbauorganisation Vorrang haben sollte; vgl. Teubner (1999), S. 148.Google Scholar
  43. 189.
    Vgl. Davenport/ Short (1990), S. 11 und 26.Google Scholar
  44. 190.
    Vgl. Davenport/ Short (1990) und Hammer (1990).Google Scholar
  45. 191.
    Vgl. Davenport (1993).Google Scholar
  46. 192.
    Vgl. Hammer/ Champy (1993).Google Scholar
  47. 193.
    Vgl. Gaitanides (1998), S. 369.Google Scholar
  48. 194.
    Vgl. Teubner (1999), S. 143.Google Scholar
  49. 195.
    Vgl. Teubner (1999), S. 145 und ähnlich Gaitanides (1998), S. 370f. und Nippa (1995), S. 70ff. Veröffentlichungen von anderen Autoren zum Business Process Reengineering enthalten meist die angeführten Merkmale; vgl. Gaitanides (1998), S. 370. Jedoch stellt Nippa (1995), S. 67ff. fest, dass das Schlagwort Business Process Reengineering häufig als Deckmantel verwendet wird, um alte Ansätze im Rahmen dieses Konzepts wieder aufzuwärmen. Dies soll hier bewusst nicht Gegenstand der Betrachtung sein.Google Scholar
  50. 196.
    Hammer/ Champy (1993), S. 84f.Google Scholar
  51. 197.
    Vgl. Davenport (1993), S. IX.Google Scholar
  52. 198.
    Vgl. Hammer/ Champy (1993), S. 83ff. und Davenport (1993), S. 16ff. und S. 37ff.Google Scholar
  53. 199.
    Vgl. Davenport (1993), S. 5 und Gaitanides/Müffelmann (1996), S. 186.Google Scholar
  54. 200.
    Davenport (1993), S. 5.Google Scholar
  55. 202.
    Vgl. Hammer/ Champy (1993), S. 65. und Davenport (1993), S. 5.Google Scholar
  56. 203.
    Vgl. Rebstock (1997), S. 274ff.Google Scholar
  57. 204.
    Hammer/ Champy (1993), S. 33.Google Scholar
  58. 205.
    Vgl. Harrington (1991).Google Scholar
  59. 206.
    Vgl. Hammer/ Champy (1993), S. 33 und Davenport (1993), S. 11.Google Scholar
  60. 207.
    Vgl. Teubner (1999), S. 147.Google Scholar
  61. 208.
    Vgl. Nippa (1995), S. 70f.Google Scholar
  62. 209.
    Vgl. Kieser (1996) und Rebstock (1997), S. 272.Google Scholar
  63. 210.
    Vgl. Gaitanides (1998), S. 374ff.Google Scholar
  64. 211.
    Vgl. Gaitanides (1998), S. 374.Google Scholar
  65. 212.
    Kieser (1996), S. 184.Google Scholar
  66. 213.
    Vgl. Kieser (1996), S. 184Google Scholar
  67. 214.
    Vgl. Wall/ Hirsch/ Attorps (2000), S. 243.Google Scholar
  68. 215.
    Vgl. Kieser (1996), S. 183.Google Scholar
  69. 216.
    Vgl. Gaitanides (1998), S. 380f. und Kieser (1996), S. 182.Google Scholar
  70. 217.
    Hammer erklärt in einem Interview, dass die Prozessorganisation der Kerngedanke des Business Process Reengineering ist; vgl. Gaitanides/ Müffelmann (1996), S. 186.Google Scholar
  71. 218.
    Die Frage nach der Gestaltung der Aufbauorganisation eines Unternehmens ist bestimmt durch Spezialisierungsnutzen und Koordinationskosten. Unter Koordinationskosten seien sowohl Koordinationskosten zwischen Stellen als auch die Überwindung von funktionalen Barrieren zwischen Abteilungen subsumiert. Ein sinnvolles Maß von Funktionsorientierung kann somit durch ein Abwägen bestimmt werden. Keinesfalls stellt weder eine reine Funktionsorientierung noch eine reine Prozessorientierung automatisch das Optimum dar; vgl. Rebstock (1997), S. 272.Google Scholar
  72. 219.
    Vgl. Kieser (1996), S. 184 und Gaitanides (1998), S. 380.Google Scholar
  73. 220.
