Angewandte Forschung der Theorie der Einbindung des Eigentumsystems in das Strategische Management der mittelständischen Familienunternehmung

Vgl. Schwenk, C.R. (1988), S.41, S.53; vgl. Ginsberg, A. (1989), S.418; vgl. Knyphausen-Aufsess, D. zu (1995), S.24ff., S.161.Google Scholar

Dennoch bleibt festzuhalten, daß eine Kognitionsperspektive in bezug auf die Gesamtheit der Veröffentli-chungen der Strategischen Managementliteratur eher selten berücksichtigt wird (vgl. Stubbart, C.I. (1989), S326).Google Scholar

Vgl. Stubbart, C.I. (1989), S.329.Google Scholar

Vgl. ähnlich Stubbart, C.I. (1989), S.331; vgl. Weick, K.E. (1979), S.44f.Google Scholar

Weick, K.E. (1979), S.41, übersetzt durch den VerfasserGoogle Scholar

Vgl. Lord, R.G. (1985), S.105.Google Scholar

Mit der kognitiven Justierung werden ökonomische Überlegungen von ihrer originären Stellung für Steuerungserwägungen verdrängt (in loser Anlehnung an Schirmer, F. (1993), S.69).Google Scholar

Vgl. Daft, R.L., Weick, K.E. (1984), S.294.Google Scholar

Normalerweise wird davon ausgegangen, daß das auf die Gesamtorganisation bezogene Management (“Top-Management”) Interpretationen signifikant vollzieht. Es steht im Zentrum organisationalen Wandels und beeinflußt die Interpretationen anderer (vgl. Isabella, L.A. (1990), S.9f, S.34). Diese Sicht wird nur selten kritisiert (vgl. fir eine Ausnahme Weick, K.E. (1979), S.71).Google Scholar

Vgl. Daft, R.L., Weick, K.E. (1984), S.285. Weick notiert: “Because managers traffic so often in images, the appropriate role for manager may be evangelist rather than accountant.” Weick, K.E. (1979), S.42Google Scholar

Vgl. Anderson, C.R., Paine, F.T. (1975), S.811ff.Google Scholar

Stubbart arbeitet heraus, daß bereits in dem für die Strategische Management-Forschung zentralen Werk von Schendel, D.E., Hofer, C.W. (Hg.) (1979) der Aspekt der Kognition enthalten war, dann im weiteren Fortgang der Disziplin aber vernachlässigt wurde. Den Grund dafür sieht er in der einseitigen Betonung der Rationalperspektive im Werk von Schendel/Hofer im Sinne der Nutzenmaximierungshypothese und einer damit einhergehenden Mathematisierung der Forschungsbemühungen (vgl. ausführlich Stubbart, C.I. (1989), S.325ff.).Google Scholar

Vgl. Isabella, L.A. (1990), S.7; vgl. Knyphausen-Aufsess, D. zu (1995), S.161.Google Scholar

Vgl. Weick, K.E. (1979), S.42; vgl. Knyphausen-Aufsess, D. zu (1995), S.25; vgl. ergänzend Schirmer, F. (1992), S.165f., vgl. darüber hinaus S.126ff.Google Scholar

Vgl. Obring, K. (1992), S.57.Google Scholar

Vgl. Daft, R.L., Weick, K.E. (1984), S.285; vgl. Schwenk, C.R. (1989), S.182.Google Scholar

Vgl. Schwenk, C.R. (1988), S.42; vgl. ergänzend Kernstock, J. (1995), S.58. Dennoch werden beide Perspektiven in der kognitiven Organisationstheorie nicht immer sorgfältig differenziert (vgl. z.B. Weber, F. (1991), speziell S.102).Google Scholar

In diesem Sinne spricht Ginsberg von einem “ sociocognitive model of organizational dynamics…” Gins-berg, A. (1989), S.419Google Scholar

Vgl. z.B. die Ausarbeitung einer sozialkognitiv begründeten managementbezogenen Organisationstheorie bei Wood, R., Bandura, A. (1989), S.361ff.Google Scholar

Daft/Weick begründen diese Sichtweise unter Rekurs auf die einflußreichen Aufsätze von Pondy/Mitroff und Boulding. Boulding erarbeitet eine neunstufige Systemtypologie als eine neunstufige Ordnung zunehmender Komplexität. Anhand der Ordnung Bouldings betonen Pondy/Mitroff, daß, obwohl soziale Systeme im Bereich der achten Stufe der Boulding-Typologie anzusiedeln sind, gängige Organisationsmodelle diese Stufe bei weitem nicht erreichen. Nach Daft/Weick durchbricht die kognitive Organisationstheorie diese Limitierung und ermöglicht Formulierungen mit höherem empirischen Gehalt (vgl. Daft, R.L., Weick, K.E. (1984), S.284f., S.293; vgl. Pondy, L.R., Mitroff, J.J. (1979), S.3ff., speziell S.9; vgl. Boulding, K.E. (1956), S.I97ff.).Google Scholar

Vgl. Stubbart, C.I. (1989), S.325; zu einer knappen empirischen Referenz vgl. Knyphausen-Aufsess, D. zu (1995), S.161f.Google Scholar

Vgl. im Rahmen der kognitiven Diversifikationsforschung Ginsberg, A. (1989), 5.417£Google Scholar

Vgl. Stubbart, C.I. (1989), S.329.Google Scholar

Gioia/Manz betonen, daß die hohe Komplexität der Kognitionsproblematik ein Grund daffir sein kann, daß die Verbindung von Kognition und Verhalten in der Organisationstheorie bislang wenig Aufmerksamkeit gefunden hat (vgl. Gioia, D.A., Manz, C.C. (1985), S.536).Google Scholar

Vgl. Weber, F. (1991), S.107f.Google Scholar

Überrascht zeigt sich jedoch Ginsberg, A. (1989), S.418.Google Scholar

So lautet der Aufsatztitel von Ranson, S., Hinings, B., Greenwood, R (1980), S.lff., übersetzt durch den Verfasser.Google Scholar

Diese Differenzierung stellt ab auf “… eine Art ‘Schichtenbetrachtung der Organisation…, die zwischen Oberflächenstrukturen und Tiefenstrukturen unterscheidet…” Kirsch, W. (1992), S.133Google Scholar

in Umkehrung der Argumentation bei Weber, J. (1985), S.150Google Scholar

Vgl. - obwohl mit einigen grundlegenden Differenzen im Theorieansatz - Kirsch, W. (1992), S.133f.; vgl. zusätzlich Kirsch, W. (1984), S.666, S.989; vgl. zusätzlich und implizit Knyphausen-Aufsess, D. zu (1995), S.106, 5.145, Fn.94.Google Scholar

Vgl. zusätzlich Daft, R.L., Weick, K.E. (1984), S.285f.Google Scholar

Ranson, S., Hinings, B., Greenwood, R. (1980), S.4, im Original teilweise kursivGoogle Scholar

Die Schematheorie ist zwar ein Konstrukt der kognitiven Psychologie, sie fmdet aber zusehends in der Organisationstheorie Verbreitung (vgl. Schuh, S. (1989), S.I63, S.205; vgl. Weber, F. (1991), S.50, S.59; vgl. Schirmer, F. (1992), S.I65ff.). Ein zum Schemabegriff häufig synonym verwandter Ausdruck ist der des “sozialen Konzepts” (vgl. Schirmer, F. (1992), S.150).Google Scholar

Relativ unproblematisch gelingt der Anschluß der kognitiven Organisationsforschung an den Radikalen Konstruktivismus, da auch dieser die Schematheorie in seinen Bezugsrahmen aufgenommen hat (vgl. z.B. Glaserfeld, E. v. (1987a)).Google Scholar

“… (S)chemes… reveal deep-seated basis of orientation which operate in every encounter in organizations asGoogle Scholar

Diese Sichtweise läßt sich in ähnlicher Art bei Schwenk lokalisieren: “Many organizational decisions are the result of standard operating procedures and programmes. When the decisions cannot be handled by such procedures, the search for solutions follows particular patterns which are influenced by organizational routines.” (Schwenk, C.R. (1989), S.180, im Original teilweise kursiv) Eine derartige Interpretation bestätigt auch die (technologische) Innovationsforschung: Die Unternehmungen sind bestrebt, “… vor allem solche technischen Neuerungen einzuführen, bei denen sie auf ihrer bisherigen Routine aufbauen können und nicht vollständig von ihr abweichen müssen…” Leder, M. (1990), S.4Google Scholar

“A role must be understood… as a program… for determining the courses of action to be taken over the range of circumstances that arise.” Simon, H.A. (1964/65), S.13, im Original teilweise kursiv, vgl. zudem S.14. Der Begriff der Rolle ist demnach nicht im Sinne der Tradition individualistisch zu deuten (vgl. hingegen z.B. Ortmann, G. (1976), S.74). Er ist für selbstreferentielle Systeme allgemein reserviert.Google Scholar

In der kognitiven Organisationstheorie werden obigen Überlegungen widerstreitend Rollen z.T. von Schemata in subsumierender Weise abgegrenzt (vgl. z.B. Gioia, D.A., Poole, P.P. (1984), S.457).Google Scholar

Vgl. mit empirischen Verweisen vertiefend Schirmer, F. (1992), 5.149E Lord betrachtet Schemata als “kategoriale Prototypen” (vgl. Lord, R.G. (1985), S.89).Google Scholar

Schütz, A. (1991), S.IIOf.; Schemata können also immer auch Leerstellen aufweisen (vgl. Schirmer, F. (1992), S.150).Google Scholar

In Anlehung an Ireland, RD., Hitt, M.A., Bettis, RA., Auld de Porras, D. (1987), S.470; vgl. implizit Schirmer, F. (1992), S.166.Google Scholar

Vgl. Shaw, J.B. (1990), S.627.Google Scholar

Vgl. Ranson, S., Hinings, B., Greenwood, R. (1980), S.5.Google Scholar

Die kognitive Organisationstheorie findet hier Anschluß an den sozialen Konstruktivismus. Dort heißt es: “Ein Schema unserer Erfahrung ist ein Sinnzusammenhang unserer erfahrenden Erlebnisse…” Schütz, A. (1991), S.109, im Original kursivGoogle Scholar

Vgl. Schirmer, F. (1992), S.166.Google Scholar

Das wird jedoch bisweilen in der kognitiven Organisationstheorie behauptet: “Managers operate on mental re presentations of the world…” Kiesler, S., Sproull, L. (1982), S.557; vgl. Schirmer, F. (1992), S.150; vgl. Weber, F. (1991), S.45. Diese Einsicht gilt dann gleichermaßen fir noch zu erwähnende Unterarten von Schemata, wie z.B. “kognitive Landkarten” (vgl. fir deren repräsentationistische Deutung Fischer, K. (1989), S.28).Google Scholar

Vgl. Ireland, R.D., Hitt, M.A., Bettis, R.A., Auld de Porras, D. (1987), S.471.Google Scholar

Die kognitive Organisationsforschung spricht hier auch von “Wissensstruktur”, was strenggenommen zu einer begrifflichen Dopplung des Sachverhalts Mint. Wissen ist Struktur und anders fir kognitive System gar nicht möglich (vgl. zur Einordnung des Schemabegriffs in den Bereich des Wissens Schirmer, F. (1992), S.150).Google Scholar

Lord, R.G. (1985), S.93Google Scholar

Vgl. Schmidt, S.J. (1994), S.33.Google Scholar

Schemata enthalten eben nicht Vorurteile neben anderem (so lautet aber offenkundig die Auffassung bei Ireland, RD., Hitt, M.A., Bettis, RA., Auld de Porras, D. (1987), S.469).Google Scholar

Daher gilt ebenfalls fir die Organisation: “It is impossible to avoid bias in the perception of a socially constructed reality…” Martin, J., Siehl, C. (1983), S.56Google Scholar

Vgl. Weick, K.E. (1979), S.49; vgl. weniger explizit Schirmer, F. (1992), S.150.Google Scholar

Schütz, A. (1991), S.112f., im Original teilweise kursiv; vgl. Isabella, L.A. (1990), S.33; vgl. Weber, F. (1991), S.57. Deutlich wird, daß es reine Erstmaligkeit fir kognitive Systeme nicht geben kann, könnte doch das Ereignis in keiner Weise mit retinierter Erfahrung in Verbindung gebracht werden (vgl. Blaseio, H. (1986)). Ein Stimulus kann ohne Schema nicht wahrgenommen werden (vgl. anderer Meinung Schuh, S. (1989), S.184, ohne aber zu zeigen, wie dies dann möglich wäre).Google Scholar

Ohne Schemata werden Organisationen nicht nur paralysiert (so aber Ireland, R.D., Hitt, M.A., Bettis, R.A., Auld de Porras, D. (1987), S.470). Sie sind dann schlicht unmöglich.Google Scholar

Der Ansatz der Schematheorie verweist letztlich auf die stammesgeschichtliche Deutung der Anschauungsformen durch die Evolutionäre Erkenntnistheorie.Google Scholar

Schmidt, S.J. (1994), S.168; so folgt ebenfalls: “Die Grenzen eines sozialen Systems sind emotional…” Porte-le, G. (1994), S.125Google Scholar

Vgl. - ohne Hinweis auf Selbstreferenz - Ranson, S., Hinings, B., Greenwood, R. (1980), S.5, Aufsatz noch nicht registriert; vgl. Schuh, S. (1989), S.169.Google Scholar

Es ist demnach epistemisch nicht korrekt, wenn Kiesler/Sproul in Schemata Strukturen erblicken, “… against which new information is tested for relevance…” Kiesler, S., Sproull, L. (1980), S.557; bereits Arieti notiert: “Sensory-perceptual data undergo some kind of organization as soon as they are experienced.” Arieti, S. (1965), S.109; vgl. ergänzend Schmidt, S.J. (1994), S.170.Google Scholar

Vgl. Weick, K.E. (1979), S.51; vgl. Schuh, S. (1989), S.173; vgl. Ireland, R.D., Hitt, M.A., Bettis, R.A., Auld de Porras, D. (1987), S.470.Google Scholar

Vgl. Schirmer, F. (1992), S.166.Google Scholar

Diese Einsicht kennt vor allem die Organisationskulturforschung (vgl. zur kulturgeprägten Perzeptionsrich-tung von Organisationen Bleicher, K. (1988), S.100).Google Scholar

Anderer Meinung sind Daft/Weick, die “Scanning” von “Interpretation” unterscheiden (vgl. Daft, R.L., WeickGoogle Scholar

Vgl. Lord, R.G. (1985), S.IOI; vgl. Schuh, S. (1989), S.173. Schütz schreibt: “… (E)in erfahrendes Erlebnis von einem Gegenstand konstituiert sich mit einem ihm vorhergegangenen Erlebnis von diesem Gegenstand nur dadurch zur Synthese der Erfahrung von diesem Gegenstand, daß das ‘spätere’ Erlebnis in einem Jetzt erlebt wurde, dessen So durch die Retention des vorvergangenen erfahrenden Erlebnisses von diesem Gegenstand mitbestimmt wird.” Schütz, A. (1991), S.105f.Google Scholar

Vgl. Walsh, J.P. (1988), S.873.Google Scholar

Es darf keinesfalls der Eindruck entstehen, unter Rekurs auf die organisationale Schematheorie könnte die or-ganisationale Kognition umfassend erklärt werden. Die Systemtheorie betont, daß bei allen systemisch beobachtbaren Effekten System und Umwelt immer zusammenwirken. So kann auch die Kognition einer Organisation nicht ohne Kognition seiner im zugrunde liegenden psychischen Systeme umfassend verstanden werden. Warnende Hinweise finden sich bereits bei Yinger, J.M. (1960), S.628.Google Scholar

Vgl. Daft, R.L., Weick, K.E. (1984), S.291.Google Scholar

“Understanding a situation involves a search of one’s memory to draw upon previous situational experiences similar to the present one…” Gioia, D.A., Poole, P.P. (1984), S.450Google Scholar

Vgl. Gioia, D.A., Poole, P.P. (1984), S.454.Google Scholar

Vgl. (gelegentlich mit bezug auf Skripte als eine noch zu erläuternde spezielle Form von Schemata) Lord, R.G. (1985), S.93; vgl. Gioia, D.A., Manz, C.C. (1985), S.529; vgl. Schirmer, F. (1992), S.152; vgl. Weber, F. (1991), S.100; vgl. Schmidt, S.J. (1994), S.168f.Google Scholar

Vgl. - obwohl auf Skripte bezogen - Gioia, D.A., Manz, C.C. (1985), S.529; vgl. Gioia, D.A., Poole, P.P. (1984), S.452, S.453.Google Scholar

Vgl. ähnlich Daft, RL., Weick, K.E. (1984), 5.291£ In stereotyp wahrgenommenen Situationen laufen Sche-mata eher automatisch ab (vgl. Gioia, D.A., Poole, P.P. (1984), S.454).Google Scholar

Ranson, S., Hinings, B., Greenwood, R. (1980), S.6; vgl. Leblebici, H., Marlow, E.K., Rowland, K.M. (1983), 5.181.Google Scholar

Vgl. Walsh, J.P. (1988), S.873.Google Scholar

Es wird desöfteren betont, daß Schemata einer Organisation für den außenstehenden Beobachter völlig fremd bleiben (vgl. Leblebici, H., Marlow, E.K., Rowland, K.M. (1983), S.181). Ein derartiges Urteil ist ein Schnellschluß. Fremdbeobachtung und Selbstbeobachtung sind zwar zugegeben zwei differente Operationen, die zu anderen Ergebnissen fihren (können). Dennoch zeigt gerade die Autopoiesistheorie, daß es keinen privilegierten Zugang zur Welt gibt.Google Scholar

