Zur Morphologie von Kooperationen

ähnlich Schwarz 1979a, 65ffGoogle Scholar

Schwarz 1979a, 66Google Scholar

Aufgrund von Vereinbarungen bewußt abgestimmtes Verhalten (z.B. Abstimmung des Produktions-programmes) w¨érde bei enger Begriffsinterpretation aus dem kooperativen Bereich exkludiert werden.Google Scholar

Tröndle 1987, 25Google Scholar

Schwarz 1979a, 70 D.h., bei Vorliegen von beherrschenden Eigentumsrechten des Kooperationsbetriebes an Kooperationsbeteiligten liegt nach unserer begrifflichen Abgrenzung des Untersuchungsobjektes keine Kooperation, sondern Konzentration vor.Google Scholar

Als “Defektion” bezeichnen wir ein abweichendes (d.h. nicht-kooperatives) Verhalten in einer Kooperationsbeziehung. “Defektives Verhalten” ist als Gegensatz zu “kooperativem Verhalten” aufzufassen.Google Scholar

Diese Möglichkeit stellt die zentrale Machtbasis der Kooperationspartner dar (Tröndle 1987, 26).Google Scholar

Schermerhorn 1975, 849; Kanter 1989, 188; Grossekettler 1978, 349; Straube 1972, 4; Schneider 1973, 40; Galbraith 1977, 209 Kaufmann/Kokalj/May-Strobl 1990, 4; aA. DeNoble/Moliver 1983, 53 A. A. auch Mortsiefer (1977, 7), der die wirtschaftliche Selbständigkeit der Kooperationspartner als kooperationskonstituierendes Merkmal bezeichnet, um dann allerdings festzuhalten, daß die Selbständigkeit mitunter sehr wohl bis auf Grundsatzentscheidungen eingeschränkt werden könne.Google Scholar

Selbständigkeitsbeschränkungen sind eine Kooperationsnotwendigkeit, nicht aber ein Kooperationsspezifikum. Jede Entscheidung - nicht nur jene f¨ér bzw. gegen eine Kooperation - beschränkt die weiteren Wahlmöglichkeiten, indem sie den Kontingenzspielraum anderer Entscheidungen definiert: Das, was eine Entscheidung kann, ergibt sich aus anderen. Entscheidungen desselben Systems (Luhmann 1992c, 170f).Google Scholar

Probst 1987, 82Google Scholar

Beschaffungs-und absatzseitige Abhängigkeiten sind das Ergebnis arbeitsteiliger Strukturen. Kooperationspartner können nicht “voneinander unabhängig” sein (Henkel 1992, 10f).Google Scholar

Formulierungen wie “Entscheidungen in einem bestimmten Umfang selbst treffen zu können” (Kosiol 1968, 29; Hvh.Verf.) oder “die wirtschaftliche Selbständigkeit hingegen wird etwas eingeschränkt” (Krczal 1973, 4; Hvh.Verf.) f¨éhren diese Problematik vor Augen. Dar¨éber hinaus ist diese Intensitätsabstufung der Selbständigkeitsreduktion nur idealtypischer Natur (Knight 1984, 55). Marktbeziehungen zu Monopolunternehmen etwa können die wirtschaftliche Selbständigkeit starker beschränken als Kooperationsabkommen. Die Wahl des vereinbarten Verhaltens in Erwartung eines vereinbarungsgemäßen Verhaltens durch den anderen zeigt, daß Kooperation mit wechselseitiger Verhaltensabhängigkeit geradezu gleichzusetzen ist (Bierhoff 1987, 138f).Google Scholar

Conrads 1975, 24f; Bidlingmaier 1967, 357; Schneider 1973, 41; Schneider 1970, 88Google Scholar

Hier zeigt sich ein Widerspruch: Einerseits wird die Freiwilligkeit der Zusammenarbeit betont (z.B. Schubert/K¨éting, 1981, 10f; Mortsiefer 1977, 7), andererseits wird festgestellt, daß die Selbstbestimmung kaum freiwillig aufgegeben wird. Implizit wird davon ausgegangen, daß zuerst Autonomie-Strategien verfolgt und erst bei faktischer Existenzgefährdung Kooperations-Strategien beschritten werden (Tröndle 1987, 40f; Aiken/Hage 1968, 914). Kooperation wird danach als reaktive Strategie (push strategy aufgrund von Existenzgefährdungen) und nicht als aktive Strategie (pull strategy aufgrund von Chancen) eingestuft. Zwar gibt es f¨ér das grundsätzliche Autonomiestreben von Unternehmungen bzw. von Unternehmern zahllose Belege (vgl. z.B. Hage 1980, 215; Sautner 1985; Plaschka 1986; Schneider 1977, 62), da aber keine Umwelt unbeschränkte Wahlmöglichkeiten bietet (z.B. Mintzberg/Waters 1985, 268; Leihner, 1968, 8) und jede Entscheidung die zuk¨énftigen Wahlmöglichkeiten beschränkt, ist hier entweder ein Mythos gemeint oder Selbständigkeit wird i.S. von Vorliegen von Wahlmöglichkeiten, die nicht mit Aversions-Aversions-Konflikten verbunden sind, interpretiert, was aber f¨ér die Entscheidung f¨ér einen Auftrag wie f¨ér die Kooperationsentscheidung gleichermaßen gelten kann.Google Scholar

a.A. Mortsiefer 1977, 7Google Scholar

Schwarz 1979a, 76 Diese Unterscheidung w¨érde voraussetzen, Entscheidungen zur Erlangung von Vorteilen von solchen zur Vermeidung von Nachteilen zu isolieren, obwohl sich beide Entscheidungssituationen im Alternativenvergleich gleich darstellen (vgl. die analoge Problematik der Abgrenzung von Belohnung und Bestrafung bei Sandner 1990, 23).Google Scholar