    Vgl. Teubner (1999), S. 151.Google Scholar
  74. 221.
    Vgl. Davenport/ Short (1990), S. 13ff.Google Scholar
  75. 222.
    Vgl. Gaitanides (1998), S. 372.Google Scholar
  76. 223.
    Gaitanides (1998), S. 374.Google Scholar
  77. 225.
    Vgl. Hall/ Rosenthal/ Wade (1993).Google Scholar
  78. 226.
    Vgl. Kieser (1996), S. 179.Google Scholar
  79. 227.
    Kieser (1996), S. 183.Google Scholar
  80. 228.
    Vgl. Koch/ Hess (2003) und Hess/Schuller (2005).Google Scholar
  81. 229.
    Vgl. Hess/ Schuller (2005), S. 363ff.Google Scholar
  82. 230.
    Vgl. Hess/ Schuller (2005), S. 358f. und Gaitanides (1998), S. 381.Google Scholar
  83. 231.
    Vgl. Kersting/ Hilsenbeck (2006), S. 7ff.Google Scholar
  84. 232.
    Vgl. IDS Scheer (2007).Google Scholar
  85. 233.
    Vgl. Gaitanides (2007). Gaitanides legt verschiedene Perspektiven hinsichtlich des Prozessmanagements dar. Dies sind beispielsweise institutionsökonomische Sichtweisen, transaktionstheoretische Überlegungen sowie konstruktivistische und strukturationstheoretische Perspektiven.Google Scholar
  86. 234.
    Vgl. Osterloh/ Frost (2006), S. 109ff., Rebstock (1997), S. 274 und Gaitanides (2007), S. 74ff. Eine hybride Lösung könnte beispielsweise eine Funktionssegmentierung mit einer crossfunktionalen Integration durch prozessorientierte Stäbe sein.Google Scholar
  87. 235.
    Wenn Menschen mit unterschiedlichen Fähigkeiten zusammenarbeiten, wird es immer funktionale Barrieren geben, vgl. Chrobok (1996), S. 191.Google Scholar
  88. 236.
    Vgl. insbesondere Literatur im Bereich des Projektmanagements: Project Management Institute (2006), S. 206 und Gareis (2006), S. 207ff.Google Scholar
  89. 237.
    Vgl. Gaitanides (2002) und Gaitanides (2007).Google Scholar
  90. 238.
    Vgl. Gaitanides (2006), S.149ff., Osterloh/Frost (2006), Becker/Kugeler/Rosemann (2000) und Schmelzer/Sesselmann (2002).Google Scholar
  91. 239.
    Vgl. Davenport/ Short (1990), S. 18–20.Google Scholar
  92. 240.
    Vgl. Davenport/ Short (1990), S. 20.Google Scholar
  93. 241.
    Vgl. Davenport/ Short (1990), S. 20, 22.Google Scholar
  94. 242.
    Vgl. Porter (1986), S. 65.Google Scholar
  95. 243.
    Vgl. Schmelzer/ Sesselmann (2002), S. 47f.Google Scholar
  96. 244.
    Vgl. Mörschel/ Opitz/ Schwengels/ Vossen (2001), S. 39.Google Scholar
  97. 245.
    Osterloh/ Frost (2006), S. 36.Google Scholar
  98. 246.
    Vgl. Osterloh/ Frost (2006), S. 36ff.Google Scholar
  99. 247.
    Vgl. Kreuz (1995), S. 99ff.Google Scholar
  100. 248.
    Vgl. Crux/ Schwilling (1997) zitiert nach Griese/Sieber (2001), S. 72.Google Scholar
  101. 249.
    Vgl. Griese/ Sieber (2001), S. 73ff.Google Scholar
  102. 250.
    Vgl. Dernbach (1995), S. 194.Google Scholar
  103. 251.
    Vgl. Garvin (1998), S. 33f.Google Scholar
  104. 252.
    Vgl. Garvin (1998), S. 35ff.Google Scholar
  105. 253.
    Vgl. Garvin (1998), S. 37ff.Google Scholar
  106. 254.
    Vgl. Garvin (1998), S. 40ff.Google Scholar
  107. 255.
    Vgl. Garvin (1998), S. 43ff.Google Scholar
  108. 256.