Somit können auch explizite Strukturen Tiefenstrukturen sein. Das Unterscheidungspaar “Oberflächen-/fiefenstruktur” ist nicht kongruent mit der Unterscheidung “expliziter/impliziter” Struktur. Eine Tiefenstruktur kann explizit oder implizit sein. Das Unterscheidungspaar Oberflächen-/Tiefenstruktur sagt etwas über den Rang von Strukturen aus. Das ist im Grunde genommen wissenschaftlich keine Überraschung. So kennt z.B. die Linguistik das Bemühen um das Explizitmachen der Grammatik einer Sprachgemeinschaft (vgl. z.B. die auf Explizierung abstellende Begriffsbestimmung der “(generativen) Grammatik” bei Chomsky, N. (1983), S.15, S.19ff.).Google Scholar

“The identification of schemas… necessitates, at least initially, a more qualitativ approach.” Shaw, J.B. (1990), S.642; vgl. für einen methodisch begründeten Vorschlag der Schemaerfahrung Leblebici, H., Marlow, E.K., Rowland, K.M. (1983), S.181f.Google Scholar

Vgl. im weitesten Sinne Kiesler, S., Sproull, L. (1982), S.557; vgl. Ireland, R.D., Hitt, M.A., Bettis, RA., Auld de Porras, D. (1987), S.471; vgl. Gioia, D.A., Manz, C.C. (1985), S.530, 5.531.Google Scholar

Vgl. - ohne Referenz auf die Autopoiesistheorie - Schuh, S. (1989), S.170.Google Scholar

Vgl. Schütz, A. (1991), 5.114.Google Scholar

Vgl. Gronhaug, K., Falkenberg, J.S. (1989), S.352. Schemata formulieren mithin “… einschränkende Bedingungen…” Schmidt, S.J. (1994), S.I 70Google Scholar

Vgl. Schütz, A. (1991), S.110.Google Scholar

Vgl. anderer Meinung Weick, K.E. (1979), S.49; vgl. ähnlich wie oben Stubbart, C.I. (1989), S.50.Google Scholar

Vgl. Gioia, D.A., Manz, C.C. (1985), S.530; vgl. Schuh, S. (1989), S.178; vgl. Schirmer, F. (1992), S.150.Google Scholar

in loser Anlehnung an Isabella, L.A. (1990), 522f.Google Scholar

Vgl. ähnlich zur Vermaschung von Schemata Schirmer, F. (1992), S.150; vgl. Weber, F. (1991), S.59.Google Scholar

Die Ordnung der Schemata läßt sich selbst als ein Schema begreifen.Google Scholar

In der kognitiven Organisationstheorie wird meist auf horizontale und vertikale Beziehungen der Schemata hingewiesen mit einer hierarchischen Deutung (vgl. Shaw, J.B. (1990), S.628; vgl. Schuh, S. (1989), S.179; vgl. Lord, R.G. (1985), S.94).Google Scholar

Vgl. Weber, F. (1991), S.63; vgl. Schwenk, C.R. (1988), S.46, S.49.Google Scholar

Vgl. Gioia, D.A., Poole, P.P. (1984), S.449, S.450.Google Scholar

Für eine detailliertere Darstellung vgl. Weber, J. (1991), S.94ff.; vgl. ergänzend Knyphausen-Aufsess, D. zu (1995), S.105; vgl. Schirmer, F. (1992), S.148ff.Google Scholar

Vgl. Schwenk, C.R. (1988), S.50; vgl. Weber, F. (1991), S.46f., S.103; vgl. Schirmer, F. (1992), S.15Off.Google Scholar

Vgl. Bougon, M., Weick, K.E., Binkhorst, D. (1977), S.626; vgl. Weber, F. (1991), S.103; vgl. Schirmer, F. (1992), S.I51.Google Scholar

Weber, F. (1991), S.100, vgl. zudem 5.67f. Diese Ereignissequenzen werden in der kognitiven Organisationsforschung handlungstheoretisch gedeutet.Google Scholar

Vgl. Gioia, D.A., Manz, C.C. (1985), S.529; vgl. Schirmer, F. (1992), S.15211; vgl. Schmidt, S.J. (1994), S.170.Google Scholar

Vgl. Lord, R.G. (1985), S.93, S.94.Google Scholar

Vgl. zur doppelten Funktion von Skripten Gioia, D.A., Poole, P.P. (1984), S.449.Google Scholar

“A script is a procedural knowledge structure… for understanding and enacting behaviors.” Gioia, D.A., Manz, C.C. (1985), S.527, vgl. zudem S.529; vgl. Gioia, D.A., Poole, P.P. (1984), S.450.Google Scholar

Weber, F. (1991), 5.101Google Scholar

Damit ist das Konzept relativistisch gefaßt (vgl. im Ergebnis gleich im Kontext von Überlegungen zu Skripten und kognitiven Landkarten Schirmer, F. (1992), S.154).Google Scholar

“Eine Identität zu bekommen heißt, einen bestimmten Platz in der Welt angewiesen erhalten.” Berger, P.L., Luckmann, T. (1991), 5.143, sinngemäß im Original in individualistischer Fassung; vgl. Bellebaum, A. (1991), S.50.Google Scholar

Vgl. Berger, P.L., Luckmann, T. (1991), S.186.Google Scholar

in loser Anlehnung an Schwarz, G. (1989), S.83Google Scholar

So werden mit der modernen Gesellschaft gegenwärtig vor allem “Identitätsprobleme” diskutiert (vgl. anstelle vieler kursorisch Bellebaum, A. (1991), S.49f., S.62 und Berger, P.L., Luckmann, T. (1991), S.I75f.).Google Scholar

Kaum überraschend wird innerhalb der Literatur nicht immer deutlich, was unter Identität zu verstehen ist (in Anlehnung an Glaserfeld, E. v. (1987a), S.113).Google Scholar

Vgl. Glaserfeld, E. v. (1987a), S.43.Google Scholar

Vgl. in diesem begrenzten Sinne aber Willke, H. (1991), S.137.Google Scholar

Vgl. Berger, P.L., Luckmann, T. (1991), 5.185.Google Scholar

Vgl. Kirsch, W. (1990a), S.292.Google Scholar

Vgl. Baecker, D. (1993a), 5.186.Google Scholar

Die Theorie verortet die Wurzeln des Identitätsbegriffs bereits im vorsprachlichen Bereich der Kognitionsbiologie (vgl. Luhmann, N. (1990a), S.692).Google Scholar

Die Theorie erfordert den Begriff der Identität, da sie Weltkomplexität durch die Differenz von Identität und Differenz zu reduzieren versucht (vgl. Simon, F.B. (1993a), S.152, S.155).Google Scholar

“Wenn wir von… Autopoiese… sprechen, so ist damit gesagt, daß ein System sich - zumindest im Hinblick auf gewisse Relationen zwischen seinen Elementen - identisch hält.” Simon, F.B. (1993a), S.156Google Scholar

Vgl. Probst, G.J.B. (1992), S.454.Google Scholar

Vgl. Meffert, H. (1991), S.817.Google Scholar

So geht z.B. Kirsch von der Annahme aus, “… daß Organisationen eine Identität besitzen können…” Kirsch, W. (1992), S.133Google Scholar

Vgl. Wiedmann, K.-P. (1988), S.236.Google Scholar

Vgl. Simon, F.B. (1993a), S.151.Google Scholar

Vgl. Luhmann, N. (1990a), S.99.Google Scholar

Vgl. Luhmann, N. (1990b), S.19.Google Scholar

Simon, F.B. (1993a), S.151; Simon führt an gleicher Stelle genauer aus: “Geht man von der Irreversibilität der Zeit aus,… so ist nichts in allen seinen Eigenschaften zwischen zwei Zeitpunkten mit sich selbst identisch: Zumindest die zeitliche Lokalisierung hat sich geändert.”Google Scholar

Vgl. Toulmin, S. (1983), S.412.Google Scholar

Toulmin, S. (1983), S.415Google Scholar

Berger/Luckmann sehen in der Identität einen entscheidenden Aspekt der Wirklichkeit (vgl. Berger, P.L., Luckmann, T. (1991), S.161).Google Scholar

Vgl. - obwohl in individualistischer Perspektive - Glaserfeld, E. v. (1987a), S.174.Google Scholar

Simon, F.B. (1993a), 5.155; Identität impliziert Einheit (vgl. Luhmann, N. (1993a), S.75).Google Scholar

Vgl. auf der Ebene des Bewußtseins Nassehi, A. (1993), S.356. Identität ist niemals losgelöst von ihrem Kontext: “Theorien zur Identität sind in eine allgemeinere Interpretation der Wirklichkeit eingebettet.” Berger, P.L., Luckmann, T. (1991), S.186Google Scholar

Luhmann, N. (1990b), S.21, Fn. weggelassenGoogle Scholar

Vgl. Luhmann, N. (1990b), S.23.Google Scholar

Vgl. Luhmann, N. (1990b), S.21.Google Scholar

Vgl. Luhmann, N. (1990a), 5.311; vgl. Willke, H. (1994), S.24; vgl. Simon, F.B. (1993a), S.151.Google Scholar

Simon, F.B. (1993a), 5.154Google Scholar

Vgl. Kirsch, W. (1984), S.513.Google Scholar

Vgl. Glaserfeld, E. v. (1987a), S.116.Google Scholar

Vgl. Glaserfeld, E. v. (1987a), S.163f.Google Scholar

Vgl. ähnlich Weber, J. (1985), 5.127.Google Scholar

Schmidt, Si., Vorderer, P. (1995), S.159Google Scholar

Vgl. Willke, H. (1994), 5.14.Google Scholar

Vgl. Luhmann, N. (1990a), S.311.Google Scholar

Vgl. Simon, F.B. (1993a), S.153.Google Scholar

Vgl. Luhmann, N. (1990a), S.312.Google Scholar

Simon, F.B. (1993a), S.I53, im Original teilweise kursivGoogle Scholar

Vgl. ähnlich Simon, F.B. (1993a), S.151, S.152.Google Scholar

Vgl. - wenngleich in individualistischer Perspektive - Glaserfeld, E. v. (1987a), S.117.Google Scholar

So heißt es bei Simon - jedoch ohne strenge Übereinstimmung mit der Terminologie der vorliegenden Untersuchung: “… (U)ber die Zeit bestehende Invarianz ist… nicht etwas Statisches, sondern Ergebnis eines ständig an dauernden Prozesses. Endet die Dynamik des Prozesses, so endet das Leben.” Simon, F.B. (1993a), S.156, Komma weggelassen; vgl. grundlegend Capra, F. (1992a), S.295.Google Scholar

Schwemmer will die “… Herausbildung der Identität von Gegenständen… als eine Typisierung verstehen…” Schwemmer, O. (1987), S.213; vgl. eher implizit Glaserfeld, E. v. (1987a), S.119. Es bleibt gleich, ob es sich dabei um die sogenannte “individuelle Identität” oder aber um “Äquivalenz” handelt (vgl. zu dieser Unterscheidung der Identität Glaserfeld, E. v. (1987a), S.113). Immer gilt beim Erkennen von Identität: merkmalsreiche Mitte mit merkmalsverdünntem Rand.Google Scholar

Diese Einsicht steht im Einklang mit v. Glaserfeld, der betont, daß Identität durch den Beobachter in kleinen Schritten aufgebaut wird (vgl. Glaserfeld, E. v. (1987a), S.164f.). Simon faßt Identität als eine “… Abstraktion von Zeit und Kontext” (Simon, F.B. (1993a), 5.151, im Original Teil einer Überschrift zu einem neuen Abschnitt).Google Scholar

Vgl. Luhmann, N. (1990a), S.311.Google Scholar

Vgl. Simon, F.B. (1993a), S.152; vgl. Schwemmer, O. (1987), S.38, S.212.Google Scholar

Vgl. Luhmann, N. (1990a), S.311.Google Scholar

Vgl. Kirsch, W. (1992), S.135; vgl. Kirsch, W. (1990a), S.309; vgl. andeutend Willke, H. (1994), S.150. Auch die individualistische Perspektive kennt diese Justierung (vgl. anstelle vieler Gussmann, B. (1988), S.69).Google Scholar

Vgl. Probst, G.J.B. (1987a), S.69; vgl. für eine allgemeine Grundlage im Kontext der Unterscheidungstheorie Glanville, R. (1993), S.86ff.Google Scholar

Die Systeme sind ansonsten als Organisationen gar nicht erkennbar. Ihre Identität als Organisation beruht auf dem Entscheidungszusammenhang der Systemreproduktion. Dies korreliert mit der Kennzeichnung der binären Codierung “… als Erkennungsverfahren, als Bedingung der Selbstidentifikation, als Bedingung des autopoietischen Operieren der betreffenden Systeme selbst.” Luhmann, N. (1990b), S.26, Fn. weggelassenGoogle Scholar

Es wird dann über eine lediglich abstrakte Typisierung hinausgegangen und eine Identität spezifischeren Zu-schnitts erarbeitet (vgl. Schwemmer, O. (1987), S.173). Insofern erscheint es ungenau, wenn Probst pauschal festhält, daß eine Organisation eine “ganz spezifische” Identität besitzt (vgl. Probst, G.J.B. (1992), S.393; vgl. ähnlich Kirsch, W. (1990a), S.292).Google Scholar

Vgl. Knyphausen-Aufsess, D. zu (1995), 5.313, S.323.Google Scholar

Vgl. weitestgehend ähnlich Probst, G.J.B. (1987a), S.71.Google Scholar

Vgl. Boehm-Tettelbach, P. (1990), S.165.Google Scholar

Vgl. Kirsch, W. (1990a), S.293.Google Scholar

Berger/Luckmann sprechen von der “… Dialektik zwischen Identifizierung durch Andere und Selbstidentifikation…” Berger, P.L., Luckmann, T. (1991), S.142, vgl. S.185, vgl. S.186.Google Scholar

Vgl. Probst, G.J.B. (1992), S.393; vgl. allgemein Schmidt, S.J. (1994), S.28.Google Scholar

Vgl. zudem - wenn auch mit erheblichen Theoriedifferenzen zur vorliegenden Untersuchung - Kirsch, W. (1992), S.135f., S.332ff.Google Scholar

So sieht ebenfalls die phänomenologische Organisationstheorie allgemein “… structure as a complex medium of control which is continually produced and recreated in interaction and yet shapes that interaction: structures are constituted and constitutive.” Ranson, S., Hinings, B., Greenwood, R. (1980), S.3Google Scholar

Vgl. Exner, A. (1992), S.192. Die obige Sichtweise steht im Einklang mit der Deutung der Identitätserkennung als Zusammenstellung eines Musters bei Boehm-Tettelbach, P. (1990), S.185.Google Scholar

Vgl. Kirsch, W. (1990a), S.308fGoogle Scholar

Die selbstbezügliche Fassung des Systembegriffs hat “… den Vorteil, stets darauf zu verweisen, daß es per se keine Systeme gibt, sondern stets der Benutzer des Systembegriffs irgendeine Wahl trifft, was er als System betrachten will.” Simon, F.B. (1993a), S.79Google Scholar

Vgl. im Ergebnis gleichlautend Kirsch, W. (1984), S.512; vgl. Kirsch, W. (1990a), S.293; vgl. Kirsch, W. (1992), S.133; vgl. Probst, G.J.B. (1987a), S.10; vgl. Knyphausen-Aufsess, D. zu (1995), S.314f.Google Scholar

Vgl. Weber, J. (1985), S.172f.Google Scholar

Vgl. Weber, J. (1985), S.151ff., vor allem S.156f., unter Referenz auf Weingart, P. (1976), S.35.Google Scholar

Hier wird auf die Annahme zurückgegriffen, daß kognitive Orientierungskomplexe mit an ihnen anschließenden weiteren Sozialstrukturen korrespondieren (vgl. Weingart, P. (1976), S.52).Google Scholar

Vgl. Kuhn, T.S. (1989), S.26.Google Scholar

Vgl. Weber, J. (1985), S.150, S.163. Dieses Argument findet sich häufig in der Wissenschaftstheorie. So betont z.B. Weingart unter Referenz auf Kuhn, daß “… ein Paradigma den jeweiligen spezialisierten Kommunikationszusammenhang und damit die ‘community’ als soziale Gruppe konstituiert.” Weingart, P. (1976), S.5IGoogle Scholar

Vgl. ergänzend Weber, J. (1985), S.151, S.162, S.163.Google Scholar

Zur Gleichsetzung des Weltbild-und Paradigmabegriffs vgl. Kriz, J., Lück, H.E., Heidbrink, H. (1990), 537f.; vgl. ergänzend und relativ ähnlich Bretz, H. (1988), S301; vgl. Kirsch, W. (1992), S.I33.Google Scholar

Der Vollständigkeit halber sei angemerkt, daß der Begriff der Identität im Schrifttum mitunter nicht umfassend auf die Tiefenstruktur der Organisation bezogen wird: “Mit dem Begriff der Identität einer Organisation soll ein Kem der Tiefenstruktur… bezeichnet werden…” (Kirsch, W. (1992), S.134) Hält man sich die Möglichkeit zur Abstraktion der Identitätsbildung vor Augen, so scheinen beide Sichtweisen miteinander verträglich zu sein. Die vorliegende Untersuchung berücksichtigt im Gegensatz zu Kirsch die Möglichkeit zur Abstraktion der Identität explizit. Es lassen sich im konkreten Fall verschiedene Niveaus der Identität unterscheiden.Google Scholar

“Was in der Oberflächenstruktur ‘gleich’ erscheint und auf Regeln verweist, kann durchaus auf verschiedenartige Tiefenstrukturen zurückzuführen sein, und umgekehrt.” Weber, J. (1985), 5.148Google Scholar