Im Gegensatz zu Bidlingmaier (1967, 357), der damit vom Parallelverhalten abgrenzen wollte, stellen wir nicht auf die vertragliche Abmachung ab. Zufälliges Parallelverhalten begr¨éndet keine organisierte Beziehung und wird den informellen Marktbeziehungen zugewiesen (Schneider 1973, 43). Nicht vertraglich geregeltes, aber abgestimmtes Verhalten unterscheidet sich auf dem Abstraktionsniveau unserer Analyse nicht grundsätzlich von anderen Kooperationsformen.Google Scholar

Damit ein Tausch zustandekommt, m¨éssen die beiden Tauschpartner “zusammenwirken”, sie verfolgen dabei das gemeinsame Ziel, den Tausch zu verwirklichen, etc. Ebenso sind organisationsinterne Beziehungen durch ein “Zusammenwirken”, durch “Abstimmungsprozesse” gekennzeichnet.Google Scholar

W¨érde man z.B. “gemeinsame Aufgabenerf¨éllung” oder “Leistungserstellung” (Hofmann 1982, 30) fordern, wären damit z.B. Erfahrungsaustauschgruppen oder abgestimmtes Verhalten ausgegrenzt.Google Scholar

Neben der Einschränkung der unternehmerischen Selbstbestimmung im Kooperationsbereich entstehen Koordinationskosten i.S. von organisationsinternen Transaktionskosten.Google Scholar

z.B. Abwendung von Existenzgefährdungen, Erhöhung der Wettbewerbsfähigkeit, Reduktion von organisationsexternen TransaktionskostenGoogle Scholar

Boettcher 1974, 35ff, 42 (auch Aiken/Hage 1968, 915; Wladarsch o.J., 3) Aufgrund der Ausweitung des Handlungsspielraumes wird mitunter fälschlich der zwingende Selbständigkeitsverlust negiert (z.B. DeNoble/Moliver 1983, 53).Google Scholar

Herz 1973, 29; Bidlingmaier, 1967, 355; Grossekettler 1978, 349 Auf diese Zwischenstellung weist auch die Begriffsexplikation von Gerth (1966a, 9f) hin, wenn er von einem “integrierenden Zusammenwirken” unter Erhaltung der beteiligten Unternehmen spricht.Google Scholar

Schneider, 1973, 45; und die dort zit. LiteraturGoogle Scholar

Schneider 1973, 44 Abstrakt formulierte Kooperationsziele wie z.B. “Erhöhung der Wettbewerbsfähigkeit” (Abels 1980, 49; Lilienstern 1963, 18f), “positiv gewertete Variation der Struktur [¡­1 des Zielsystems” (Schneider 1973, 82), “Erreichung eines höheren Erfolges” (Bidlingmaier 1967, 358; Schneider 1970, 89) “Steigerung der Leistungsmöglichkeiten” (Hruschka 1965, 21) oder “der genossenschaftliche Förderungsauftrag” stellen ebenso kein Kooperationsspezifikum dar: Jede unternehmerische Entscheidung wird vor dem Hintergrund der Zielbeiträge und damit der Verbesserung der Wettbewerbsfähigkeit getroffen und jede Unternehmung hat in bezug auf das Zielsystem der Träger (z.B. Unternehmer) Mittelcharakter i.S. der Förderung der Träger (Schwarz 1979a, 82).Google Scholar

Danach sehen Unternehmen die Verfolgung des Eigeninteresses als gerecht an und erwarten dieses Verhalten auch von den anderen Unternehmen (Schwinger 1981, 102).Google Scholar

Hettlage 1990, 27ffGoogle Scholar

Laurinkari/Brazda 1990, 72f; Hettlage 1990; Grossekettler 1978, 347ff; Draheim 1955, 211f,48; Rößl 1981, 74f und die dort zit. Lit.; Brentano 1980, 95ff und die dort zit. Lit. Die Motivation zur Kooperation wird in der Genossenschaftsliteratur (M¨énsterer Kreis versus ältere Genossenschaftstheorie) kontroversiell gesehen (Eschenburg 1971, Eschenburg 1973, Boettcher 1974, Grossekettler 1978 versus Neumann 1973, Draheim 1955, Engelhardt 1976). Die ältere Genossenschaftstheorie substituiert Eigennutzstreben als verhaltenssteuerndes Motiv durch die Einf¨éhrung von Solidaritäts-und Harmonieprinzipien (Engelhardt 1978, 108f).Google Scholar

Hergert/Morris (1988, 100) orten eher eine “a priori Kooperationsaversion”: Die immer häufigeren Kooperationsabkommen können nicht als “a sign of enthusiasm on the part of participating companies” interpretiert werden. ‘The converse is in fact true. Any other viable alternative would be seized upon.“Google Scholar

Sch¨éßler 1990, 3 Dieser Nachweis ist jedenfalls ansatzweise unter kontextspezifischen Beschränkungen bereits gef¨éhrt worden (z.B. Axelrod’s Computer-Tourniere; Axelrod 1988; Sch¨éßler 1990, 34ff; Olson 1965).Google Scholar

Contractor/Lorange 1988, 20 Brentano 1980, 98f und die dort zit. Lit.; Dalum/Lundvall 1990, 151 Wenn etwa Hettlage (1990, 42) auf nichtmaterielle Vorteile von Genossenschaften als A:’gument gegen die individualistische Sicht verweist, stellt er damit klar, daß auch diese Vorteile der Kooperation nach Vorteilhaftigkeitskriterien bewertet werden können. “Altruistisches” Handeln ist letztlich ebenso als Handeln zu interpretieren, das individuell als vorteilhaft bewertetet wird.Google Scholar