    Vgl. Steinmann/ Schreyögg (2000), S. 5–6.Google Scholar
  109. 258.
    Vgl. Fayol (1979), S. IV und S. 48–137.Google Scholar
  110. 259.
    Vgl. Fayol (1929), S. 18ff.Google Scholar
  111. 260.
    Vgl. Gulick (1937), S. 13.Google Scholar
  112. 261.
    Vgl. bspw. Steinmann/ Schreyögg (2000).Google Scholar
  113. 262.
    Vgl. Koontz/ O’Donnell (1955).Google Scholar
  114. 263.
    Vgl. Steinmann/ Schreyögg (2000), S. 8.Google Scholar
  115. 264.
    Vgl. Steinmann/ Schreyögg (2000), S. 9f.Google Scholar
  116. 265.
    Mackenzie (1969), S. 87.Google Scholar
  117. 266.
    Vgl. Mackenzie (1969), S. 87.Google Scholar
  118. 267.
    Mackenzie (1969), S. 87.Google Scholar
  119. 268.
    Vgl. Steinmann/ Schreyögg (2000), S. 123ff. und die dort zitierte Literatur.Google Scholar
  120. 269.
    Steinmann/ Schreyögg (2000), S. 125.Google Scholar
  121. 270.
    Vgl. Steinmann/ Schreyögg (2000), S. 123ff.Google Scholar
  122. 271.
    Vgl. für die Grundlagen der Systemtheorie: Luhmann (2006).Google Scholar
  123. 272.
    Vgl. Steinmann/ Schreyögg (2000), S. 128ff.Google Scholar
  124. 273.
    Vgl. Steinmann/ Schreyögg (2000), S. 137ff.Google Scholar
  125. 274.
    Steinmann/ Schreyögg (2000), S. 137.Google Scholar
  126. 275.
    Steinmann/ Schreyögg (2000), S. 141Google Scholar
  127. 276.
    Steinmann und Schreyögg (2000) behandeln in ihrem Buch jede Management-Funktion in einem extra Teil. Dort können Hinweise auf Verknüpfungen mit den anderen Managementfunktionen zwar helfen, die Aktivitäten entsprechend anzuordnen, dennoch stellt dies letztlich keine besonders zufriedenstellende Lösung dar.Google Scholar
  128. 277.
    Neben den Qualitätsmanagementprozessen haben außerdem weitere Managementprozesse inzwischen einen festen Platz in Wissenschaft und Praxis erlangt: u.a. Risikomanagementprozesse; vgl. z.B. Hornung/ Reichmann/ Diederichs (1999) und Hornung/Reichmann/Form (2000); strategische Managementprozesse; vgl. z.B. De Wit/Meyer (2004); Projektmanagementprozesse; vgl. z.B. Project Management Institute (2004) und Produktmanagementprozesse; vgl. Albers (2000) und Matys (2001).Google Scholar
  129. 278.
    Vgl. Crosby (1979), S. 175–259.Google Scholar
  130. 279.
    Vgl. Folaron (2003), EFQM (2003a), Kneuper (2003), S. 7ff.Google Scholar
  131. 280.
    Vgl. Wild (1982), S. 33. Wild verwendet in seinen Schriften Führung synonym zu Management, vgl. Wild (1982), S. 32.Google Scholar
  132. 281.
    Vgl. Wild (1982), S. 33ff.Google Scholar
  133. 282.
    Vgl. Becker (2006), S. 69ff.Google Scholar
  134. 283.
    Vgl. Ulrich (1990), S. 13ff.Google Scholar
  135. 284.
    Becker (2006), S. 35.Google Scholar
  136. 285.
    Vgl. Becker (2006), S. 35.Google Scholar
  137. 286.
    Vgl. dazu Krüger (1994).Google Scholar
  138. 288.
    Vgl. Becker (2002), S. 20.Google Scholar
  139. 289.
    In Anlehnung an Becker (2002), S. 20.Google Scholar
  140. 290.
    Dies zeigt sich auch in der Forderung von Al-An,i der die Verbesserung der Kognition durch Wissensgenerierung,-aktivierung,-verteilung,-nutzung und-revision als primäres Ziel einer Neugestaltung von Managementprozessen bezeichnet; vgl. Al-Ani (1999), S. 163f.Google Scholar

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