Vgl. Exner, A. (1992), S.200.Google Scholar

“Es ist im konkreten Fall sicherlich nicht einfach,… (den; A.d.V.) Komplex der Basisregeln zu identifizieren.” Weber, J. (1985), S.150; vgl. zudem - mit einer jedoch insgesamt etwas anderen Ausrichtung, da sie Identität nicht ausschließlich mit Tiefenstrukturen in Verbindung bringt - Boehm-Tettelbach, P. (1990), S.180, für den Ansatz des Identitätsumfanges vgl. S.168.Google Scholar

Vgl. Weber, J. (1985), S.184; vgl. Kirsch, W. (1984), S.512; vgl. weitgehend ähnlich Boehm-Tettelbach, P. (1990), S.168, S.177.Google Scholar

Vgl. Weber, J. (1985), S.236f.; vgl. Bretz, H. (1988), S.302.Google Scholar

Vgl. Boehm-Tettelbach, P. (1990), S.182.Google Scholar

Vgl. Boehm-Tettelbach, P. (1990), S.180, mit weiteren Literaturnachweisen auf S.180f., Fn.59. 253 Vgl. weitgehend ähnlich Weber, J. (1985), S.240.Google Scholar

Vgl. z.B. die methodischen Vorschläge zu einer argumentativen Rekonstruktion der Unternehmungsidentität bei Weber, J. (1985), S.228ff.Google Scholar

Vgl. Boehm-Tettelbach, P. (1990), S.164.Google Scholar

Vgl. ähnlich Probst, G.J.B. (1992), S.492.Google Scholar

Vgl. Weber, J. (1985), S.174.Google Scholar

Hier ließen sich Kriterien entwickeln, die eine Identitätsbestimmung erleichtern, wie z.B. Zweck, örtlicher Standort, Personal-und Kundenstamm, Geschäftsausstattung, Firmenwert (vgl. Verron, A. (1993), S.505).Google Scholar

Vgl. Weber, J. (1985), 5.173, S.174.Google Scholar

Vgl. Schwarz, G. (1989), S.84.Google Scholar

Weber, J. (1985), S.175Google Scholar

Vgl. Weick, K.E. (1979), S.42f.; vgl. ergänzend (und eher differenziert) Weber, F. (1991), S.101; vgl. Weber, J. (1985), S.150f. Schemata sind “Orientierungskomplexe” und können demnach als Paradigmen begriffen werden.Google Scholar

So differenziert z.B. Evered Strategiekonzepte der “Zukunftsforschung”, “Militär-” und “Managementwissen-schaft” (vgl. vertiefend Evered, R. (1983), S.57ff.; vgl. zusätzlich den kursorischen Überblick zum Strategiebegriff von Chrisman, J.J., Hofer, C.W., Boulton, W.R. (1988), S.413).Google Scholar

Vgl. ergänzend White, R.E. (1986), 5.218.Google Scholar

in Anlehnung und Generalisierung an Burgelman, R.A. (1983), S.66Google Scholar

In diesem Sinne werden “Muster” auch von der Wissenschaft beobachtet: So findet sich z.B. in Quinns Über-legungen (am Rande) der Begriff“pattern” (vgl. Quinn, J.B. (1978), S.14).Google Scholar

Vgl. der Konnotation nach ähnlich Mintzberg, H. (1978), S.944.Google Scholar

Schreyögg, G. (1984), S.148; vgl. Mintzberg, H. (1978), S.935.Google Scholar

Simon, F.B. (1993a), S.76Google Scholar

So vereinbart vor allem die deskriptive Strategietheorie: “The term strategy is used… in the descriptive sense to mean a pattern in a stream of important decisions…” (Hambrick, D.C. (1981a), S.255, Aufsatz noch nicht registriert) “The pattern of activities performed by the firm reflects its released strategy.” Gronhaug, K., Falkenberg, J.S. (1989), S.350; vgl. Anderson, C.R., Paine, F.T. (1975), S.817.Google Scholar

in loser Anlehnung und mit paradigmatischer Umformulierung an Weick, K.E. (1979), S.51Google Scholar

Vgl. anhand von Überlegungen zu kognitiven Landkarten Schirmer, F. (1992), S.153; vgl. zudem die Diskussion der Unternehmungsidentität bei Weber, J. (1985), S.168ff.Google Scholar

Vgl. Vancil, R.F. (1976), S.4.Google Scholar

Vgl. weitgehend gleichlautend Vancil, R.F. (1976), S.I, S.18.Google Scholar

Diese generalisierte Sichtweise ist wichtig, da die vorliegende Untersuchung mit der Unterscheidung von System und Umwelt operiert und sich in der organisationalen Umwelt nicht nur Organisationen ausmachen lassen, weshalb eine Zentrierung auf Entscheidung keine Generalität erreicht.Google Scholar

Der Ansatz der Form führt mithin Redundanzen ein und dient der Okonomisierung der Kognition (vgl. Braitenberg, V. (1994), S.161ff.).Google Scholar

Vgl. zudem eher implizit Quinn, J.B. (1978), S.18.Google Scholar

Vgl. Mintzberg, H. (1978), S.934.Google Scholar

Kirsch, W., Habel, S. (1991), S.447Google Scholar

“Natürlich haben alle Strategien zwei Quellen: Planung und spontanes Reagieren.” Mintzberg, H. (1988), S.76Google Scholar

Vgl. Schreyögg, G. (1984), S.148; vgl. Mintzberg, H. (1978), S.934ff.; vgl. Sydow, J (1992c), S.242f. ve Mintzberg, H. (1978), S.945, Satzendezeichen weggelassenGoogle Scholar

Vgl. Mintzberg, H. (1988), S.75, S.76.Google Scholar

Die sogenannte “rationale Strategietheorie” hat sich vorwiegend dieser zweiten Perspektive verschrieben (vgl. Narayanan, V.K., Fahey, L. (1982), S.31).Google Scholar

Vgl. Mintzberg, H. (1978), S.947f.; vgl. Anderson, C.R., Paine, F.T. (1975), S.817.Google Scholar

Eine hingegen andere Strategieauffassung findet sich z.B. bei Henderson: “Strategy is a deliberate search for a plan of action…” Henderson, B.D. (1989), S.141Google Scholar

Anderer Meinung vgl. Ghoshal, S. (1987), S.428; vgl. Henderson, B.D. (1989), S.I41.Google Scholar

Vgl. Boeker, W. (1991), S.614.Google Scholar

Vgl. so aber Jauch, L.R., Osborn, R.N. (1981), S.491.Google Scholar

Chrisman/Hofer/Boulton formulieren jedoch: “… (S)trategy describes the fundamental characteristics of the match that an organization achieves among its skills and resources and the opportunities and threats in its external environment that enables it to achieve its goals and objectives.” Chrisman, J.J., Hofer, C.W., Boulton, W.R. (1988), S.414, im Original teilweise kursivGoogle Scholar

So lassen sich z.B. Strategien zur Einfiihrung von Managementsystemen beobachten (vgl. Ulrich, K. (1993), S.34ff.).Google Scholar

Mithin sind alle Strategien emergent. Diese Sicht ist nicht mit der Auffassung der Literatur kompatibel, die “emergente” Strategien als “nicht-intendierte” Strategien deutet (vgl. Mintzberg, H. (1978), S.945; vgl. Dollinger, M.J. (1990), 5.266f.).Google Scholar

Knyphausen-Aufsess, D. zu (1995), S.369Google Scholar

Vgl. zum Einschlagen einer kognitiven Argumentation - wenngleich ohne Referenz auf die Theorie selbstreferentieller Systeme - Mintzberg, H. (1988), S.948.Google Scholar

Die historische Perspektive ist an sich in der Strategischen Management-Forschung angelegt, ist laut Boeker die Strategieevolution eines ihrer zentralen Interessensgebiete (vgl. Boeker, W. (1989), S.489).Google Scholar

Mit dieser Formulierung erfolgt quasi nebenbei eine Reaktion auf die Beobachtung sogenannter “kollektiver Strategien” als Strategien mehrerer Organisationen, wie sie populationsökologische Ansätze zum Thema haben (vgl. Hannan, M.T., Freeman, J. (1977), S.929ff.; vgl. Kieser, A. (1988a), S.603ff.; vgl. McKelvey, B., Aldrich, H. (1983), S.101ff.; vgl. Swaminathan, A., Delacroix, J. (1991), S.679ff.; vgl. Dollinger, M.J. (1990), S.266ff.). Diese sind Strategien des Kollektivs (vgl. vertiefend Sydow, J. (1992c), S.268ff.; vgl. Knyphausen-Aufsess, D. zu (1995), S.144ff.).Google Scholar

Andeutungen hierzu finden sich bei Narayanan/Fahey: “The content of a strategic decision is posited as emerging from internal dynamics.” Narayanan, V.K., Fahey, L. (1982), S.25, im Original kursivGoogle Scholar

Vgl. ähnlich Vancil, R.F. (1976), S.2; vgl. Herbert, T.T., Deresky, H. (1987), S.145.Google Scholar

Überlegungen zur Genese von Strategien sind bisher noch nicht ausreichenden empirischen Tests unterzogen worden (vgl. Knyphausen-Aufsess, D. zu (1995), S.405).Google Scholar

Vgl. ergänzend Sydow, J. (1992c), S.261ff.Google Scholar

Beachte hierzu den Verweis auf die Verbindung von Strategieerzeugung und Leistungen der rechten Gehirn-hälfte bei Evered, R. (1983), S.61; vgl. Mintzberg, H. (1978), S.944.Google Scholar

Vgl. Mintzberg, H. (1988), S.79.Google Scholar

Vgl. Quinn, J.B. (1978), S.7.Google Scholar

Die Zeitdimension wird näher auf diesen Aspekt einzugehen haben. In der Organisationstheorie findet sich hierzu eine Auseinandersetzung um die Vor-und Nachteile eines vermeintlich “raschen” bzw. “langsamen” Organisationsstrukturwandels (vgl. grundlegend Miller, D., Friesen, P.H. (1982a), S.867ff.).Google Scholar

Vgl. Vancil, R.F. (1976), S.1.Google Scholar

Zur Strategieformulierung vgl. Vancil, R.F. (1976), S.18.Google Scholar

Vgl. Quinn, J.B. (1978), S.13.Google Scholar

“Effective strategies tend to emerge from a series of ‘strategic subsystems’, each of which attacks a specific class of strategic issue… in a disciplined way…” Quinn, J.B. (1978), S.8Google Scholar

Ähnlich notieren Hall/Saias: “We shall argue… that strategy grows out of structure and in turn may lead to its modification.” Hall, D.J., Saias, M.A. (1980), S.150Google Scholar

Vancil, R.F. (1976), S.I8Google Scholar

Vgl. Mintzberg, H. (1988), S.77. Strategien lassen sich mit Kräften vergleichen (vgl. Knyphausen-Aufsess, D. zu (1995), S.370).Google Scholar

Das soll nicht heißen, Strategien seien pauschal ein in der Vergangenheit gezeigtes Entscheiden (vgl. anderer Meinung Mintzberg, H. (1988), S.74, mit etwas anderer Konnotation auf S.80). Strategien können auch für die Zukunft entworfen werden, ohne aber gegenwärtig in die Zukunft hinausgreifen zu können (so lautet aber die Konnotation der Überlegungen bei Evered, R. (1983), S.61; vgl. zudem mit kritischem Unterton Schreyögg, G. (1984), S.148).Google Scholar

Vor allem die Gestaltung der Zukunft spielt ja im Strategischen Management eine höchst wichtige Rolle (vgl. Henderson, B.D. (1989), S.935; vgl. ergänzend mit vertiefender theoretischer Argumentation Schreyögg, G. (1984), S.216ff., S.224ff.).Google Scholar

Ansonsten zeigen Strategien keine steuernde Wirkung. In diese Richtung zielend und in stark handlungstheoretischer Formulierung notiert bereits Vancil: “To be effective, strategy must personally affect each manager, constraining the scope of his activities to some extent…” Vancil, R.F. (1976), S.18Google Scholar

Vgl. Mintzberg, H. (1988), S.76.Google Scholar

“Was der Strategieplaner machen soll, kann vernünftigerweise nicht unabhängig davon sein, was er machen kann.” Schreyögg, G. (1984), S.218, im Original teilweise kursivGoogle Scholar

Vgl. weiterführend Mintzberg, H. (1978), S.946f.Google Scholar

Jede Neuerung widerstreitend dem bereits existierenden Organisationssystem (vgl. Hall, D.J., Saias, M.A. (1980), S.158).Google Scholar

Vgl. Stacey, R. (1993), S.10f.Google Scholar

Vgl. ähnlich Kirsch, W., Habel, S. (1991), S.448; vgl. ergänzend Schreyögg, G. (1984), S.148f.Google Scholar

Strategien müssen zur Entfaltung von Steuerungswirkungen mehr als bloße Absichtserklärungen sein (vgl. Vancil, R.F. (1976), S.1).Google Scholar

Vgl. Kirsch, W. (1990a), 5286.Google Scholar

Vgl. Sandler, G. (1989), Sp.1885ff.Google Scholar

Zum Stellenwert dieser Diskussion im Strategischen Management vgl. knapp Burgelman, R.A. (1983), S.61. 375 Die Urheberschaft dieser These wird vor allem dem Werk von Chandler, A. (1962) zugeschrieben (vgl. Burgelman, R.A. (1983), S.62; vgl. Hall, D.J., Saias, M.A. (1980), S.150; vgl. Kirsch, W., Esser, W.-M., Gabele, E. (1979), S.163).Google Scholar

Zur Umkehrung der chandlerschen These vgl. anstelle vieler Burgelman, RA. (1983), S.63; vgl. zudem die ausgezeichneten Darlegungen bei Hall, D.J., Saias, M.A. (1980), S.149ff.Google Scholar

Vor allem die Umkehrung der chandlerschen These erscheint für ein nach beobachterunabhängiger Rationali-tät strebendes Wissenschaftsideal höchst provokativ zu sein, stellt sie die Neutralität der vorhandenen Organisationsstruktur in Frage (vgl. Schreyögg, G. (1984), S.257f.). Erkannt wird, daß die Struktur beeinflußt, was wahrgenommen wird (vgl. Hall, D.J., Saias, M.A. (1980), S.157f.).Google Scholar

Vgl. Hainzl, M. (1987), S.47.Google Scholar

Anzumerken ist, daß in dieser Diskussion die Strategie zumeist auf den Produkt/Markt-Bereich beschränkt bleibt (vgl. Kirsch, W. (1990a), S.286). So ist die Diskussion schon von ihrer Anlage her einer starken Engführung unterworfen.Google Scholar

Kirsch, W., Esser, W.-M., Gabele, E. (1979), S.163; vgl. Hall, D.J., Saias, M.A. (1980), S.151. 284 Kirsch, W., Esser, W.-M., Gabele, E. (1979), S.164; vgl. Hall, D.J., Saias, M.A. (1980), S.151. 785 Für einen Überblick vgl. Kirsch, W., Esser, W.-M., Gabele, E. (1979), S.163ff.Google Scholar

Burgelman, R.A. (1983), S.67; vgl. Sydow, J. (1992c), S.238ff.; vgl. Guthunz, U. (1994), S.140.Google Scholar

Hall, D.J., Saias, M.A. (1980), S.161f.; vgl. Burgelman, R.A. (1983), S.61ff.Google Scholar

Eine deutliche Unzufriedenheit mit der Oberflächlichkeit der traditionellen Strategie/Struktur-Begrifflichkeit fmdet sich auch bei Miller, D. (1986), S.233. Miller folgt jedoch mit der Zuordnung von Strategie-und Strukturtypen zur Gewinnung organisationaler Strategie/Struktur-Konfigurationen anderen theoretischen Implikationen als die Ausfiihrungen oben im Text.Google Scholar

Diese Einsicht ist bei Malik vorbereitet: “Es ist zu betonen, daß insbesondere nicht nur jene Beziehungen zwischen Komponenten, die sinnmäßig mehr oder weniger unmittelbar wahrgenommen oder gar visualisiert werden können, strukturelle Beziehungen sind, sondern alle Arten von Beziehungen, die zur Entstehung gewisser Ordnungszusammenhänge, Muster oder Pattern beitragen…” Malik, F. (1989a), S.175Google Scholar

Auch die Fassung Hainzls “Structure constrains Strategy” (Hainzl, M. (1987), S.52, Satzendezeichen wegge lassen) trifft die Sache nicht.Google Scholar

Dabei wird im wesentlichen zwei Einsichten gefolgt. Zum einen ist hier die Beobachtung sedimentiert, daß das mittlere Management in der Strategieformulierung nicht nur dem Einfluß des oberen Managements ausgesetzt ist, sondern selbst dieses beeinflußt (vgl. die Untersuchungsergebnisse bei Schilit, W.K. (1987), S.271ff.; vgl. Schilit, W.K. (1986), S.933ff.; vgl. zudem Porter, L.W., Allen, R.W., Angle, H.L. (1981), S.109ff.). Zum anderen wird einer Einsicht bei Burgelman gefolgt, nach der es in Organisationen idealisiert betrachtet mitunter auch autonomes strategisches Verhalten in Teilen der Organisation gibt, daß nicht aus einer umfassenderen Strategie deduziert erscheint. Durch eine gelingende Überzeugungsarbeit des mittleren Managements kann das autonome strategische Verhalten untemehmungsweite Strategieänderungen bewirken (vgl. vertiefend Burgelman, RA. (1983), S.61 ff., vor allem S.65, S.66, S.67).Google Scholar

Vgl. Sydow, J. (1992c), S.258.Google Scholar

Das wird zwar ebenfalls in der klassischen Strategie/Struktur-Diskussion gesehen, aber nicht weiter ausgebaut: “Structure… assumes a political content in the same way as strategy, and there is no reason to subordinate one to the other.” (Hall, D.J., Saias, M.A. (1980), S.161) Zur Vernachlässigung des Politischen in der Strategie/Struktur-Diskussion vgl. andeutend Kirsch, W. (1990a), S.286.Google Scholar