A.A. Kliemt (1992, 97), dessen Argumentation u.E. allerdings nicht schl¨éssig ist, schließlich geht es bei egoistischen Motiven nicht um die Frage “eigener Motive”, sondern um die der Nichtunterscheidbarkeit der Qualität der Gegenleistungen. (zur “subjektiv formalen Rationalität” Raff¨¦e 1974, 99f; Theuer 1965, 97; zur “bounded rationality’ vgl. Kapitel 6.1. Iit. c)).Google Scholar

Kooperationsstudien in der biologischen Realität bestätigen, daß die Evolution von kooperativen Jagdgemeinschaften die Duldung von anderen neben sich beim Fressen voraussetzt (Anzenberger 1991, 6). Bewertungsmaßstab kooperativen Verhaltens ist der absolute und nicht der relative Vorteil (Bierhoff 1991, 34).Google Scholar

Der Begriff der “relativen Wettbewerbsstärke” deutet zwar an, daß dem Schaden des Konkurrenten durchaus Bedeutung zukommt, allerdings wird der Schaden des Konkurrenten nicht als Selbstzweck angestrebt. Die verbesserte relative Position erhöht lediglich die Chancen, die eigenen Unternehmensziele zu erreichen.Google Scholar

Axelrod 1988, 100fGoogle Scholar

Untersuchungsobjekte sollten so bestimmt werden, daß auf dem angestrebten Aggregations-und Abstraktionsniveau der Untersuchung arteigene Probleme vorliegen. D.h., unsere Begriffsfassung zielt darauf ab, daß die festgestellten Probleme einerseits f¨ér alle Elemente der Begriffsextension gelten, und daß es andererseits kein Element gibt, auf das dieselbe Problemkonstellation zutrifft, obwohl es von der gewählten Extension des Begriffs “Synergiesystem” nicht umfaßt ist.Google Scholar

Plaßmann 1974, 23; Tröndle 1987, 29Google Scholar

Kubicek/Thom 1976, 3983fGoogle Scholar

Knoblich (1969, 500) spricht von fließenden Übergängen zwischen den verschiedenen Formen unternehmerischen Zusammenwirkens.Google Scholar

Diese Abbildung skiwert den Eindruck, den die Literatur angesichts scheinbar stringenter Definitionen (vgl. Kapitel 5.1.1.) hinterläßt (vgl. auch Sydow 1992, 103), wenn “relationships as a third mode of obtaining resources” [¡­] neben “market and hierarchy” beschrieben wird (Gem¨énden/ Heydebreck/Herden 1992, 359).Google Scholar

So erfordern interorganisationale Beziehungen Koordinationsaktivitäten, sodaß z.B. Zulieferbeziehungen häufig (z.B. gemeinsame F&E-Anstrengungen) Organisationseigenschaft zukommt. Umgekehrt bleibt auch bei organisationsinternen Transaktionen aufgrund von Regelungsl¨écken ein mehr oder weniger großer Spielraum fir “Marktkoordinationen” (vgl. Kasper 1990, 46; Staehle 1987, 105; Picot 1982, 273). Idealtypische Endpunkte bringen es mit sich, gleichermaßen irreal zu. sein (vgl. Sydow 1992, 102).Google Scholar

Arbeitskreis Die Unternehmung am Markt 1992, 967 Cichon/Hinterhuber (1989, 149) sprechen von einem Kontinuum mehr oder weniger institutionalisierter Koordination, das sich zwischen den Endpunkten “Markt” bzw. “Unternehmung” aufspannt. (vgl. auch Hinterhuber/Vogel 1986, 52; Sydow 1992, 125; Picot 1990, 182; Picot 1982, 2731)Google Scholar

z.B. “relationale Verträge” (Picot), “Hybridform” (Williamson) oder “Clans” (Ouchi) als Mischung von Elementen beider Formen: “A clan is [¡­] an organization in which the members understand one another. [¡­] If there is mutual understanding and the expectation of long-term involvement, the self-interested members of an organization will develop a clan.” (Ouchi 1984, 199)Google Scholar

Dow 1987, 16Google Scholar

z.B. Staehle 1987, 108ffGoogle Scholar

Staehle 1987, 71 und die dort zit. Lit.; Staehle 1987, 108fGoogle Scholar

z.B. gemeinsame Produktentwicklung in der Zulieferung (Wildemann 1992), Kontraktmarketing im Handel, Kontraktg¨étermarketing und Beziehungsmarketing (Kaas 1992a; Kaas 1992b)Google Scholar

Beispielsweise erfordert schon der Tausch eine wechselseitige Wahrnehmung zwischen dem potentiellen Käufer und dem potentiellen Verkäufer, womit bereits ein Quasi-System mit minimaler Innen-Außen-Differenzierung entstanden ist. Der Tausch von Kontraktg¨étern erfordert bereits weitreichende Abstimmungsanstrengungen und zeitliche Stabilisierungen von Erwartungen. Z.B. spricht Luhmann (1992b, 244) Beratungsverhältnissen Systemeigenschaft zu. Langjährigen Zulieferbeziehungen mit gemeinsamen Akkordierungsstrukturen, gemeinsamen F&E-Anstrengungen, etc. kann jedenfalls volle Systemeigenschaft (Identitätsbildung) zugesprochen werden (Willke 1987, 51ff).Google Scholar

Willke 1987, 51ffGoogle Scholar

vgl. auch Abb. 52Google Scholar

In diese Richtung deutet auch die Formulierung bei Probst (1987, 73), wenn er das Organisieren als “die Gestaltung von Interaktionen” bezeichnet. Ebenso grenzen Exner/Königswieser/Titscher (1992, 214) das fokale System ¨éber Handlungszusammenhänge ab. Austauschbeziehungen sind aber immer auch interdependente Handlungsabfolgen.Google Scholar