Die Überführung der Diskussion in die Sozialdimension von Sinn und ihre Einordnung in die Theorie von Medium und Form liefert dann auch den Theorierahmen für die Beobachtung der klassischen Strategie/StrukturDiskussion, “… that the relationship between strategy and structure is complex and iterativ.” Hall, D.J., Saias, M.A. (1980), S.161Google Scholar

Bei Hainzl fandet sich diese Umlagerung bereits angedeutet. Sie liegt bei ihm nur zu sehr auf der Betonung der Unterscheidung von Konsens/Konflikt und greift deshalb zu kurz (vgl. Hainzl, M. (1987), S.53f.).Google Scholar

Diese Typenbildung ist ein realistisches Vorgehen, denn “(n)ur unter besonderen Bedingungen wird man davon ausgehen können, daß Unternehmen ‘eine’… Strategie verfolgen.” Knyphausen-Aufsess, D. zu (1995), S356 2“ Das ist empirisch nicht selbstverständlich, wird in der Strategietheorie mitunter recht deutlich vor allem auf die hohe Situativität von Strategien hingewiesen (vgl. Vancil, RF. (1976), S.7). In ähnlichem Sinne ist nach Porter ”… die beste Strategie für ein bestimmtes Unternehmen… eine einmalige Konstruktion, die seine besonderen Bedingungen widerspiegelt.“ Porter, M.E. (1990a), S.62Google Scholar

“… (S)ituation-specific strategies may be classified according to their commonalities, be seen as broadly applicable across situations - and become generic.” Herbert, T.T., Deresky, H. (1987), S.135, im Original teilweise kursiv; vgl. knapp ergänzend zur Bildung generischer Strategien Knyphausen-Aufsess, D. zu (1995), S.402f.Google Scholar

Vgl. Habel, S. (1992), S.53. Die empirische Bestätigung genetischer Strategien ist daher eine wichtige Basis für die Strategieforschung (vgl. Herbert, T.T., Deresky, H. (1987), S.145).Google Scholar

“Any single typology tends to reflect only a part of the overall spectrum of strategic types, or the coverage of essential variables within each category.” Herbert, T.T., Deresky, H. (1987), S.138Google Scholar

Vgl. Porter, M.E. (1990a), S.69f.; vgl. Wright, P. (1987), S.94.Google Scholar

“(E)in näherer Blick… zeigt…, daß… von Ansatz zu Ansatz das Begriffsverständnis und damit die betrachteten Variablen variieren, die einzelnen Typologien nicht a priori als das gleiche Phänomen erfassend und entsprechend vergleichbar zu verstehen sind.” Habel, S. (1992), S.53f.Google Scholar

Vgl. Porter, M. (1990a).Google Scholar

Vgl. Herbert, T.T., Deresky, H. (1987), S.136.Google Scholar

Vgl. Miles, R.E., Snow, C.C. (1978).Google Scholar

Vgl. Daft, R.L., Weick, K.E. (1984), S.292; vgl. Hambrick, D.C. (1981a), S.256; vgl. Shortell, S.M., Zajac, E.J. (1990), S.817.Google Scholar

“… (0)ur formulation specifies relationships… to the point where entire organizations can be viewed as integrated wholes in dynamic interaction with their environments.” Miles, R.E., Snow, C.C., Meyer, A.D., Coleman Jr., H.J. (1978), S.550; vgl. Habel, S. (1992), S.54.Google Scholar

“ Das ist in der Rezeption nicht unwidersprochen. Vor allem Hambrick betont, daß die Typik originär auf der Ebene der Geschäftsfelder anzusiedeln ist. Er vermutet, daß sie deshalb grundsätzlich nicht auf der Ebene der Untemehmungsstrategie angewendet werden darf (vgl. Hambrick, D.C. (1983), S.6, S.7).Google Scholar

Vgl. Daft, R.L., Weick, K.E. (1984), S.292.Google Scholar

Vgl. Shortell, S.M., Zajac, E.J. (1990), S.817ff.Google Scholar

Vgl. Gronhaug, K., Falkenberg, J.S. (1989), S.353, S.357.Google Scholar

in Anlehnung an das wissenschaftstheoretische Konzept “strategischer Grundhaltungen von Wissenschaftsgemeinschaften” bei Kirsch, W. (1984), S.298ff.Google Scholar

In Anlehnung an Kirsch, W., Knyphausen, D. zu, Ringlstetter, M. (1991), S.301; vgl. Kirsch, W., Obring, K. (1991), S.361ff.Google Scholar

Die Differenzierung darf nicht vorab mit der Unterscheidung von Untemehmungs-und GeschäfIsfeldstrate-gien gleichgesetzt werden. Diese Differenz verliert gegenwärtig ihre Relevanz (vgl. Knyphausen-Aufsess, D. zu (1995), S37). Zum Umfang der Dimensionen strategischer Programme vgl. Bleicher, K. (1991a), S.201ff.Google Scholar

Vgl. Kirsch, W., Obring, K. (1991), S.393; vgl. Rabl, K. (1990), S.64; vgl. Bleicher, K. (1991a), S.217; vgl. Hahn, D. (19906), S.37; vgl. ähnlich Obring, K. (1992), S.62.Google Scholar

Vgl. Rabl, K. (1990), S.65.Google Scholar

Die Unterscheidung von Rahmen und Programm läßt sich demnach auf unterschiedlichste Bezugsbereiche an wenden (vgl. Kirsch, W., Obring, K. (1991), S.393; vgl. Boehm-Tettelbach, P. (1990), S.40).Google Scholar

Demgegenüber weisen strategische Programme eine geringere Bezugsbreite und einen höheren Detaillie-rungsgrad auf (vgl. Boehm-Tettelbach, P. (1990), S.39).Google Scholar

Der Programmbegriff war in der Strategischen Management-Forschung lange Zeit auf den Produkt/Markt-Bereich verengt. Hier sind insbesondere die bekannten und einflußreichen Arbeiten von Porter, M.E. (1989) und (1990a) zu nennen (vgl. Herbert, T.T., Deresky, H. (1987), S.136). Diese Ausrichtung ist bis heute noch nicht nachhaltig abgeebbt (vgl. z.B. die Überlegungen bei Hasselberg, F. (1991), S.17). Der Begriff des Programms läßt sich aber durchaus verallgemeinern (vgl. Kirsch, W., Geiger, U. Grebenc, H., Maaßen, H. (1990), S.134; vgl. Kirsch, W., Obring, K. (1991), 5.393£). So ist es demnach z.B. möglich, Programme nicht primär auf den Produkt/Markt-Bereich, sondern an den Funktionalstrategien zu orientieren (vgl. Carqueville, P., Esser, W.-M., Kirsch, W., Müller-Stewens, G. (1991a), S.I06).Google Scholar

Zur Trennung des strategischen vorn operativen Kontext vgl. Steinmann, H., Schreyögg, G. (1991), S.213ff., vgl. ergänzend S.118f.Google Scholar

So wird durch die Unterscheidung der strategische Rahmen auf die Außenseite und das strategische Pro-gramm auf die Innenseite der Unterscheidung gesetzt oder umgekehrt (vgl. ergänzend zur Begrifflichkeit der Unterscheidungstheorie Dondl, P. (1992), S.140ff.).Google Scholar

Vgl. Rabl, K. (1990), S.65.Google Scholar

Mit Blick auf den strategischen Rahmen ließe sich z.B. unter der Nutzung der Ergebnisse und der Terminologie Burgelmans in “induzierte” und “autonome” strategische Programme unterscheiden - je nachdem, ob der strategische Rahmen die Form für strategische Programme eher nachhaltig oder eher weniger liefert (vgl. Burgelman, RA. (1983), S.61ff.). Es erscheint daher etwas verkürzt, wenn Rupps feststellt, die Unternehmungsstrategie koordiniere die Einzelgeschäfte (vgl. Rupps, O.C. (1990), S.1092). Der Zusammenhang von Strategien darf zudem nicht vorab hierarchisch begriffen werden (vgl. Sydow, J. (1992c), S.269).Google Scholar

Die Strategische Management-Forschung geht zumeist verkürzt davon aus, daß der strategische Rahmen die Theorie für die strategischen Programme liefert (vgl. Kirsch, W. (1984), S.688).Google Scholar

Vgl. - obwohl mit einer Hierarchievorstellung - Weber, J. (1985), S.6f.Google Scholar

Weber, J. (1985), S.10; vgl. Kirsch, W., Reglin, B. (1991), S.666.Google Scholar

Vgl. ähnlich Kirsch, W., Reglin, B. (1991), S.666.Google Scholar

Vgl. ähnlich Weber, J. (1985), S.7f.Google Scholar

Die Unternehmungsstrategie hat indes eine eigene strategische Bedeutung (vgl. Hasselberg, F. (1991), S.17). Diese Auffassung wird von einer empirischen Beobachtung Irelands et al gestützt, nach der Manager auf verschiedenen Unternehmungsebenen unterschiedliche Phänomene fokussieren (vgl. Ireland, R.D., Hitt, M.A., Bettis, R.A., Auld de Porras, D. (1987), S.470).Google Scholar

Vgl. Carqueville, P., Esser, W.-M., Kirsch, W., Müller-Stewens, G. (1991a), S.98.Google Scholar

“Das Entwickeln strategischer Programme ist… ein komplizierter und komplexer Prozeß. Er hat mehrere Stufen und Dimensionen.” Carqueville, P., Esser, W.-M., Kirsch, W., Müller-Stewens, G. (1991a), S.101Google Scholar

Strategische Programme “… entwickeln oftmals eine beträchtliche Eigendynamik und ein nicht zu unterschätzendes Autonomiestreben.” Kirsch, W., Obring, K. (1991), S.398Google Scholar

Der gesamte Bereich des Strategischen ist stets “… wertbehaftet und damit anfällig dafür, politisiert zu werden…” Habel, S. (1992), S.184, im Original im Kontext strategischer ProblemeGoogle Scholar

Alle klassisch rationalen Ansätze strategischer Programme vernachlässigen diese Einsicht (in Anlehnung und Übertragung der Überlegungen bei Quinn, J.B. (1978), S.7).Google Scholar

In Umkehrung der Überlegungen bei Burgelman, der betont, daß die von der Untemehmungsstrategie aus induzierte Systemreproduktion zu einem geringen Ausmaß an Vieldeutigkeit führt (vgl. Burgelman, RA. (1983), S.65).Google Scholar

Denn Politik heißt Schutz des Selbstinteresses (vgl. Gray, B., Ariss, S.S. (1985), S.707).Google Scholar

Vgl. Carqueville, P., Esser, W.-M., Kirsch, W., Müller-Stewens, G. (1991a), 5.107. In diesem Sinne läßt sich die Überlegung Burgelmans verstehen, die der die Gesamtorganisation umfassenden Untemehmungsführung die Aufgabe zuspricht, für eine Balance zwischen autonomen und induzierten Strategien in Referenz auf die Rahmenstrategie zu sorgen (vgl. Burgelman, R.A. (1983), S.68).Google Scholar

in loser Anlehnung an Ireland, R.D., Hitt, M.A., Bettis, R.A., Auld de Porras, D. (1987), 5.481Google Scholar

Vgl. Burgelman, R.A. (1983), S.62.Google Scholar

Vgl. ähnlich Carqueville, P., Esser, W.-M., Kirsch, W., Müller-Stewens, G. (1991a), 5.113.Google Scholar

Vgl. Kirsch, W., Obring, K. (1991), S.392.Google Scholar

Beide Richtungen lassen sich realiter nicht völlig voneinander differenzieren, wenn sie in einer Organisation stattfmden. So hängt die “autonome Initiierung” schließlich doch mit dem strategischen Rahmen zusammen, wenn sie der Organisation überhaupt noch zugerechnet werden soll.Google Scholar

in loser Anlehnung an Kirsch, W., Reglin, B. (1991), S.651Google Scholar

ie Erarbeitung von Programmen hat immer mit Restinterdependenzen zu rechnen, sind sie doch als Teilsystem mit anderen Systemen verbunden (vgl. ähnlich Reichert, R. (1984), S.6).Google Scholar

Vgl. Reichert, R. (1984), S.314.Google Scholar

In der Tat lassen sich beide Aspekte nicht völlig trennen. Auch Implementierungsprobleme weisen zu einem erheblichen Teil auf einen mangelnden Anschluß an den strategischen Rahmen: “Personale Widerstände und Akzeptanzprobleme im Rahmen der Strategieimplementierung lassen sich überwiegend auf die (untemehmens-)kulturelle Prägung der ‘Strategiebetroffenen’ zurückführen.” Greipel, P. (1988), S.52, Fn. weggelassenGoogle Scholar

Vgl. vertiefend Kirsch, W., Obring, K. (1991), S.388; vgl. ergänzend Carqueville, P., Esser, W.-M., Kirsch, W., Müller-Stewens, G. (1991a), 5.116.Google Scholar

Im Gegensatz zum Begriff der “Philosophie” ist der Begriff der “Ideologie” organisationstheoretisch weniger gut eingeführt und weniger genau durchdrungen. Es findet sich in der Organisationstheorie z.B. folgende Begriffsbestimmung: “Die Ideologie bietet ein komplexitätsreduzierendes’Weltbild’ durch übereinstimmende Meinungen und eine Erklärung der sozialen Realität…. Gerade in Situationen, die Unsicherheit erzeugen, werden Handlungen auf der Grundlage der Ideologie ausgewählt und legitimiert.” Schwarz, G. (1989), S.83, Fn. Wegge lassen; vgl. Kirsch, W. (1992), S.148f.; vgl. Gussmann, B. (1988), S.236; vgl. Beyer, J.M., Dunbar, R.L.M., Meyer, A.D. (1988), S.483ff.; vgl. Meyer, A.D. (1982), S.47f. Jedoch ist damit der Begriff “Ideologie” nicht dem Kern nach erfaßt. Es kommt insbesondere auf die fraglose Voraussetzung der Gültigkeit der Wirklichkeitskonstruktion an. Die Soziologie definiert lexikalisch Ideologie genauer als ein Bild “… von Überzeugungen und Begriffen, das die… Wirklichkeit in einer Weise… strukturiert, um in ihr handeln zu können, ohne daß bestehende Zwangsverhältnisse problematisiert werden…” Rammstedt, O., in: Fuchs, W. et al (Hg.) (1988), S.328, Stichwort “Ideologie”, Definition [2]Google Scholar

Die Verankerung und Unterscheidung von Philosophie und Ideologie in einem Weltbild ist mit Bedacht gewählt und keineswegs zufällig. Dem liegt die lose Anlehnung an eine wissenschaftstheoretische Überlegung v. Weizsäckers zugrunde: “Solange wir unsere Spezialprobleme unter einem gegebenen Paradigma lösen, wird Philosophie leicht als bloße Belästigung empfunden; sie könnte uns von lösbaren Problemen ablenken zu für uns unlösbaren Problemen. Aber in der Krise, in der wissenschaftlichen Revolution, ist der mögliche Paradigmenwechsel nur dadurch erreichbar, daß wir genau die Grundfragen stellen, die wir gewöhnlich beiseite gelassen haben…. Nicht-Philosophieren ist eine Erfolgsbedingung in der normalen Wissenschaft, Philosophieren ist eine Erfolgsbedingung in einer wissenschaftlichen Revolution.” (Weizsäcker, C.F. v. (1992), S.364f.) Aber anders als bei v. Weizsäcker ist die Philosophie innerhalb des Paradigmas, d.h. des Weltbildes zu verorten, sind doch Operationen außerhalb der Sinngrenzen eines Systems Operationen in seiner Umwelt und nicht Operationen des Systems. Letztlich ist eben gesellschaftliches Philosophieren Gesellschaft und kann nicht außerhalb der Gesellschaft vollzogen werden. Auch die Strategische Management-Forschung scheint diese Sicht zumindest zu Millen: So ist es strategischen Entscheidungszusammenhängen möglich, Identität reflexiv zu handhaben und mithin philosophisch zu thematisieren (vgl. ähnlich Probst, G.J.B. (1987a), S.141).Google Scholar

Möglich sind hier auch korrelative Ordnungen als schwächere Formen der Bestimmung der Ordnung von Wirklichkeit.Google Scholar

Ziele spielen in der Strategischen Management-Forschung eine wichtige Rolle (vgl. Knyphausen-Aufsess, D. zu (1995), S23).Google Scholar

Die Betrachtung der Mittel konvergiert in der Strategischen Management-Forschung zu ressourcenbezogenen Ansätzen (vgl. Knyphausen-Aufsess, D. zu (1995), S.82ff.).Google Scholar

Wegner, U. (1994), S.I27Google Scholar

Zurückgewiesen wird mithin “… die klassische Annahme von der autonomen Formulierung von Zielen für die gesamte Organisation durch einen Organisationsteilnehmer.” (Staehle, W.H. (1994), S.413) Vertiefend zur “äußeren Zwecksetzung” auf der Ebene der allgemeinen Systemtheorie vgl. Ziemke, A., Stöber, K. (1992), S.44ff.Google Scholar

“Neuere Ansätze zur entscheidungsorientierten, interdisziplinär ausgerichteten Untemehmungstheorie sehen im Zielsystem der Unternehmung einen Tatbestand, der selber einer Erklärung bedarf.” Dill, P., Hügler, G. (1987), S.163; vgl. Meyer, M. (1994), S.107ff.Google Scholar