Luhmann 1984, 22; Sydow 1992, 251Google Scholar

Perich 1992, 339Google Scholar

Eine zwischenbetriebliche Beziehung kann z.B. zur Zeit ts aufgrund der geringen Intensität von beiden Austauschpartnern nicht als “zum-Innen-gehörig” interpretiert werden (Marktbeziehung). Zu t2 sehen beide Partner diese Beziehung als “Subsystem” (z.B. Synergiesystem) an. Zu t3 erlangt diese Relation eine neue Systemidentität, aus der heraus die fr¨éheren Systeme als Subsysteme perzipiert werden (Fusion).Google Scholar

Mit dieser Eingrenzung sind ideell-politische Themenkomplexe der Kooperationsdiskussion ausgegrenzt. Soziale und gesellschaftspolitische Fragen werden hier nicht behandelt: z.B. Redemokratisierung der Gesellschaft durch Kooperationen, Umverteilung von Produktivvermögen durch Produktivgenossenschaften bzw. durch Mitarbeiterkapitalbeteiligungen (Freitag 1985, 168ff; Freitag 1988, 73).Google Scholar

“Entscheiden” impliziert, daß das kooperative Verhalten als bewußte Vorgangsweise aufgefaßt wird, “die von mehreren Organisationen mit dem Ziel implementiert [¡­ wird, Anm.l, die gemeinsame Umweltinterdependenz zu managen” (Bresser 1989, 546).Google Scholar

Diese Begriffsbildung gibt die Struktur des Gefangenendilemmas wieder (vgl. Kapitel 6.2.1.). D.h., die Profitabilität einer Verhaltensweise ergibt sich erst in der Zukunft und zwar in Abhängigkeit des (unsicheren) Verhaltens des Interaktionspartners (vgl. auch Kaas 1992a, 884f).Google Scholar

Der “reine Tausch’ bezeichnet eine Transaktion, die keine zuk¨énftigen Leistungen verspricht (d.h. keine Erfahrungs-bzw. Vertrauenseigenschaften), und bezeichnet damit eine simultane (zeitlose) Transaktionsabwicklung hinsichtlich zu diesem Zeitpunkt vollständig bewertbarer G¨éter (vgl. z.B. Kaas 1992b, 31f). Zu den Qualitätseigenschaften der G¨éter und ihrer unterschiedlichen Überpr¨éfbarkeit (Inspektion-, Erfahrungs-und Vertrauensqualitäten) vgl. z.B. Levitt 1981; Backhaus 1992, 784; Kaas 1992b, 31f; Rushton/Carson 1989, 30; Kaas 1992a, 887 und Kapitel 10.1.2.1.Google Scholar

Kaas 1992a, 885, 892f; Kaas 1992b, 34f, 45f Zum Risiko der mit den Gutscharakteristika verbundenen hidden intention vgl. z.B. Spremann (1990, 566ff). Aufgrund des Zukunftsbezugs der Transaktion verzichten z.B. Anbieter auf “betr¨égerische Praktiken”, um ihre Reputation (Vorteile in der Zukunft) nicht zu verlieren, Arbeitnehmer verzichten auf Arbeitsverweigerung, etc., um längerfristige Vorteile (gesicherten Arbeitsplatz, Aufstiegschancen) zu realisieren, etc.Google Scholar

Vgl. das Kontinuum an Selbständigkeitsbeschränkungen von Kooperationen bei Knight (1987, 6).Google Scholar

Die Vorstellung von Märkten als Selbstorganisationsprozesse wurde wesentlich von Hayek geprägt. Die Entwicklung vom “Markt” zur “Organisation” spiegelt auch das “Substitutionsgesetz der Organisation” von Gutenberg (1958, 49f) wider: Mit der Transaktionsfrequenz nehmen allgemeine Regelungen zu Lasten fallweiser Entscheidungen zu, was parallel dazu stärker formelle Regeln zu Lasten von Selbstabstimmungsprozessen impliziert.Google Scholar

Auch Staehle unterscheidet zwischen Organisationsformen auf Dauer, die unter “Koordination durch Hierarchie” subsumiert werden, und Organisationsformen auf Zeit, die er unter “Koordination durch Selbstabstimmung” behandelt (Staehle 1987, 405, 441ff, 459ff). Und Kieler/Kubicek (1992, 1f) sprechen von “Koordination durch zentrale Disposition” versus “Koordination durch Marktpreise”.Google Scholar

Die Abgrenzung kann sich auf zwei Kriterien beschränken, da die unter 5.1.1. diskutierten Kriterien in diesen beiden implizit enthalten sind. So sinkt z.B. mit dem Ausmaß des Verzichts auf kurzfristige Vorteile die Selbständigkeit.Google Scholar

Die Explikation bleibt unscharf, da sich die begriffskonstituierenden Merkmale einer Quantifizierung entziehen. Mangels operationaler Indikatoren läßt sich keine Trennlinie - auch keine willk¨érliche - formulieren.Google Scholar

z-B. innerbetriebliche Zusammenarbeit, kooperativer F¨éhrungsstil, Teamorganisation, Partnerschaftsgr¨éndungenGoogle Scholar

z.B. Kauf, social and professional networking. Die Abgrenzung bleibt fließend. Die Konstruktion und Fertigung einer Spezialmaschine bedingt mitunter massive Abstimmungsprozesse und f¨éhrt zur Ausbildung eines Verkäufer/Käufer-Systems, dem durchaus Organisationsqualität zugesprochen werden kann. Und auch f¨ér das Vorliegen eines networks wird eine “critical mass in terms of quantity and quality of relationships” (Thorelli 1986, 39) gefordert.Google Scholar