Diese Einsicht löst innerhalb der Tradition der Organisationswissenschaft schnell Kontroversen aus, wie an hand der ausgiebigen Diskussion um Unternehmensziele hervorgeht: “Es gibt viele Forscher, die sagen, Organisa tionen seien nur aus ihren Zielen zu erklären, während andere fragen, ob Ziele neben der der Rechtfertigung getätigter Handlungen überhaupt eine Funktion hätten.” (Scott, W.R. (1986), S.39) Entsprechendes gilt für organisationswissenschaftliche Theorien über den “Unternehmungszweck”, den die normale Organisationstheorie über weite Strecken aus der organisationalen Evolution geschickt auszuklammern versucht, indem sie ihn pauschal an den Anfang der Organisationsentstehung verlegt: “Ausgangspunkt fir die Sinnzuordnung (von Handlungen; A.d.V.) bildet der Unternehmenszweck, der bei der Gründung einer Unternehmung festgelegt wird.” (Keller, A. (1990), S.189) Hier wird der soziologisch lexikalisch sedimentierten Einsicht gefolgt, daß das Zweck/MittelSchema (Ziel/Mittel-Schema) nur eine mehrerer Möglichkeiten der Auslegung der Systemreproduktion ist (vgl. Fuchs, W., in: Fuchs, W. et al (Hg.) (1988), S.879).Google Scholar

Soist nach den Beobachtungen Weicks “… zielgerichtetes Handeln gar nicht so häufig anzutreffen.” Weick, K.E. (1985a), S.341Google Scholar

Der Zielbegriff wird in der Organisationstheorie viel verwandt, jedoch mit unterschiedlichsten Konnotationen versehen (vgl. fuir einen knappen Überblick Scott, W.R. (1986), S.348ff.).Google Scholar

Vgl. Weick, K.E. (1985a), S.33f.Google Scholar

Vgl. March, J.G. (1990b), S.292.Google Scholar

Dieses Argument erhält seitens der empirischen Zielforschung unter Referenz auf innovative Entscheidungen Unterstützung. Es ist mit der dort beobachteten “Zielunklarheit” in Verbindung zu bringen (vgl. fir einen ersten und rudimentären Zugang Staehle, W.H. (1994), S.416).Google Scholar

Vgl. Ortmann, G. (1976), S.120.Google Scholar

So unterscheidet die Organisationswissenschaft bereits im Lehrbuchwissen zwischen Individual-und Organisationszielen (vgl. Scott, W.R. (1986), S.350f.). Diese Trennung ergibt sich zwingend auch aus den bisherigen theoretischen Argumentationen. Sie ist nach der Boulding-Skala der Komplexität unvermeidbar (vgl. Boulding, K. (1956), S.205). Großen Anteil an der Etablierung der Unterscheidung zwischen Individual-und Organisationszielen wird einer Arbeit von Simon zugeschrieben (vgl. Simon, H.A. (1964/65), S.lff.). Simon verharrt aber aufs Ganze gesehen bei einer individualistischen Perspektive der Erklärung von Organisationszielen, was mit eingehender Kritik bedacht wurde (vgl. Ortmann, G. (1976), S.77ff.).Google Scholar

Dann wird auch die Abstimmung von Zielen der Systeme untereinander zum Problem (vgl. Paolillo, J.G.P., Jackson, J.H., Lorenzi, P. (1986), S.385ff.).Google Scholar

Ziele können z.B. für Gestaltungsaufgaben eingesetzt werden (vgl. Knof, H.-L. (1992b), S.221ff.). 30 Vgl. Scott, W.R. (1986), S.348.Google Scholar

Scott, W.R. (1986), S.112, im Original teilweise kursiv und mit einer z.T. radikaleren Konnotation; vgl. Simon, H.A. (1964/65), S.3.Google Scholar

Werte werden hier als allgemeiner im Vergleich zu Zielen bzw. zu Zwecken betrachtet (in loser Anlehnung an Gussmann, B., Breit, C. (1987), S.123).Google Scholar

Die empirische Zielforschung baut diese Ordnung z.B. bei innovativen Entscheidungen hierarchisch nach Zielen höherer und niederer Ordnung auf (vgl. Hauschildt, J. (1975), S.103ff.).Google Scholar

So sprechen Schiemenz/Seiwert von der “… Multivariabilität des Zielsystems der Unternehmung…” Schie menz, B., Seiwert, L. (1979), 5.584; vgl. zusätzlich Überlegungen zur Ordnung von Werten und Zwecken bei Luhmann,N. (1973), S.33ff., speziell S.47f.Google Scholar

Vgl. für eine Einführung Dülfer, E. (1988b), S.lff. Auf die strategische Relevanz der Organisationskultur wird in der Forschung recht häufig hingewiesen (unbeschadet differenter Inhalte des Strategischen im Vergleich mit der vorliegenden Untersuchung) (vgl. anstelle vieler Dill, P., Hügler, G. (1987), S.172ff.). Nur wie diese strategische Relevanz konkret zu begreifen ist, das wird eher nicht dargelegt. Von Interesse ist insbesondere die Veränderungsmöglichkeit der Organisationskultur (vgl. hierzu anstelle vieler Schreyögg, G. (1988b), S.155ff. und Scholz, C. (1994), S.351ff.).Google Scholar

Bisweilen werden aus der Untemehmungskultur spezifische Stränge extrahiert, wie z.B. die “Informationskultur” (vgl. Scholz, C. (1988b), S.195ff.).Google Scholar

Die Organisationskultur gehört vom Ansatz her nicht zu den oben dargelegten allgemeinen oder speziellen Teilen der Strategie, sondern bezieht sich auf die Strategie als Ganzes.Google Scholar

Der Organisationskulturbegriff wird verschiedentlich mit dem Paradigmabegriff verbunden (vgl. z.B. und eher beiläufig Schein, E.H. (1983), S.16). Zur Funktionalität der Organisationskultur vgl. Kieser, A. (19886), S.207ff.Google Scholar

In Anlehnung an Bleicher, K. (1991a), S.147; vgl. zudem Bleicher, K. (1994), S.487; vgl. ergänzend Schreyögg, G. (1993), S.313f. In diesem Sinne ist die Organisationskultur unsichtbar (vgl. Sackmann, S. (1984), S.393ff.).Google Scholar

Der Hinweis auf Werte und Nonnen als Bestandteil der Organisationskultur findet sich in der Organisations-kulturforschung häufig (vgl. Greipel, P. (1988), 5.47f; vgl. Bleicher, K. (1991a), S.147ff.; vgl. Gomez, P., Zimmermann, T. (1993), S.23.Google Scholar

Vgl. anderer Auffassung Kolb, D. (1988), S.53; vgl. anderer Auffassung Argyris, C., Schön, D.A. (1978), S.326f.Google Scholar

Die Organisationskultur läßt sich nicht als die Menge der organisationalen Schemata beschreiben. Nach Schuh hingegen ist die “… Organisationskultur aus kognitiver Sicht… die Menge der organisationstypischen… Schemata…” (Schuh, S. (1989), S.164, im Original teilweise Fettdruck, Fn. weggelassen, vgl. zudem S.215, S.217) Eine zu Schuh relativ ähnliche Definition findet sich bei Heinen, jedoch ohne Bezug auf die Schematheorie und auf die erkenntnistheoretisch fragwürdige Unterscheidung reell/ideell abstellend (vgl. Heinen, E. (1987), S.25).Google Scholar

Anderer Meinung vgl. Weber, J. (1985), S.1 29f.; vgl. Kirsch, W. (1992), S.134.Google Scholar

So betonen Welge/Al-Laham fir den Entscheidungstyp der Planung, daß “… Planung… aus einer Vielzahl von Einzelaktivitäten besteht…” Welge, M.K., Al-Laham, A. (1993), S.196Google Scholar

Dabei läßt sich die Tendenz ausmachen, daß die Phasenabgrenzung bei Rahmenstrategien allgemein schwieriger zu formulieren ist als bei Programmstrategien (vgl. Reichert, R. (1984), S.147).Google Scholar

Vgl. ergänzend Steinmann, H., Schreyögg, G. (1991), S.166.Google Scholar

So ist z.B. die Analyse nicht pauschal das Herzstück der Strategieplanung, wie jedoch Steinmann/Schreyögg betonen (vgl. Steinmann, H., Schreyögg, G. (1991), S.132).Google Scholar

Vgl. anhand der Planung Klein, S. (1989), S.116.Google Scholar

Klein konstatiert z.B. für die Planung: ‘jeder Planer hat jeweils seine partikulare und perspektivische Sicht der Situation und der Problemstellung.“ Klein, S. (1989), S.153Google Scholar

Die Differenzen können realiter mehr oder weniger deutlich hervorgetreten. Zum Beispiel weiß man, “… daß insbesondere in Episoden eines umfassenderen strategischen Wandels die Grenzen zwischen Strategieformulierung und -implementierung stark miteinander verwischen…, die Strategieimplementierung häufig den Charakter eines evolutionären Prozesses besitzt, der auch die zunächst anvisierte Ausgangskonzeption nicht unverändert läßt…” Knyphausen-Aufsess, D. zu (1995), S.39Google Scholar

Weitgehend ähnlich vgl. Kirsch, W. (1990a), S.379; vgl. Müller-Stewens, G. (1990), S.9.Google Scholar

Vgl. Kirsch, W., Geiger, U., Grebenc, H., Maaßen, H. (1990), S.136.Google Scholar

Die Exploration wird mitunter mit Aktivitäten der Analyse vermengt (vgl. implizit Weiss, E. (1989), S.173). “4 Vgl. Kirsch, W. (1990a), S.381.Google Scholar

Vgl. der Konnotation nach ähnlich Carqueville, P., Esser, W.-M., Kirsch, W., Müller-Stewens, G. (1991a), S.64, S.68.Google Scholar

Vgl. Carqueville, P., Esser, W.-M., Kirsch, W., Müller-Stewens, G. (1991a), S.64.Google Scholar

Vgl. der Konnotation nach ähnlich Carqueville, P., Esser, W.-M., Kirsch, W., Müller-Stewens, G. (1991a), S.71.Google Scholar

Denn auch hier ist zu konstatieren: Alle Daten sind theoriebeladen (vgl. mit allgemeinem Bezug Mitroff, Emshoff, J.R. (1979), S.2).Google Scholar

in Anlehnung und Übertragung der Überlegungen bei Müller-Stewens, G. (1990), 5.9f.Google Scholar

So werden Explorationsergebnisse z.B. in der Analyse weiter verwendet (vgl. Carqueville, P., Esser, W.-M., Kirsch, W., Müller-Stewens, G. (1991a), S.68, S.71).Google Scholar

Vgl. der Konnotation nach ähnlich Kirsch, W., Geiger, U., Grebenc, H., Maaßen, H. (1990), S.136; vgl. Carqueville, P., Esser, W.-M., Kirsch, W., Müller-Stewens, G. (1991a), S.74.Google Scholar

Zur Umwelt-und Inweltanalyse vgl. anstelle vieler Bleicher, K. (1994), S.156ff.Google Scholar

Vgl. Kirsch, W. (1990a), S.381; vgl. der Konnotation nach ähnlich Carqueville, P., Esser, W.-M., Kirsch, W., Müller-Stewens, G. (1991a), S.64.Google Scholar

Vgl. Kirsch, W. (1990a), S.381f.Google Scholar

Planungstheoretische Ansätze wittern hier das Risiko bzw. die Fehlentwicklung der Vorbestimmung der in der Planung zu entwerfenden Strategie durch die Analyse (vgl. z.B. Reichert, R. (1984), S.133). Tatsächlich wird mit der Analyse mit vorbestimmt, was die Planung zu leisten vermag. Das ist kein zu vermeidendes Problem, sondern eine Konsequenz aus der Theorie selbstreferentieller Systeme.Google Scholar

In der Literatur erfolgt eine Belegung der strategischen Planung mit unterschiedlichen Inhalten (vgl. Welge, M.K., Al-Laham, A. (1993), S.193).Google Scholar

Für Entwurfsmöglichkeiten von Strategien vgl. den Überblick bei Guthunz, U. (1994), S.62ff. Die Strategieformulierung war insbesondere ein Thema der Strategischen Management-Forschung der 70er und 80er Jahre (vgl. Knyphausen-Aufsess, D. zu (1995), S.27f.).Google Scholar

Vgl. Reichert, R. (1984), S.124f., S.127.Google Scholar

Vgl. im weitesten Sinne ähnlich Klein, S. (1989), S.187.Google Scholar

Klein, S. (1989), S.148, vgl. zudem S.147; vgl. ergänzend Rabl, K. (1990b), S.12; vgl. für typische Funktionen der Planung detailliert Kirsch, W. (1990), S.65ff.; vgl. zu den Aufgaben strategischer Planung ergänzend Reichert, R. (1984), S.150ff.Google Scholar

Kirsch, W. (1990b), S.25Google Scholar

Klein, S. (1989), S.4, im Original teilweise kursivGoogle Scholar

Vgl. Kirsch, W. (1990b), S.28, S.74.Google Scholar

Vgl. Zahn, E. (1989), Sp.1904.Google Scholar

Peschanel, F.D. (1992), S.161; vgl. ergänzend Oelsnitz, D. v.d. (1993), S.353ff. Der Begriff der “Antizipation” wird dem Begriff der “Extrapolation” in der Literatur zur strategischen Planung für eine Kennzeichnung von Trendbrüchen gegenübergestellt (vgl. anstelle vieler Veliyath, R. (1992), S.86ff.).Google Scholar

Für die Formulierung von Anforderungsmerkmalen an die strategische Planung zur Erfüllung dieser Aufgabe vgl. Rabl, K. (1990), S.24ff.Google Scholar

Vgl. Zahn, E. (1989), Sp.1904.Google Scholar

Vgl. ähnlich Gälweiler, A. (1981a), S.84; vgl. ergänzend zur Abgrenzung operativer und strategischer Planung Steinmann, H., Schreyögg, G. (1991), S.217, vgl. auch S.I95.Google Scholar

Vgl. ähnlich Zahn, E. (1989), Sp.1904.Google Scholar

Planung ist also nicht die Vorbereitungsphase einer Entscheidung, wie in der Planungstheorie vielfach angenommen wird (vgl. Kirsch, W. (1990b), S.25).Google Scholar

Vgl. ergänzend Carqueville, P., Esser, W.-M., Kirsch, W., Müller-Stewens, G. (1991a), S.97. 422 Vgl. Welge, M.K., Al-Laham, A. (1993), S.196; vgl. Zettelmeyer, B. (1984), S.118.Google Scholar

Anlehnung an Hinterhuber, H.H. (1996), S.113; vgl. Winck, P. (1986), S.143.Google Scholar

Vgl. Oelsnitz, D. v.d. (1993), S.355ff.Google Scholar

Vgl. Klein, S. (1989), S.146.Google Scholar

Klein, S. (1989), S.149, Fn. weggelassenGoogle Scholar

Klein, S. (1989), S.149Google Scholar

Vgl. Hasselberg, F. (1991), S.20.Google Scholar

“Strategische Planung ist… tentatives Handeln.” (Steinmann, H., Schreyögg, G. (1991), S.202) Barnes geht noch weiter: “Every strategic plan is a gamble of sorts… ” Barnes Jr., J.H. (1984), S.133Google Scholar

Vgl. ergänzend Schreyögg, G., Steinmann, H. (1985), S.398; vgl. Steinmann, H., Schreyögg, G. (1991), S.201; vgl. Lütke Schwienhorst, R. (1989), S.92£Google Scholar

Schreyögg, G., Steinmann, H. (1985), S.401, im Original kursiv, Satzendezeichen weggelassen; vgl. Lütke Schwienhorst, R. (1989), S.121ff.Google Scholar

Vgl. Klein, S. (1989), S.149.Google Scholar

Vgl. Walter, M. (1989), S.9.Google Scholar

Vgl. Schreyögg, G., Steinmann, H. (1985), S.394; vgl. Walter, M. (1989), S.7f; vgl. implizit Zettelmeyer, B. (1984), S.119.Google Scholar

So kann nicht vom Primat der Planung im Strategischen Management gesprochen werden (anstelle vieler vgl. Walter, M. (1989), S.11; vgl. Hasselberg, F. (1991), S.20).Google Scholar

Reichert, R. (1984), S.211Google Scholar

Verallgemeinerung und Respezifikation der auf den Themenbereich der mitarbeiterbezogenen Planung und Kontrolle gerichteten Überlegungen bei Maaßen, H., Geiger, U., Grebenc, H., Klotz, A. (1990), S316.Google Scholar

Vgl. Reichert, R. (1984), S.155.Google Scholar

lassen sich Strategien z.B. nach ihrer Profitabilität charakterisieren (vgl. Ballantine, J.W., Cleveland, F.W., Koeller, C.T. (1992), S.13ff.). Die Bewertung wird sich aber insgesamt als mehrdimensionales Problem darstellen (vgl. Davies, C., Francis, A. (1975), 5.51 ff.).Google Scholar

So diskutiert die Forschung z.B. eingehend zahlreiche Probleme der Technologiebewertung (vgl. anstelle vieler Baaken, T. (1989), S.177ff. und Günter, B. (1990), S.44). Aber auch Probleme der Bewertung der Unternehmungsentwicklung (vgl. Bleicher, K. (1991a), S.332ff.) sowie der Produkte (vgl. Eversheim, W., Hartmann, M., Kümper, R. (1993), S.91 f.) werden zum Thema gemacht.Google Scholar

Auf dieser Linie liegt die Argumentation von Pfeffer/Salancik, die betonen, daß das organisationale Ergebnis nur über die Frage nach den erfüllten Interessen beantwortet werden kann (vgl. Pfeffer, J., Salancik, G.R. (1978), S.259).Google Scholar

Vgl. - obwohl eher beiläufig und auf Wirtschaftlichkeitsrechnungen bezogen - Günter, B. (1990), S.58.Google Scholar

Vgl. - im Rahmen der Innovationsforschung zu neuen Produktionstechnologien - Ebers, M., Ganter, H.-D. (1990), S.94.Google Scholar

So ist z.B. die strategische Geschäftsfeldbewertung mittels Portfolioanalysen grundsätzlich auf die bestehenden Geschäfte gerichtet (in Anlehnung an Huxold, S. (1990), 5.17f., S.103; vgl. ergänzend die Anführung von Auswahlkriterien für Diversifikationsprojekte bei Bühner, R. (1991), S.1401).Google Scholar

Zarte Hinweise auf die Relativität der Bewertung fanden sich bei Höft im Rahmen von Überlegungen zu Er-folgs-und Mißerfolgsursachen innovativer Produkte (vgl. Höft, U. (1992), S.141). Höft kann diesen Aspekt aber nur antippen, ohne ihn weiter, geschweige denn zu Ende zu führen. Ihm fehlt die konstruktivistische Theoriegrundlage.Google Scholar

In loser Anlehnung an die Überlegungen zur Ideenauswahl von Diversifikationsprojekten bei Bühner, R. (1991), S.1401; eine gleichlautende Ausrichtung der Bewertung wie oben im Text haben die Überlegungen Hauschildts zur Innovationserfolgsmessung. Hauschildt differenziert in: “Meßbereich”, “Meßdimension”, “Meßzeitpunkt”, “Referenzgröße der Messung”, “Meßsubjekt” (vgl. Hauschildt, J. (1991), S.466ff.).Google Scholar

Vgl. im Ergebnis gleich Hinterhuber, H.H. (1996), 5.188; vgl. im Rahmen der Suche nach neuen Geschäften Reichert, R., Kirsch, W., Esser, W.-M. (1991), S.598. So ist LB. ein allgemeingültiges Effizienzmaß für Produktinnovationen nicht nur nicht sehr schwierig festzulegen, wie Huxold meint (vgl. Huxold, S. (1990), S.36; vgl. Höft, U. (1992), S.146). Es kann gar keines geben. Dementsprechend stellt Perillieux - obgleich mit kritischem Unterton - empirisch gestützt fest, “… daß keine generellen Erfolgsdeterminanten, sondern jeweils nur dimensionsbezogene Determinanten existieren.” (Perillieux, R. (1987), S.113) Nach einer Notiz von Bart werden quali tative Erfolgsmaßstäbe bei unsicheren Umwelten und Langfristigkeit, quantitative dagegen bei sicherer Umwelt und kurzfristiger Perspektive verwandt (vgl. Bart, C.K. (1986), S.297). Es kann aufs Ganze gesehen kaum verwundern, daß in der Literatur nur wenige Vorschläge zur konkreten Messung von Innovationserfolgen vorliegen (vgl. Albers, S., Eggers, S. (1991), S.48). Die Aufgabe erscheint unfaßbar komplex und ihre Umgehung ist eine beliebte Vermeidungsstrategie von Schwierigkeiten. Umgekehrt bleibt ebenso die Beurteilung von Fehlschlägen abhängig von den Bewertungsmaßstäben (vgl. Albers, S., Eggers, S. (1991), S.44).Google Scholar

Bleicher verweist hier besonders auf Portfoliomethoden (vgl. Bleicher, K. (1991a), S.203).Google Scholar

Normann will diese Maßstäbe letztlich in der organisationalen Identität festgemacht wissen: “An essential requirement for… evaluating mechanisms is a conception of the organization’s identity…” Normann, R. (1971), S.210Google Scholar

“Es gibt viele Möglichkeiten, den Erfolg eines Unternehmens zu ermitteln.” Aaker, D.A. (1989), S.28Google Scholar

Danach existiert mithin eine Möglichkeit zur Mehrfachinterpretation, wie sie für strategische Informationen nach Müller-Stewens charakteristisch ist (vgl. Müller-Stewens, G. (1990), S.196).Google Scholar

Vgl. ergänzend Reichert, R. (1984), S.155, S.158.Google Scholar

Reichert, R. (1984), S.162Google Scholar

So trägt z.B. “(d)as Marktanteils/Marktwachstums-Portfolio… durch die Theorie der Erfahrungskurve eine Theorie über das Zustandekommen des Unternehmenserfolges und damit auch die Kriterien zur Bewertung der eingeordneten Geschäftsfelder in sich…” Reichert, R. (1984), S.157Google Scholar

“Daß für eine Bewertung Kriterien notwendig sind, ist offensichtlich; wir möchten jedoch… ausdrücklich auf die Rolle der Kriterien beim Entwurf von Strategien hinweisen: Strategien werden niemals blind nach allen möglichen Richtungen gesucht, sondern stets in relativ engen Bereichen.” Reichert, R. (1984), S.156, vgl. zudem 5.162, S.208, S.210, S.211.Google Scholar

Vgl. Reichert, R. (1984), S.157.Google Scholar

Vgl. anderer Meinung Reichert, R. (1984), 5.155.Google Scholar

Vgl. Reichert, R. (1984), S.162.Google Scholar

“Die Anschauungen, wie man Potentiale… bewerten soll, gehen auseinander…” Reichert, R. (1984), 5.213, grammatisch berichtigtGoogle Scholar

Die Betrachtung der Implementierung wird vor dem Hintergrund des Scheiterns zahlreicher Pläne in die Ma nagementproblematik eingeführt (vgl. Klein, S. (1989), S.187). Die Implementierung besitzt gegenwärtig hohes Interesse in der Strategischen Management-Forschung (vgl. Knyphausen-Aufsess, D. zu (1995), S.27f.; vgl. ergänzend Schellenberg, A.C. (1993), S.92; vgl. ergänzend Riekhof, H.-C. (1993), S.296ff.).Google Scholar

So konstatiert z.B. Wildemann: Die Einbindungsstrategie muß “… für das einzelne Unternehmen entsprechend der eigenen Wettbewerbsstrategie, der Umwelt und dem Technologietyp gezielt ermittelt werden.” Wildemann, H. (1986a), S.365; vgl. zudem zum Verweis, Ziel der Einführungsstrategie sei die Implementierung, Wildemann, H. (1986b), S.26. Eine mögliche Einbindungsstrategie kann z.B. im Projektmanagement gesehen werden (vgl. Lord, M.A. (1993), S.76ff.).Google Scholar

Vgl. Wildemann, H. (1986), S.337ff.Google Scholar

Krcmar/Lucas betonen im Rahmen ihrer Überlegungen zur Informationstechnologie sinngemäß, eine alleinige Beschaffung einer Ressource reiche nicht aus. Benötigt werden noch Schritte ihrer Einbindung (vgl. Krcmar, H., Lucas Jr., H.C. (1991), S.143).Google Scholar

Nach Bart wird seitens der Wissenschaft vor allem auf den Einsatz der Formalstruktur zur Erleichterung der Implementierung rekrutiert (vgl. Bart, C.K. (1986), S.293).Google Scholar

Ähnlich betont Hässig, daß in der Einfiihrung Lerneffekte erbracht werden, die die Basis für das weitere Vorgehen liefern (vgl. Hässig, K. (1988), S.337; vgl. ergänzend Argyris, C. (1989), S.5ff.). Unbeschadet davon bleibt die Möglichkeit der Suche nach einer optimalen Einbindungsstrategie (vgl. z.B. Hoitsch, H.-J. (1993), S.206).Google Scholar

Vgl. relativ ähnlich Klein, S. (1989), S.190.Google Scholar

So sieht es weitgehend auch die planungstheoretische Argumentation: “An implementation success was defined as putting the plan to actual use…” Nutt, P.C. (1989), S.156; vgl. Rabl, K. (1990), S.27.Google Scholar

Die Strategische Management-Forschung handelt deshalb ihre Überlegungen zur Implementierung auch unter dem Begriff “Realisation” ab (vgl. z.B. Steinmann, H., Schreyögg, G. (1991), S.134).Google Scholar

Es ist von daher kaum verwunderlich, das sich in Systemen vor allem immer dann negative Erfahrungen mit der strategischen Planung breit machen, wenn die Strategieeinbindung nicht gewährleistet ist (vgl. Hoffmann, J. (1989), Sp.766).Google Scholar

In Anlehnung an Röpke, J. (1977), S.198ff.; vgl. Greipel, P. (1988), S.34.Google Scholar

in Anlehnung an Steinmann, H., Schreyögg, G. (1991), S.193Google Scholar

Demgemäß lautet der Verweis Günters, “neue” Technologien seien in die “bestehende” Organisation einzuordnen (vgl. Günter, B. (1990), S.45; vgl. ergänzend Bleicher, K. (1979), Sp.806).Google Scholar

Diese Einsicht ist im weitesten Sinne in Grundzügen auch bei Röpke erkennbar, der im Kontext ressourcentheoretischer Überlegungen betont, eine Neuverteilung von Ressourcen erfordere die Einbindung des Neuen in die traditionelle Zweck/Mittel-Hierarchie (vgl. Röpke, J. (1977), S.223f.).Google Scholar

Vgl. anhand des Fallbeispiels eines Beratungsprojektes Kirsch, W., Knyphausen, D. zu, Ringlstetter, M. (1991), S.320; vgl. Stevenson, W.B., Gilly, M.C. (1991), S.927.Google Scholar

Vgl. Greipel, P. (1988), S.33.Google Scholar

Vgl. Scott-Morgan, P. (1994), S.18.Google Scholar

Wildemann konstatiert die Notwendigkeit der Umstrukturierung der Unternehmung durch die Einführung neuer Produktionstechnologien, hervorgerufen durch die Integrationsmöglichkeiten und -notwendigkeiten dieser Technologien (vgl. Wildemann, H. (1986a), S.342). Ebenfalls wird der Hinweis Kreikebaums im Rahmen seiner Überlegungen zur Einführung strategischer Planungssysteme einsichtig, ein Schnittstellenmanagement sei gut für die Implementierung (vgl. Kreikebaum, H. (1992), S.671).Google Scholar

Hiermit konform heißt es bei Wildemann: “Die Einführung neuer Prozeßtechnologien mit dem Ziel des Aufbaus eines CIM-Systems führt zu hohen Anforderungen an… die hifrastruktur der Unternehmung.” Wildemann, H. (1986a), S.355; vgl. zudem den Verweis auf die Schaffung einer “bestimmten Infrastruktur” für die spätere Technologieanwendung bei Ebers, M., Ganter, 11.-D. (1990), S.86.Google Scholar

Häufig wird notiert: “Soll die Einführung neuer Technologien als aktive Variable in der Unternehmensstrategie verstanden werden, so ist eine Koordination von Markt-und Technologiestrategie erforderlich.” Wildemann, H. (1986b), S.21Google Scholar

Dementsprechend unterscheidet Wildemann bei der Einführung von CAD/CAM und FFS die beiden Einfih-rungsstrategien “früher Einstieg” und “sinnvolles Warten” (vgl. Wildemann, H. (1986b), S.13). Auch bei der Ein-bindung von Untemehmungsberatungsleistungen zeigt sich klar der zeitliche Bezug der Einbindung, manifestiert sich doch die Beratung in der Form des aperiodischen Zusammenwirkens der Beteiligten (vgl. Backhaus, K., Späth, G.-M. (1992), S.763).Google Scholar

Eben weil diese Perspektive ein entscheidendes Problem ist (Neuerungen sind qualitativ unterschiedlich von existierenden Formen (vgl. Röpke, J. (1977), S.325), betont die sich intensiv mit neuen Betätigungsfeldern beschäftigende Venture-Forschung, daß Venture-Einheiten (neue Geschäftsfelder) nicht für sich allein bestehen, sondem in den betrieblichen Kontext eingebunden sind (vgl. Siemer, S. (1991), S.I7; vgl. in allgemeiner organisationswissenschaftlicher Sicht Normann, R. (1971), S.205).Google Scholar

Imzugedessen kann z.B. die Einbindung eines neuen strategischen Geschäftsfeldes in die Organisation u.U. deren Identität verändern. So wird bei der Diversifikation strategischer Geschäftsfelder durch Unternehmungsakquisitionen (vgl. Bühner, R. (1991), S.1396) die organisationale Rahmenstrategie i.d.R. besonders immer dann transformiert, wenn es der Organisation aufgrund ihrer Fähigkeiten nicht möglich ist, die Diversifikation auf anderem, d.h. konservierendem Wege zu vollziehen (z.B. durch konformen Anschluß an die in der Organisation vorhandenen Fähigkeiten (vgl. im weitesten Sinne Meyer, M.H., Utterback, J.M. (1993), S.29). Dementsprechend ist es keinesfalls verwunderlich, daß bereits die Auswahl neuer Ideen in der Unternehmung überwiegend durch die die Organisation übergreifende Führungsebene geschieht (vgl. Bühner, R. (1991), S.1401).Google Scholar

Wildemann teilt im Prinzip die obige Einsicht für “neue Technologien im Produktionsbereich” und hält diese Art der Veränderung “… in jedem Falle erforderlich. Hierzu sind Eigenleistungen des Anwenders und kundenspezifische Leistungen des Herstellers notwendig.” Wildemann, H. (1986a), S.350Google Scholar

Die Theorie strategischer Entscheidungen kennt das Phänomen der Verzerrungen von Kommunikationsofferten besonders im Bereich der Zielformulierung. Organisationale Ziele eines Teilsystems für ein anderes werden durch dieses interpretiert und dabei modifiziert (vgl. Carter, E.E. (1971), 5.421; vgl. Eaton Baier, V., March, J.G., Saetren, H. (1990), S.170, S.173f.).Google Scholar

Das Auftreten von Verzerrungen liegt damn, daß die Problemlösungen in der Autopoiese sowohl forthin interpretiert als auch in der Retention mit der vorhandenen Struktur abgestimmt werden. Diese Einsicht deutet sich in der Entscheidungstheorie seit längerer Zeit an, die anhand von Beobachtungen zu dem Ergebnis gelangt: “… (T)he requirement that decisions pass through many organizational levels itself influenced the outcome of the decisions.” Carter, E.E. (1971), S.421Google Scholar

Vgl. Naumann, C. (1982), S.4.Google Scholar

Vgl. zum Begriff des Implementierungsfeldes - obwohl im Kontext des Strategischen Technologie-Managements - Ewald, A. (1989), S.65, S.71.Google Scholar

Die Überlegungen folgen hier generalisiert und respezifiziert wesentlichen Argumentationslinien der Nichtgleichgewichtsthermodynamik (vgl. Prigogine, I., Stengers, I. (1990); vgl. Prigogine, I. (1995); vgl. zusammenfassend Paslack, R. (1991), S.91ff.).Google Scholar

Die Entscheidungsprämissen des Implementierungsfeldes müssen instabil sein. Die Freiheitsgrade im System müssen anwachsen (vgl. Bierfelder, W. (1991), S.96).Google Scholar

in Anlehnung an Prigogine, I., Stengers, I. (1990), S.I49, S.183Google Scholar

Vgl. Nutt, P.C. (1984), S.415.Google Scholar

Man darf bei Einbindungsfragen das Phänomen der symbolisch generalisierten Kommunikationsmedien nicht vernachlässigen, ist diesen die Fähigkeit zuzustehen, interpretative Differenzen zumindest teilweise zu überbrükken, d.h. die Annahmewahrscheinlichkeit der Kommunikation zu erhöhen. Zu nennen wäre hier z.B. Autorität: “Autorität stellt das Mittel dar, das dem Manager für die effektive Durchführung der Aufgaben unter seiner Verantwortlichkeit zur Verfügung steht.” (Hax, A.C., Majluf, N.S. (1991), S.97, im Original teilweise kursiv) Die empirisch zahlreich beobachtete Autorisierung strategischer Problemlösungen (vgl. Mintzberg, H., Raisinghani, D., Théorêt, A. (1976), S.259f.) zeigt, daß Legitimierungs-und Machtfragen bei der Durchsetzung von Problemlösungen eine erhebliche Rolle spielen. Gleichlautend beschreiben Ebers/Ganter die Implementierung neuer Produktionstechnologien als Machtkampf (vgl. Ebers, M., Ganter, H: D. (1990), S.95). Auf der Linie der symbolisch generalisierten Kommunikationsmedien lassen sich auch die in der Literatur zahlreich geforderten flankierenden Maßnahmen der Strategieumsetzung in Form von Anreizsystemen einordnen (vgl. mit einigen kritischen Anmerkungen anstelle vieler Greipel, P. (1988), S.38).Google Scholar

In zahlreichen Beiträgen zur Problemlösungsdurchsetzung der Innovationsforschung wird jedoch der Aspekt des Einsatzes symbolisch generalisierter Kommunikationsmedien meist gar nicht oder nicht umfangreich thematisiert (vgl. anstelle vieler Röpke, J. (1977), S.198ff.). Dennoch kann auch ihr diese Einsicht nicht ganz fremd sein, sieht sie doch innovative Aktivitäten im Prinzip als hochgradig politisch an (vgl. anstelle vieler Knetsch, W. (1987), S.101). In der Planungsforschung wird mitunter auf den Einsatz symbolisch generalisierter Kommunikationsmedien in der Implementierung hingewiesen, deren Eignung fir die Implementation aber gering eingeschätzt. Die Folge ist, daß dann Implementation ohne Einsatz symbolisch generalisierter Kommunikationsmedien begriffen wird (vgl. z.B. Rabl, K. (1990), S.27).Google Scholar

Vgl. zudem und eher ergänzend Naumann, C. (1982), S.51 ff.Google Scholar

Somit ist eine im klassischen Sinne rationale Interpretation des hnplementierungsbegriffs abzulehnen, die lauten könnte: “Die Terminologie der Implementierung zeichnet ein Bild klarer, konsistenter und stabiler politischer Direktiven, die nur darauf warten, ausgeführt zu werden.” Eaton Baier, V., March, J.G., Saetren, H. (1990), S.181 496 Vgl. LB. die explorative Studie von Alexander, L.D. (1985), S.91ff.Google Scholar