Herz 1973, 28; Boettcher 1974, 21f; Bresser 1989, 546 Damit ist z.B. zufälliges Parallelverhalten ausgeklammert, da die Systemeigenschaft die Möglichkeit zur Selbstthematisierung voraussetzt.Google Scholar

Axelrod 1988, 11; vgl. auch Buckley/Casson 1988, 34Google Scholar

Als synonyme Begriffe verwenden wir “Synergiesysteme”, “synergetische Relationen”, “synergetische Beziehungen” und “Synergierelationen”.Google Scholar

Zwei Systeme bezeichnen wir mit Weick (1985, 163ff) als lose gekoppelt, “wenn sie entweder nur wenige Variablen miteinander gemeinsam haben oder ihre gemeinsamen Variablen im Vergleich mit den anderen das System beeinflussenden Variablen schwach sind” (Weick 1985, 163).Google Scholar

Buckley/Casson 1988, 32Google Scholar

Deutsch/Kotik 1978, 22; Deutsch/Kotik formulieren daneben noch weitere Charakteristika kooperativen Verhaltens, die u.E. allerdings durch das Merkmal der gemeinsamen Suche nach einer auch f¨ér den anderen befriedigenden Problemlösung bedingt sind: offene und ehrlich¨¦^-Kommunikation, Möglichkeit bzw. Tendenz zur Konvergenz von Werten und Normen, vertrauensbasierte Einstellung und der Wille auf die Bed¨érfnisse des anderen einzugehen.Google Scholar

Als Team wird eine ¨éberschaubare (kleine) Gruppe von Individuen mit einer gemeinsamen Zielsetzung und relativ intensiven wechselseitigen Beziehungen definiert, die einen Gemeinschaftsgeist und Gruppenkohäsion ausbildet (Forster 1981, 143).Google Scholar

Indem wir unter dem Terminus “Hierarchiesysteme” sowohl Strukturen mit hierarchischen Beziehungen zwischen den Kooperationspartnern als auch zwischen Kooperationspartnern und Kooperationsunternehmen subsumieren, grenzen wir Kooperationen nicht so eng ab wie z.B. Schneider (1973, 41) oder Bidlingmaier (1967, 356). Diese sehen hierarchische Beziehungen zwischen den Kooperationspartnern als mit dem Kooperationsbegriff unvereinbar an. Nach dieser Einschränkung wären aber LB. Franchising und Beziehungen mit asymmetrischer Machtverteilung nicht inkludiert. Andererseits werden aber zwischenbetriebliche Relationen, die hierarchische Beziehungen zwischen den Kooperationspartnern und dem Kooperationsunternehmen beinhalten (z.B. integrierte Genossenschaften, Joint Ventures), der Kooperation zugewiesen. Ähnlich unterscheiden Ouchi/Barney (1981, 25) bzw. Ouchi (1980) neben Marktbeziehungen zwischen clan-assisted markets und bureaucratically assisted markets.Google Scholar

Cichon/Hinterhuber 1989, 152Google Scholar

die ältere Literatur spricht von “Verbundeffekten” (z.B. Gerth 1966b, 102)Google Scholar

Synergieeffekt = V(A+B)-[V(A)+V(B)]; zur Veranschaulichung: V(A)=2NE, V(B)=2NE, V(A+B)= 5NE; wobei V f¨ér “value” bzw. NE f¨ér Nutzeneinheit stehen und A bzw. B zwei Unternehmungen repräsentieren; (2NE+2NE)•1,25.= SNE, d.h., das Synergieergebnis = 25%. zu diesem Synergiebegriff z.B. Arbeitskreis Die Unternehmung am Markt 1992, 968; Ansoff 1966, 97ff; Hampden-Turner 1970, 187; Stepic 1972, 109; Bergeron 1976, 35; Neumann 1963, 92; Forster 1981, 146; Mahajan/Wind 1988, 59; B¨éhner 1989, 159; Mintzberg 1983, 151; Dymsza 1988, 406f; vgl. auch Henkel 1992, 113ffGoogle Scholar

In der Praxis versucht man, ¨éber Vergleichsrechnungen plausible Anhaltspunkte ¨éber die Höhe der Synergieeffekte zu ermitteln. Zn Vergleichsrechnungen sind aber Integrationssynergien leichter ermittelbar als Transaktionssynergien (vgl. dazu unten die Erläuterungen zu Abb. 12; Arbeitskreis Die Unternehmung am Markt 1992, 969f, 971). Letztere entziehen sich weitgehend einer ex ante Erfassung. Zu einem Beispiel einer ex post Erfassung vgl. die Analyse der Beziehungen zwischen Zulieferern und Chrysler (Hill 1990; vgl. Kapitel 7.43.1. und 7.4.3.2.).Google Scholar

Hampden-Turner 1970, 188 (Hvh.Orig.)Google Scholar

Luhmann 1984, 27Google Scholar

“Viele Hunde sind [nur dann, Anm.] des Hasen Tod”, wenn sich ihre Anstrengungen nicht einfach addieren, d.h., wenn sie nicht einfach nebeneinander herlaufen (Anzenberger 1991, 6, 14f).Google Scholar

zu Beispielen f¨ér positive und negative “Verbundeffekte” vgl. Gerth 1966b, 104Google Scholar

“Organisationskosten” (Bössmann 1983); “Koordinationskosten” (Albach 1988); “Produktions-und Transaktionskosten der Strukturplanung” (Windsperger 1991); “Koordinationskosten der Entscheidungsprozesse” (Buchinger 1972, 58)Google Scholar

“Produktionskosten der Strukturplanung” (Windsperger 1991); “Systeminvestitionen”Google Scholar

Transaktionskosten der Strukturplanung“ (Windsperger 1991)Google Scholar

Grossekettler 1978, 328fGoogle Scholar

Grunwald 1981, 73Google Scholar

Distributionssysteme mit einer großen Zahl an Vertragspartnern, Franchisenehmern und Großgenossenschaften i.S. von integrierten Genossenschaften (D¨élfer 1980, 999f; Eschenburg 1971, 20f; Hofmann 1982, 165ff, 182), etc. werden somit nicht den “Synergiesystemen”, sondern den “Hierarchiesystemen” zugewiesen. Kooperationen großer Gruppen bilden nach Michels “ehernem Gesetz der Oligarchisierung” (Michels 1925 zit. nach Naschold 1969, 12f) hierarchische Strukturen aus, sodaß die Einflußnahme auf das “voting by feet” beschränkt ist (Naschold 1969, 16; Eschenburg 1972, 146f; Rößl 1981, 91ff).Google Scholar

Olson 1965, 12ff, 21, 36Google Scholar

Badelt 1979, 63 Diese direkten Einflußmöglichkeiten und Betroffenheiten bedingen “All-Channel Kommunikationsnetzwerke”, während die zentralistischen Strukturen von Hierarchiesystemen durch asymmetrische “Wheel” resp. “Y-Netzwerke” gekennzeichnet sind (Mintzberg 1979, 204ff; Hage 1980, 213f; Koot 1988, 350, 353ff).Google Scholar

vgl. unten FN 95Google Scholar

Deutlich zeigt sich dies an Genossenschaften: “Die ehemals genossenschaftliche Hilfs-und Ergänzungswirtschaft wird zur dominierenden Wirtschaftszentrale, die in den Tätigkeitsbereich der Mitgliederbetriebe eingreift und ihn weitgehend [¡­] gestaltet” (Bartling 1972, 140; Eschenburg 1988, 254). Entsprechend sehen sich Genossenschaften selbst nicht als Kooperationen der Mitglieder.Google Scholar

Deutlich zeigt sich dies an Genossenschaften: “Die ehemals genossenschaftliche Hilfs-und Ergänzungswirtschaft wird zur dominierenden Wirtschaftszentrale, die in den Tätigkeitsbereich der Mitgliederbetriebe eingreift und ihn weitgehend [¡­] gestaltet” (Bartling 1972, 140; Eschenburg 1988, 254). Entsprechend sehen sich Genossenschaften selbst nicht als Kooperationen der Mitglieder.Google Scholar

Tröndle 1987, 27f, 98; Schwarz 1979a, 75; Schneider 1973, 139; Boettcher 1974, 25ff; Grossekettler 1978, 328f; Haury 1989, 2; Wolff/Goldberg 1984, 533fGoogle Scholar

Wir werden zeigen, daß sich Machtungleichgewichte ausgleichen können. Dies setzt allerdings voraus, daß sich die beteiligten Systeme in einem “freien Spiel der Kräfte” begegnen. Da in Hierarchiesystemen die Defektionsmöglichkeit durch Fremdbestimmung eingeschränkt wird, kann dennoch von “machtbasierten Hierarchiesystemen” gesprochen werden: Der a priori weniger abhängige Austauschpartner kann auf die Ausnutzung der potentiellen Macht verzichten, um sich zuk¨énftige Verhaltensspielräume zu sichern. Wenn gleichzeitig der Machtunterworfene weder R¨éckzugs-noch Investitionsstrategien setzt, bleibt die Asymmetrie erhalten (machtbasiertes Hierarchiesystem) (vgl. Kapitel 7.3.3.3.).Google Scholar

Auf die Darstellung der zumindest denkbaren umgekehrten Entwicklungsrichtungen wurde verzichtet. Die empirische Relevanz der Entwicklung von Synergiesystemen aus Hierarchiesystemen d¨érfte bescheiden sein. In der Literatur findet sich lediglich ein Hinweis zur Abschwächung von hierarchischen Strukturen im Zeitablauf, nicht jedoch zu deren Auflösung (Lorenzoni/Ornati 1988, 48).Google Scholar

Unter “Selbstorganisation” verstehen wir keine “Automatik” zur Herstellung von Zielkongruenz zwischen zwei oder mehreren Akteuren. Selbstorganisation ist vielmehr als ungesteuerter - und nur sehr beschränkt beeinflußbarer - Koordinationsprozeß zu interpretieren, der auf Basis der Bewährung beobachteter Erwartungen und Handlungen seinerseits Erwartungen und Handlungen produziert. Der Ausgang von Selbstorganisationsprozessen ist völlig offen: Es kann zur Ausbildung stabiler Erwartungsmuster (z.B. wechselseitiges Vertrauen), aber auch zum Stillstand und zum Abbruch des inkrementalen Prozesses kommen. Da dieser Prozeß nicht auf einer bestimmten Richtung voranschreitet, bezeichnet “inkremental” nur schrittweise Veränderung, aber nicht - jedenfalls nicht zwingend - inkrementale Verbesserung. Zwar ist das Ergebnis des Prozesses latent im Möglichkeitsraum der Ausgangselemente und Strukturen bereits enthalten und insofern determiniert, gleichzeitig ist das Ergebnis nicht prognostizierbar (Probst 1987, 85; Kasper 1990, 339f). Zur u.E. auffallenden Parallelität zu Ergebnissen der Chaostheorie vgl. Kapitel 3.2. (insbes. FN 9).Google Scholar

Bleicher 1991b, 16Google Scholar

Shrivastava 1986, 67, 70fGoogle Scholar

Das sind Synergieleistungen, die aus der Organisation von Transaktionen zwischen den Systemen erwachsen.Google Scholar

Das sind Synergieleistungen, die aus dem Abbau von Doppelgleisigkeiten der neuen Unternehmung resultieren. Der Arbeitskreis “Die Unternehmung am Markt” spricht von Synergieeffekten in Funktionalbereichen im Gegensatz zu Transaktionssynergien (1992, 969f). Buchinger (1972, 59) spricht von Synergieeffekten aufgrund von Verrichtungszentralisation ins Gegensatz zur Abstimmung im Stoff-, Energie-und/oder Datenfluß (zu Beispielen vgl. Buchinger 1972, 59).Google Scholar