Vgl. nachfolgend Alexander, L.D. (1985), 5.92f.; vgl. Schellenberg, A.C. (1993), S.92ff.Google Scholar

In der Literatur werden zumeist zwei Interpretationen von Implementierungsschwierigkeiten angefiihrt: “In-kompetenz” und “Interessenkonflikte” (vgl. Eaton Baier, V., March, J.G., Saetren, H. (1990), S.17of.). Diese Ein-sichten sind durch einen eher autoritären Grundtenor geprägt. Einen anderen Grundtenor weisen eher demokratische Ideologien auf: Implementierungsprobleme werden von ihnen zu einem erheblichen Teil als Probleme der Sozialdimension beschrieben: Sie werden häufig als “Interpretations-”, “Akzeptanz-” und “Motivationsprobleme” verortet und über den Ansatz der Partizipation wird versucht, diese zu beseitigen (vgl. Greipel, P. (1988), S.35£).Google Scholar

Vgl. Greipel, P. (1988), S.35.Google Scholar

Insofern hängen die übrigen Strategien des Strategischen Managements von Implementierungserfolgen ab, da sie sich durch die Selbstreferenz der Erkenntnis immer auch auf die schon bestehende Form der Organisation stützen müssen (vgl. - obgleich nur mit Hinweisen auf Planung und Kontrolle - Walter, M. (1989), S.16).Google Scholar

Vgl. eher implizit Hax, A.C., Majluf, N.S. (1991), S.95; vgl. Bleicher, K. (1991a), S.55; vgl. Naumann, C. (1982), S.4.Google Scholar

Die Literatur spricht vielfach von einer “Strategieumsetzung” (vgl. anstelle vieler Rabl, K. (1990), S.27 und Welge, M.K., Al-Laham, A. (1993), 5.199£).Google Scholar

Die Implementierungsentscheidungen können so stark planerisch geprägt sein, daß ein Beobachter sie der Planung zurechnen mag (vgl. z.B. Steinmann, H., Schreyögg, G. (1991), S.193). Die Tradition betrachtet Planung und Umsetzung der Planung jedoch getrennt (vgl. Klein, S. (1989), S.186). Selbstverständlich läßt sich aber die Güte der Planung mit Blick auf die Implementierung beurteilen (vgl. im präskriptiven Sinne Klein, S. (1989), S.197).Google Scholar

Vgl. Nutt, P.C. (1989), S.146ff.Google Scholar

Vor allem die sozialdimensionalen Einflüsse fir den Erfolg der Strategieimplementierung werden in der Literatur immer wieder hervorgehoben: “In der Wechselwirkung zwischen Strategieentwurf und politischen Prozessen erfährt die Strategie Unterstützung und Begrenzung.” Klein, S. (1989), S.191Google Scholar

Vgl. Steinmann, H., Schreyögg, G. (1991), S.135.Google Scholar

Vgl. Schreyögg, G., Steinmann, H. (1985), S396; vgl. Steinmann, H., Schreyögg, G. (1986), S.748; vgl. Hasselberg, F. (1991), S.20; vgl. Guthunz, U. (1994), S.97.Google Scholar

“Vielfach wird… in erster Linie deshalb geplant, um damit die Grundlage fir eine bessere Kontrolle der einzelnen Organisationseinheiten zu legen.” Kirsch, W. (1990a), S.68Google Scholar

Die Überlegungen stützen sich nachfolgend zum Großteil auf die Theorie strategischer Kontrolle von Stein-mann/Schreyögg. Für die relevanten Literaturangaben vgl. die weiteren Ausführungen. Die Überlegungen von Steinmann/Schreyögg gelten als am weitesten profiliert und sehen sich ausgestattet mit der Herstellung eines Bezuges zur luhmannschen Systemtheorie (vgl. Lücke Schwienhorst, R. (1989), S.89, S.94). Sie wurden darüber hinaus nicht nur im deutsch-, sondern auch im englischsprachigen Raum publiziert (vgl. Schreyögg, G., Steinmann, H. (1987), S.91ff.). Zudem sind die Überlegungen von Steinmann/Schreyögg konsequent auf das Strategische ausgerichtet. Ein anderer Ansatz strategischer Kontrolle fmdet sich bei Kirsch, W., Geiger, U., Grebenc, H., Maaßen, H. (1990), S.146f. und bei Grebenc, H., Geiger, U., Klotz, A., Maaßen, H. (19906), S.378. Jedoch wird ihre strategische Kontrollkonzeption durch operative Kontrollkategorien aufgeweicht. Strategische und operative Kontrollen haben jedoch keine Überschneidungen (vgl. Gälweiler, A. (1981b), S.385).Google Scholar

Steinmann, H., Schreyögg, G. (1986), S.747; vgl. Kirsch, W., Reglin, B. (1991), S.700.Google Scholar

Steinmann, H., Schreyögg, G. (1987), S.292Google Scholar

Vgl. Zettelmeyer, B. (1984), S.199; vgl. Steinmann, H., Hasselberg, F. (1988), S371.Google Scholar

Vgl. Steinmann, H., Schreyögg, G. (1991), S.200; vgl. Gälweiler, A. (1981b), S.384f.Google Scholar

Vgl. Walter, M. (1989), S.11, S.78.Google Scholar

Vgl. vertiefend Schreyögg, G., Steinmann, H. (1985), S.391ff.; vgl. Hasselberg, F. (1991), S.20.Google Scholar

Vgl. Schreyögg, G., Steinmann, H. (1985), S.396.Google Scholar

Steinmann, H., Schreyögg, G. (1986), S.748, im Original kursivGoogle Scholar

Vgl. Steinmann, H., Schreyögg, G. (1986), S.749.Google Scholar

Vgl. anderer Meinung Zettelmeyer, B. (1984), 5211.Google Scholar

Vgl. Steinmann, H., Schreyögg, G. (1986), S.748; vgl. Steinmann, H., Schreyögg, G. (1991), S.202.Google Scholar

Die Kontrollform kann aber für die Eruierung anderer Formen Impulse geben (vgl. zur Impulsfunktion der Kontrolle Zettelmeyer, B. (1984), S.213).Google Scholar

Steinmann, H., Schreyögg, G. (1986), S.748, im Original teilweise kursiv; vgl. Steinmann, H., Hasselberg, F. (1988), S.373; vgl. Hasselberg, F. (1991), S21.Google Scholar

Vgl. Steinmann, H., Schreyögg, G. (1986), S.759.Google Scholar

Steinmann, H., Schreyögg, G. (1991), S.209Google Scholar

Vgl. Zettelmeyer, B. (1984), S.217.Google Scholar

Vgl. Zettelmeyer, B. (1984), S.233.Google Scholar

Vgl. Steinmann, H., Schreyögg, G. (1991), S.202; vgl. Walter, M. (1989), S.78; vgl. Hasselberg, F. (1991), S.20f.Google Scholar

Gegenteiliger Auffassung sind hier Steinmann/Schreyögg, nach denen “Nichtselektivität” die Intention strate gischer Kontrolle ist (vgl. Steinmann, H., Schreyögg, G. (1991), S.202; vgl. Steinmann, H., Schreyögg, G. (1986), S.749). Wenn Erkenntnis nur als Reduktion von Komplexität möglich wird, so hat dies auch für eine strategische Kontrolle ihrem Gesamtumfange nach zu gelten und das bedeutet eben: Selektivität (vgl. Lücke Schwienhorst, R. (1989), S.95).Google Scholar

Vgl. Walter, M. (1989), S.79; vgl. Steinmann, H., Schreyögg, G. (1991), S.203; vgl. ähnlich Bleicher, K. (1994), S.361.Google Scholar

Steinmann/Schreyögg sprechen hier lediglich von einer “strategischen Prämissenkontrolle” (vgl. Steinmann, H., Schreyögg, G. (1991), S.202; vgl. ebenso Guthunz, U. (1994), S.148f.). Das ist insofern verkürzend, als daß die anderen beiden Kontrolltypen eben auch der Kontrolle von Prämissen dienen (vgl. in Ansatzpunkten ähnlich Lütke Schwienhorst, R. (1989), 595f., vgl. zur strategischen Kontrolle als Prämissenherausforderung vertiefend S.127ff.).Google Scholar

Vgl. Walter, M. (1989), S.79f.Google Scholar

Vgl. Walter, M. (1989), S.80.Google Scholar

Vgl. Steinmann, H., Schreyögg, G. (1991), S.204; vgl. Kirsch, W., Reglin, B. (1991), S.701; vgl. Guthunz, U. (1994), S.151f.Google Scholar

Vgl. Steinmann, H., Schreyögg, G. (1986), S.749.Google Scholar

Vgl. - obwohl mit einer Verengung der Beobachtung auf die Systemumwelt und der unzulässigen Annahme der Möglichkeit einer unselektiven Erkenntnisgewinnung - Walter, M. (1989), S.80.Google Scholar

Steinmann, H., Schreyögg, G. (1991), S.204Google Scholar

Zur Emergenz verschiedener Logiken im Management aufgrund von Arbeitsteilung vgl. Schirmer, F. (1993), S.99.Google Scholar

Es muß als untypisch gelten, Wirtschaftsorganisationen Konvergenz in den Wirklichkeitsauffassungen zu attestieren (vgl. Schirmer, F. (1992), S.123).Google Scholar

Vgl. Ireland, R.D., Hitt, M.A., Bettis, R.A., Auld de Pones, D. (1987), S.471.Google Scholar

Diese Einsicht formuliert ebenfalls die Handlungstheorie: “Ein Vertreter des Marketings strukturiert seine Welt anders als ein Forscher, ein Produktionsingenieur oder ein Finanzierungsexperte.” Röpke, J. (1977), S.196Google Scholar

Sobetonen Daft/Weick, daß “… each subsystem may deal with a different external sector.” Daft, R.L., Weick, K.E. (1984), S.285Google Scholar

Vgl. die empirische Untersuchung zu kognitiven Wirkungen unterschiedlicher Kulturkreise bei Shaw, J.B. (1990), S.626ff.Google Scholar

Vgl. Walker, G. (1985), S.103ff.Google Scholar

Unter soziologischer Perspektive erscheinen Gefiihle keineswegs als etwas besonders Privates, sondern so-wohl als Resultat wie auch als unentbehrliche Komponenten sozialer Interaktion.“ Schmidt, S.J. (1994), S.33Google Scholar

Vgl. Ranson, S., Hinings, B., Greenwood, R. (1980), S.6.Google Scholar

in enger Anlehnung an Ranson, S., Hinings, B., Greenwood, R. (1980), S.4, S.5Google Scholar

Vgl. das Beispiel intrafunktionaler Kontextdifferenzen im F&E-Bereich zwischen “Technikmanager” und “Technikspezialist” bei Weiss, E. (1989), S.151f.Google Scholar

Vgl. im Kontext der Subkulturdebatte von Organisationen Pautzke, G. (1989), S.240.Google Scholar

Vgl. Walker, G. (1985), S.122; vgl. im Kontext der Organisationskulturforschung Gussmann, B., Breit, C. (1987), 5.130; vgl. Dill, P., Hügler, G. (1987), 5.154.Google Scholar

Man kann hierin ein Grundprinzip der organisationalen Strukturierung erblicken (in enger Anlehnung an Kieser, A., Kubicek, H. (1992), S.75)Google Scholar

Vgl. Ireland, R.D., Hitt, M.A., Bettis, R.A., Auld de Porras, D. (1987), S.469ff.; vgl. Aktouf, O. (1985), S.27ff. 553 Vgl. Isabella, L.A. (1990), S.9. So bildet sich ein dominanter Reproduktionsmodus heraus, aufgrund dessen Emergenz es überhaupt erst möglich wird, von “einem System” zu sprechen.Google Scholar

Ranson, S., Hinings, B., Greenwood, R. (1980), S.4Google Scholar

Daft/Weick sprechen von “… a series of nested Systems…” Daft, R.L., Weick, K.E. (1984), S.285 555 Vgl. Pondy, L.R., Mitroff, I.1. (1979), S.9.Google Scholar

Daft, R.L., Weick, K.E. (1984), S.284Google Scholar

Pautzke, G. (1989), S.77, im Original teilweise kursiv, Fn. weggelassen, vgl. auch S.239; vgl. ergänzend Bleicher, K. (1994), S.425.Google Scholar

Vgl. Kirsch, W. (1992), S.133; vgl. Kirsch, W. (1990a), S.120ff.Google Scholar

Ohne eine völlige Korrespondenz mit den theoretischen Grundlagen der vorliegenden Untersuchung, sei hier auf Kirsch verwiesen, da er besonders vehement die oben im Text angefiihrte Sicht vertritt: “Eine Kontextgemeinschaft ist ein soziales System, dessen Mitglieder eine spezifische Lebens-und Sprachform teilen. Diese Lebens-und Sprachform konstituiert den Kontext, in dem diese… fühlen, denken, sprechen, Alltagsprobleme definieren usw.” Kirsch, W. (1984), S.984; vgl. Knyphausen-Aufsess, D. zu (1995), S.383; vgl. zum “Kontextbegriff’ Kirsch, W. (1992), S.66ff.Google Scholar

Schwenk, C.R. (1989), 5.183Google Scholar

Vgl. Ranson, S., Hinings, B., Greenwood, R. (1980), S.4, S.7.Google Scholar

Schwenk, C.R. (1989), S.183Google Scholar

Zur Beurteilung der Relevanz kultureller Vorstellungen im Rahmen der interpretativen Strategietheorie vgl. Sydow, J. (1992c), S.241.Google Scholar

Dem tritt nicht entgegen, daß diese Schemata durch Beobachtung explizit gemacht werden können. Nur: ihre Steuerungsfunktion muß auch danach implizit wirksam sein, damit von Kultur gesprochen werden kann.Google Scholar

Vgl. Martin, J., Siehl, C. (1983), S.53; vgl. Aktouf, O. (1985), S.27E; vgl. Sathe, V. (1983), S.8E; vgl. Scholz, C. (1988), S.88; vgl. Pautzke, G. (1989), S.239; vgl. Schienstock, G. (1993a), S.38E; vgl. ergänzend Bleicher, K. (1994), S.425.Google Scholar

Diese Einsicht steht im Gegensatz zu einer Vielzahl von Veröffentlichungen zur Organisationskultur (vgl. Kasper, H. (1986), S.280). Das gilt vor allem für ältere Veröffentlichungen im Rahmen der Organisationskulturforschung.Google Scholar

Vgl. Yinger, J.M. (1960), S.625.Google Scholar

Vgl. Gussmann, B., Breit, C. (1987), S.128ff.Google Scholar

Domiayer, H: J., Kettem, T. (1987), S.64; vgl. ergänzend Bleicher, K. (1991a), S.170ff.; vgl. ergänzend Sack, F. (1971), S.261ff.; vgl. ergänzend Schmitz, C., Weyrer, M. (1995), S.132EGoogle Scholar

Vgl. Heinen, E. (1987b), S.27.Google Scholar

Dieser idealisierte Ausgangspunkt der Überlegungen geht auf Aktouf zurück, der betont, “… daß eine Annäherung an das Problem der Kultur… mit einer Untersuchung des ‘gemeinschaftlichen Ganzen’ beginnen muß, bevor man die eventuellen ’Koalitionen’ in Betracht ziehen kann.” Aktouf, O. (1985), S.29Google Scholar

Die Beobachtung kultureller Differenzierungen beugt vor gegenüber “… the… danger of portraying organizations in inappropriate terms which suggest an excess of unity, integration, coordination, and consensus.” (Weick, K.E. (1976), S.4) Der Ansatz der “unites multiplex” der Kultur soll den Informationsgehalt der Organisationskulturforschung erhöhen (vgl. Meyerson, D., Martin, J. (1987), S.631).Google Scholar

“… (A) distinction needs to be drawn between an organization’s dominant culture and various subcultures that might coexist with.” Martin, J., Siehl, C. (1983), S.53; vgl. Meyerson, D., Martin, J. (1987), S.630.Google Scholar

Vgl. Yinger, J.M. (1960), S.626; vgl. ergänzend Schreyögg, G. (1993), S.318EGoogle Scholar

Vgl. Gussmann, B., Breit, C. (1987), S.130; vgl. ergänzend Bleicher, K. (1991a), S.154EGoogle Scholar

Vgl. - wenngleich eher implizit und auf gesamtgesellschaftlicher Ebene - Yinger, J.M. (1960), S.626, S.629. 57 Pautzke, G. (1989), S.242, im Original teilweise kursivGoogle Scholar

Vgl. Pautzke, G. (1989), S.239.Google Scholar

Meyerson, D., Martin, J. (1987), 5.631Google Scholar

So unterscheidet Scholz horizontale, vertikale und lokale Subkulturen (vgl. vertiefend Scholz, C. (1988a), S.88).Google Scholar

Vgl. implizit Bleicher, K. (1994), S.160ff.Google Scholar

Eine andere Differenzierungsstrategie fandet sich bei Yinger, der neben “Subkulturen” “Gegenkulturen” über ein Kontinuum unterscheidet (vgl. Yinger, J.M. (1960), S.629, jedoch aufs Ganze gesehen nicht völlig schlüssig mit S.627).Google Scholar

Vgl. den Vorschlag von Pautzke, G. (1989), S.240ff.; vgl. als Alternativvorschlag die Differenzierung in “verstärkende”, “rechtwinkelige” und “Gegenkulturen” bei Martin, J., Siehl, C. (1983), 5.53f.Google Scholar