“The primary problem in effectively managing merged firms is integrating them into a single unit. [¡­] Postmerger integration problems are common to most mergers.” (Shrivastava 1986, 65f vgl. auch die dort zit. Beispiele) “[¡­] large number of disappointing postmerger performances.” (Shrivastava 1986, 75). Weit ¨éber die Hälfte der Akquisitionen stellt sich als Mißerfolg heraus (vgl. Arbeitskreis Die Unternehmung am Markt 1992, 969, 971 und die dort zit. Lit.). vgl. auch Leontiades 1987, 85; Bleicher 1991b, 357; Stich 1974, 43fGoogle Scholar

“[¡­] overintegration can be expensive, and underintegration can be unproductive.” (Shrivastava 1986, 73, vgl. auch 67f, 70f vgl. auch Leontiades 1986, 86) Besonders hoch werden diese Kosten bei “unrelated” Acquisitions. Jedenfalls weisen die deutlich schlechteren Ergebnisse von “unrelated” im Vergleich zu “related” Acquisitions auf die besonderen Managementprobleme hin (Singh/Montgomery 1987, bes. 383ff). Vgl. dazu die These, daß in breitdiversifizierten Unternehmen die Summe der Ertragswerte der Teile höher ist als der Ertragswert der Unternehmung insgesamt. Die oft erwiesene Unfähigkeit zur Umsetzung der Verschiedenartigkeit der Unternehmensteile in Synergie kann als Ursache f¨ér die Abkehr vom Zusammenschlußdenken ins Treffen gef¨éhrt werden (Arbeitskreis Die Unternehmung am Markt 1992, 968). “But [¡­] acquisition too frequently removes exactly the advantages that the small company can bring to a venture - flexibility [¡­1.” (Hlavacek/Dovey/Biondo 1977, 108)Google Scholar

Auch wenn f¨ér ein Synergiesystem oft die Metapher einer Ehe verwendet wird (z.B. De Benedetti, Chairman von Olivetti, zit. in Devlin/Bleackley 1988, 21), ist es “principally an open marriage. Parent companies are happy to do intimate business with many other candidates [¡­j.” (Knot 1988, 351; vgl. auch Szarka 1990, 18)Google Scholar

z.B. Contractor/Lorange 1988, 6; Haury 1989, 53Google Scholar

So definiert Szarka (1990, 14) z.B. “cooperation networks” als eine Kooperationsform, in der “the partners are broadly equal and balanced, working together on a basis of trust stemming from mutual dependence”.Google Scholar

Szarka 1990, 10 und die dort zit. Lit. Die Formulierung “Beziehungen zwischen einem ‘defined set’ von Organisationen oder Individuen” verweist auf die feldtheoretischen Wurzeln des Netzwerk-Ansatzes (Burt 1980; Warren 1967, 397).Google Scholar

“two or more organizations involved in long-term relationship” (Thorelli 1986, 37f) “In [¡­] networks suppliers and customers establish [¡­] lasting relationships [¡­] an interfirm relationship is a mutual orientation of two firms toward each other.” (Johanson/Mattsson 1987, 37 Hvh. Orig.)Google Scholar

_1 the concept focuses attention an individuals representing organizations [¡­] emphasizes contact among individuals rather than their formal position [¡­]“ (Brown/Detterman 1987, 153) vgl. auch Birley 1985; Smeltzer/Fann 1989, 251Google Scholar

I.arson 1991, 179Google Scholar

Johanson/Mattsson 1987, 34f; Hakansson/Johanson 1988; Johannisson 1987; Szarka 1990, 10fGoogle Scholar

Johannisson 1986, 19Google Scholar

Wenn sich die Relationen zwischen Netzwerkmitgliedern intensivieren, können sich aus diesen Relationen Synergiesysteme entwickeln (D¨élfer 1977, 17; Hakansson/Johanson 1988, 375f). Die Netzwerkmitglieder (LB. die an der Errichtung eines Shopping-Zentrums beteiligten Personen und Organisationen: zuk¨énftige Mieter, Stadtplanungsb¨éro, etc.) sind in der Regel nur durch ein geringes wechselseitiges Involvement charakterisiert und kennen auch das gesamte Netzwerk nicht. Zu verschiedenen Zeitpunkten treten Interaktionen zwischen unterschiedlichen Teilmengen des Netzwerkes auf.Google Scholar

Hakansson/Johanson 1988, 369 vgl. auch Johannisson 1986, 25fGoogle Scholar

Hellgren/Stjernberg 1987, 90fGoogle Scholar

z.B. Zaibatsu, Keiretsu, strategische Netzwerke vgl. Sydow 1991, 239f; Kosaka 1990, 31ff “[¡­] in Japan [¡­] it is not the firm [¡­] but rather networks of firms [¡­] which are the key units organizing the economy.” (Orru/Hamilton/Suzuki 1989, 550). In diesem Sinn definieren Jarillo (1988, 34) bzw. Jarillo/Ricart(1987, 84) strategische Netzwerke: “In them, a hub firm has special relationships with the other members [¡­]. Those relationships have most of the characteristics of hierarchical relationships [¡­].” Zu diesem Begriff der strategischen Netzwerke vgl. auch Sydow (1992, 81).Google Scholar

So ist z.B. unklar, wieweit “coordinated networks” hierarchische Koordination implizieren und wieweit eher marktbasierte Relationen als “coordinated networks” aufzufassen sind. Das “communication network” wird vom “exchange network” getrennt, obwohl es neben informellen Kontakten auch unregelmäßige Ressourcenbeschaffungen umfaßt (Szarka 1990, 12)! Der Terminus “production networks” bezeichnet vertragliche, hierarchie-bzw. marktbasierte, asymmetrische, nicht auf Dauer angelegte Transaktionsrelationen, die ein Nullsummenspiel repräsentieren (Johannisson 1987, llff), womit viele zwischenbetriebliche Transaktionen exkludiert sind. Gleichzeitig wird die Struktur von “networks” als “nonhierarchical” beschrieben (Johannisson 1987, 9). “Personal networks” andererseits sind Netzwerke von Individuen (Johannisson 1987, 12). Offensichtlich kennt diese Terminologie keine dauerhaften kooperativen Relationen zwischen Unternehmungen.Google Scholar

Johannisson 1987; Szarka 1990; Lorenzoni/Ornati 1988; Birley 1985, 113ff; Johannisson 1986, 20Google Scholar

So identifi~ert Stepic (1972, 116ff) Marktsituationen, unter denen konglomerate Unternehmensverbindungen den Wettbewerb verringern, intensivieren oder wettbewerbsneutral sind.Google Scholar

Wenn dieses “Untergehen” als eigenständiger Marktteilnehmer nicht f¨ér alle Märkte, an denen das Unternehmen urspr¨énglich teilnahm, gilt, kann dennoch nach unserer Begriffsexplikation von “Kooperation” gesprochen werden. (Z.B. gehen die Kooperationspartner bei ausschließlich gemeinsamer Beschaffung als Marktteilnehmer am Beschaffungsmarkt unter. Auf ihren Absatzmärkten haben sie als Marktteilnehmer weiterhin Bestand.)Google Scholar

Da diese Analyse auf der Annahme basiert, daß Beziehungen zwischen Organisationen entweder kooperativ oder konkurrenzierend sind, ergibt die Analyse tendenziell zu starke Wettbewerbswirkungen. Hingegen schließen Kooperationen Konkurrenzbeziehungen zwischen den Kooperationspartnern nicht aus: Man kooperiert in bestimmten Bereichen, während man in anderen eigene Vorteile zu erringen sucht, und schließlich impliziert die Labilität von Kooperationsabkommen latente Konkurrenz (Grunwald 1981, 76; Wimmer/Neuberger 1981, 197).Google Scholar

i¡­ Anzahl der Marktelemente (selbständige Unternehmungen)Google Scholar

Steindorff 1988, 3; Barding 1972, 130Google Scholar

Steindorff 1988, 3; Stepic 1972, 118f Der Formulierung “positive Wettbewerbswirkungen” liegt eine Norm von w¨énschenswertem Wettbewerb zugrunde. Es darf aber nicht ¨ébersehen werden, daß die Bewertungen von Konzentrationstendenzen sich im Zeitverlauf deutlich veränderten (Herrmann 1968).Google Scholar

z.B. der Markteintritt japanischer Automobilhersteller in den amerikanischen Markt (Toyota/GM) oder in europäische Märkte (Nissan/Alfa Romeo) (Mariti/Smiley 1983, 448f; Ohmae 1985, 154). “[¡­] new subsidiaries in ‘restrictive’ countries were more likely to be joint ventures than those in ‘open’ countries.” (Gomes-Casseres 1988, 115; vgl. dazu auch Tyebjee 1988, 457ff)Google Scholar

Die Entwicklungen im Einzelhandel der letzten Jahrzehnte sind ein Beispiel daf¨ér, daß Zusammenschl¨ésse und enge Kooperationsformen - per se zwar Konzentrationsformen - als Gegengewicht zu Konzentrationen wirken können. “[¡­] ohne diese kooperativen Elemente [¡­] gibt es häufig keinen funktionierenden Wettbewerb.” (Gutberlet, 1977, 367; Bartling 1972, 126f; Stepic 1972, 118f; Grossekettler 1978, 349f; Hahn 1974, 171)Google Scholar

Grossekettler 1978, 354 z.B. nichtfunktionierende Mengen-und Kapazitätsregulierungen (starke Cobweb-Schwankungen) Hier soll an die These von Pichler (1992, 560f) erinnert werden, daß Zusammenarbeitsformen bei Wahrung marktwirtschaftlicher Ordnungsprinzipien wesentliche Effizienzbedingungen und -voraussetzungen f¨ér eine “sustainable economy’ bewirken können.Google Scholar

So bezeichnet Schmidt (1972, 162) z.B. Normen-und Rationalisierungskartelle ausdr¨écklich als “anpassungsfördernde Zusammenschlußformen”, die er den - aus Wettbewerbssicht problematischen - Schutzmaßnahmen gegen¨éberstellt.Google Scholar

Arbeitskreis Die Unternehmung am Markt 1992, 970fGoogle Scholar

Hahn 1974, 171 und die dort zit. Lit.Google Scholar

Steindorff 1988, 3 “Bedenklich sind Zusammenschl¨ésse oder Kooperationen jedoch, wenn sie zu monopolartigen Stellungen f¨éhren und die gesamtwirtschaftlichen Vorteile der Konkurrenz beeinträchtigen.” (Arbeitskreis Die Unternehmung am Markt 1992, 971)Google Scholar

vgl. Kapitel 5.2.3. Eine Analyse von INSEAD-Daten ¨éber 839 internationale Zusammenarbeitsabkommen zeigte, daß ca. 80% der Übereinkommen nur zwei Unternehmen, ca. 10% drei und 5% vier Unternehmen umfassen. Die potentiellen Wettbewerbswirkungen werden allerdings insofern verschärft, als die meisten Übereinkommen (ca. 70%) zwischen (potentiellen) Konkurrenten abgeschlossen werden (Hergert/Morris 1988, 104).Google Scholar