Vgl. recht ähnlich - aber dennoch aufs Ganze gesehen mit Differenzen zu der oben im Text vertretenen An-sicht - Pautzke, G. (1989), S.243, S.240ff. Pautzke vermittelt pauschal den Eindruck, die dominante Kultur toleriere Subkulturen i.e.S. und lehne Gegenkulturen ab (vgl. dagegen den Funktionalitätsausweis von Gegenkulturen bei Bleicher, K. (1988), S.110).Google Scholar

Dem entspricht die Beschreibung der “orthogonalen Subkultur” bei Martin, J., Siehl, C. (1983), S.54.Google Scholar

Vgl. Pautzke, G. (1989), 5.241.Google Scholar

Dem entspricht die Beschreibung der “verstärkenden Subkultur” bei Martin, J., Siehl, C. (1983), S.53f. 568 Vgl. Yinger, J.M. (1960), S.629; vgl. Pautzke, G. (1989), S.243.Google Scholar

Vgl. Martin, J., Siehl, C. (1983), S.54.Google Scholar

Vgl. Martin, J., Siehl, C. (1983), 5.54f.Google Scholar

Insbesondere Expertenkulturen werden in naher Zukunft an Relevanz für die Organisation gewinnen, denn die organisationale Bedeutung von Experten nimmt immer mehr zu (vgl. Bleicher, K. (1994), S.425).Google Scholar

Vgl. Weick, K.E. (1977), S.43E; vgl. zudem vor dem Hintergrund von Überlegungen zu “losen Systemkopplungen” Orton, J.D., Weick, K.E. (1990), 5.214.Google Scholar

Vgl. die Übersicht bei Pautzke, G. (1989), S.241, vgl. zudem S.242.Google Scholar

Pautzke, G. (1989), S.243Google Scholar

Expertenkulturen fanden sich in den orthogonalen Kulturen bei Martin/Siehl, wie z.B. die von ihnen erwähnte F&E-Abteilung (vgl. Martin, J., Siehl, C. (1983), S.54).Google Scholar

Anderer Auffassung ist offenkundig Pautzke, der weniger von einer “Möglichkeit” spricht, sondern dies vielmehr als zwingend ansieht (vgl. Pautzke, G. (1989), S.77).Google Scholar

“… (S)ubcultures in differentiated organizations are often loosely coupled to each other.” Meyerson, D., Martin, J. (1987), S.635Google Scholar

Es handelt sich hierbei um ein in der modernen Gesellschaft zusehends anzutreffendes Ordnungsprinzip. daß mit funktionaler Differenzierung entsteht (vgl. Nassehi, A. (1993), S.330).Google Scholar

Weick, K.E. (1976), S.l 1Google Scholar

Vgl. der Konnotation nach Weick, K.E. (1985a), S.163.Google Scholar

Aufgrund der Kausalfassung ist der Begriff der “losen Kopplung” von der “strukturellen Kopplung” zu unterscheiden.Google Scholar

Vgl. Orton, J.D., Weick, K.E. (1990), S.218.Google Scholar

“Typischerweise sind ‘loosely coopled systems’ sehr differenziert, aber kaum integriert.” Sydow, J. (1992c), S.86Google Scholar

Weick, K.E. (1985a), S.163; vgl. ergänzend Reglin, B. (1993), S.225ff.Google Scholar

Der oben im Text anzutreffende Begriff der “festen Kopplung” ist demnach als Gegenbegriff zur “losen Kopplung” zu sehen.Google Scholar

In diesem Sinne proklamiert die Forschung zu lose gekoppelten Systemen die Wichtigkeit geteilter Werte als Mittel zur Kompensation loser Kopplungen (vgl. Orton, J.D., Weick, K.E. (1990), S.212f.).Google Scholar

Weick, K.E. (1976), S.3; vgl. Knyphausen-Aufsess, D. zu (1995), S.336.Google Scholar

Von daher “… eröffnet eine ‘lose Kopplung die Entfaltung unterschiedlicher… Perspektiven.” Ulrich, K. (1993), S.302Google Scholar

Vgl. Orton, J.D.; Weick, K.E. (1990), S.203.Google Scholar

in enger Anlehnung an Weick, K.E. (1976), S.5Google Scholar

Unbeschadet dessen vermerkt Ulrich völlig zu Recht, “… daß eine… lose gekoppelte Systemlandschaft leicht einen anarchischen Charakter annehmen kann.” Ulrich, K. (1993), S.302Google Scholar

Vgl. Weber, J. (1985), S.I 74f. Diese differenten Interpretationsmodi werden “… sich nur bedingt zu einer einheitlichen Identität zusammenfügen (lassen).” Knyphausen-Aufsess, D. zu (1995), S.315Google Scholar

Dies zeigt sich schon auf gesamtgesellschaftlicher Ebene: “Im Lichte unterschiedlicher Theorietraditionen erhalten Gesellschaften sehr verschiedene Gesichter oder - anders gewendet - eine sehr unterschiedliche Identität.” Giesen, B. (1980), S.313, im Original teilweise kursivGoogle Scholar

Luhmann, N. (1990a), S.312Google Scholar

Hier offenbart sich der Ausschluß der metaphysischen Vorrangstellung der Unterscheidung Sein/Nichtsein der Weltbetrachtung durch die Epistemologie des Radikalen Konstmktivismus (vgl. Luhmann, N. (19906), S.28).Google Scholar

Luhmann, N. (1990a), S.312Google Scholar

Vgl. - obwohl unter Referenz auf andere Theoriegrundlagen - Weber, J. (1985), S.165; vgl. ergänzend Pümpin, C., Prange, J. (1991), S.219ff.Google Scholar

In diesem Sinne fmden sich dann geteilte Wirklichkeitsmanifestationen in der Organisation (vgl. ähnlich Knyphausen-Aufsess, D. zu (1995), S.356, S.374).Google Scholar

Zu seiner Erreichung postuliert Probst die Notwendigkeit eines breiten Konsenses bezüglich der als grundlegend zu betrachtenden Theorien in der Unternehmung (vgl. Probst, G.J.B. (1992), S.473).Google Scholar

Vgl. anstelle vieler Exner, A. (1992), S.202f.Google Scholar

Festzustellen bleibt, daß vor allem Beziehungen in Organisationen durch Macht geprägt sind (vgl. Martens, W. (1988), S.187f.; vgl. im Kontext der Innovationsforschung Röpke, J. (1977), S.187).Google Scholar

Vgl. Weber, J. (1985), S.175f.Google Scholar

Diese Einsicht wird in der Forschung zur Unternehmensidentität vernachlässigt. Man gibt sich eher optimistisch: Man kann “… wohl davon ausgehen, daß die Chance für eine relativ wohlstrukturierte Identität steigt, wenn in der Unternehmung explizite Versuche einer idealisierenden Rekonstruktion auftauchen und diese Rekonstruktion… operativ wirksam wird.” Kirsch, W. (1990a), S.309Google Scholar

Vermehrtes Risiko besteht besonders immer dann, wenn die Systemidentität vorerst nicht wohlformuliert war, der Vielheit der Perspektiven genügend Raum gab und gerade aufgrund ihrer mangelnden Wohlformuliert integrierende Kraft entfaltete. Dieses Argument stützt sich auf die Politikgeladenheit von Entscheidungszusammenhängen: “Politiken sind sehr häufig mehrdeutig; aber ihre Ungewißheit ist weit weniger ein Resultat der Schwächen der Politikmacher als eine natürliche Konsequenz des Strebens nach notwendiger Unterstützung fir die und der sich über die Zeit ändemden Präferenzen.” Eaton Baier, V., March, J.G., Saetren, H. (1990), S.181Google Scholar

Vgl. ähnlich Schwarz, G. (1989), S.85.Google Scholar

Diese Sicht läßt sich im Ansatz in den empirischen Studien Mintzbergs herauslesen: “The most successful… strategies… were… formulated by men who knew their industry intimately and who were able to predict conditions in environments that were setting down after periods of great turbulance.” Mintzberg, H. (1978), S.946Google Scholar

“Depending an perceptions of both environmental and intemal properties, managers have considerable leeway in making strategic choices to meet various contingencies.” Anderson, C.R., Paine, F.T. (1975), S.811Google Scholar

Vgl. -jedoch mit metaphysischem Ballast - Anderson, C.R., Paine, F.T. (1975), 5.813.Google Scholar

Vgl. Daft, R.L., Weick, K.E. (1984), S.285f.Google Scholar

Vgl. Knyphausen-Aufsess, D. zu (1995), S.374; vgl. Wollnik, M. (1995), S.311.Google Scholar

Dies ist eine realistische Perspektive, ist doch z.B. die Spezialisierung der Umweltbeobachtung seitens der Forschung dokumentiert (vgl. Hambrick, D.C. (1981), S.299ff.).Google Scholar

Vgl. Al-Ani, A. (1993), S.133ff.Google Scholar

Vgl. der Konnotation nach gleichlautend Gray, B., Ariss, S.S. (1985), S.709f.; vgl. zudem die Verknüpfung von Interesse und Politik bei Sandner, K. (1992), S.69; vgl. ergänzend Schreyögg, G. (1984), S.192.Google Scholar

Vgl. ergänzend Al-Ani, A. (1993), S.144.Google Scholar

Mintzberg, H., Raisinghani, D., Théorêt, A. (1976), S.262; vgl. ergänzend Al-Ani, A. (1993), 5.146; vgl. lose ergänzend Weinzierl, H. (1994), S.172f.Google Scholar

Habel, S. (1992), S.184Google Scholar

Vgl. grundlegend Weinzierl, H. (1994).Google Scholar

Vgl. Schreyögg, G. (1984), S.177ff.Google Scholar

Zur Spieltheorie vgl. Knyphausen-Aufsess, D. zu (1995), S.67ff.; vgl. Güth, W., Kliemt, H. (1995), S.12ff.; vgl. Sydow, J. (1992c), S.169ff.Google Scholar

“Mikropolitik meint politisches Handeln in Organisationen.” Ortmann, G. (1988b), S.217Google Scholar

“Eine an politischen Prozessen ausgerichtete organisationstheoretische Analyse stellt… die Bedeutung von di-vergierenden Interessen…, die Bedeutung der Ressourcen-und Machtverteilung in einer Unternehmung und die Bedeutung von Koalitionsbildungen und Verhandlungsprozessen zwischen Anspruchsgruppen für organisiertes, arbeitsteiliges Handeln in (erwerbswirtschaftlichen) Organisationen in den Mittelpunkt. Weder die Unternehmung als Ganzes noch das Management als ein Teil davon dienen allein den Interessen eines Prinzipals (Eigentümers). Sydow, J. (1993), S.96, im Original teilweise kursiv; vgl. ergänzend Bleicher, K. (1991a), S.84; vgl. ergänzend Köpper, W., Ortmann, G. (1986), S.590ff.Google Scholar

Baecker, D. (1993a), S.141Google Scholar

Baecker, D. (1993a), S.140Google Scholar

Vgl. ähnlich Scott-Morgan, P. (1994), S.31.Google Scholar

Vgl. Baecker, D. (1993a), S.169.Google Scholar

Vgl. Neuberger, O. (1994), S.230ff.Google Scholar

Vgl. ergänzend Farren, D., Petersen, J.C. (1982), S.403.Google Scholar

Sandner, K. (1992), S.71 (Sandner schreibt Unternehmungen selbst am gleichen Ort ebenfalls ein Interesse zu); vgl. Drory, A., Romm, T. (1990), S.1133; vgl. Steyrer, J. (1989), S.7; vgl. ergänzend Bleicher, K. (1991a), S.80; zur Person des Mikropolitikers vgl. Knyphausen-Aufsess, D. zu (1995), S.90, Fn.40; zur Relevanz von Interessen in Unternehmungen vgl. Weinzierl, H. (1994), S.50ff.Google Scholar

Vgl. Sandner, K. (1992), S.64f., 5.115.Google Scholar

Vgl. March, G. (1990b), S.115ff.; vgl. Gray, B., Ariss, S.S. (1985), S.708; vgl. Narayanan, V.K., Fahey, L. (1982), S.26; vgl. ergänzend Al-Ani, A. (1993), S.147f.Google Scholar

Vgl. im weitesten Sinne Gray, B., Ariss, S.S. (1985), S.707.Google Scholar

Derartige Zurechnungen sind sogar recht wahrscheinlich. Obgleich politische Entscheidungszusammenhänge “… zumeist Kompromißlösungen sind, gibt es gewöhnlich doch Gewinner(-koalitionen) und Verlierer(-koalitionen).” Schreyögg, G. (1984), S.190Google Scholar

Vgl. ergänzend Berger, P.L., Luckmann, T. (1991), S.91; vgl. ergänzend Schwub-Gwinner, G. (1993), S.19, S.133.Google Scholar

Vgl. der Konnotation nach ähnlich Schreyögg, G. (1984), S.178f.Google Scholar

Die Möglichkeit zur Einschränkung anderer ist ja gerade ein Charakteristikum von Macht, denn sie “… läßt sich… als die Fähigkeit verstehen, für Dritte Handlungsspielräume zu definieren.” Staehle, W.H. (19886), S.162 65` Vgl. ergänzend Sandner, K. (19896), S.1. Der Grund für diese tendenzielle Geringschätzung wird darin liegen, daß die politische Perspektive weg von ökonomischen Variablen führt und einer Soziologisierung der Organisation näherkommt (vgl. zudem Stinchombe, A.L. (1969), S.75ff.).Google Scholar

Anzumerken ist, daß über die Interpretation des “Untemehmungspolitischen” als “Strategische Führung” deutlich hinauszugehen ist. Die Ausrichtung der Untemehmungspolitik wird vor allem von Sandner aufgrund ihrer reduktionistischen Sicht des Politischen auf Zweck/Mittel-Beziehungen nachdrücklich kritisiert (vgl. Sandner, K. (1992), S.66ff.; vgl. Sandner, K. (19896), S.45ff.).Google Scholar

Vor allem die politische Dimension der Strategieforsnierung wird zusehends als eine der wesentlichen treibenden Kräfte der Strategiegenese angesehen (vgl. Stacey, R. (1993), S.15; vgl. Habel, S. (1992), S.150).Google Scholar

Vgl. Narayanan, V.K., Fahey, L. (1982), S.25, S.27, S.31; vgl. Schreyögg, G. (1984), S.180; vgl. Sandner, K. (1992), S.63f.Google Scholar

Vgl. Schilit, W.K. (1987), S.272, S.287; vgl. Schreyögg, G. (1984), S.177.Google Scholar

Vgl. Narayanan, V.K., Fahey, L. (1982), S.31.Google Scholar

Dabei kann es zu außerordentlich verwickelten Aktionen kommen, deren Ergebnis keiner Intention entspringt (vgl. Schreyögg, G. (1984), S.178).Google Scholar

Sandner, K. (1992), S.115; vgl. ergänzend Babel, S. (1992), S.175f.Google Scholar

Zur Intrige vgl. Sofsky, W., Paris, R. (1994), S.275f.Google Scholar

Zur Einordnung dieser Phänomene in die konstruktivistische Theoriegrundlage vgl. die Übersicht bei Neuberger, O. (1988c), S.83.Google Scholar

Anzumerken ist, daß damit keine negative Konnotation anklingen soll, sondern lediglich eine existente Komponente von Organisationen beschrieben wird (vgl. Schreyögg, G. (1984), S.180f.).Google Scholar

Vgl. Sydow, J. (1992c), S.257.Google Scholar

Vgl. Narayanan, V.K., Fahey, L. (1982), S.28f.; vgl. ergänzend Selznick, P. (1948), S.25ff. Es ist nicht verwunderlich, daß Spiele meist informellen Charakter haben: Spielräume finden sich eher in informellen Bereichen der Organisation (vgl. Al-Ani, A. (1993), S.134). Zu einer Typologie politischen Verhaltens vgl. Farrell, D., Petersen, J.C.. (1982), S.407f.Google Scholar

Vgl. Schreyögg, G. (1984), S.191.Google Scholar

So betont Vancil - obwohl mit reduktionistischer Konnotation -, daß “Strategy… is an intricate web of personal statements by managers…” Vancil, R.F. (1976), S.7Google Scholar

Zu Widersprüchen in Organisationen vgl. Buchinger, K. (1988), S.255ff.Google Scholar

Vgl. Hirschman, A.O. (1974).Google Scholar

Vgl. Cohen, A.R., Bradford, D.L. (1989), S.5ff.Google Scholar

Vgl. ergänzend Babel, S. (1992), S.181ff.Google Scholar

“ Spiele sind… mit der Gefahr einer ‘politischen Entropie’ der Organisation verbunden, die jeden Abstim-mungsbedarf innerhalb des Unternehmens auf Verschiebungen innerhalb der Positionen von Macht und Olin-macht hin beobachten läßt und damit zu blockieren droht.” Baecker, D. (1993a), S.169, Fn. weggelassenGoogle Scholar

Auf die Wichtigkeit des Machtgebrauchs fir die Strategieemergenz weist z.B. Stacey hin (vgl. Stacey, R. (1993), S.16). Mikropolitische Aktivitäten sind stets mit Macht verbunden (vgl. Bleicher, K. (1994), S.197). Vgl. grundlegend Crozier, M., Friedberg, E. (1979); vgl. ergänzend Salancik, G.R., Pfeffer, J. (1977), S.3ff.; vgl. allgemein ergänzend Luhmann, N. (1988f).Google Scholar

Das ist eine wichtige Ergänzung der Spieltheorie: “Die Spieltheorie vernachlässigt die Struktur der Beziehung zwischen den Spielern, sieht man einmal von der Reihenfolge der Spielzüge ab.” Sydow, J. (1992c), 5.171; vgl. ergänzend Sydow, J. (1993), 598f.; vgl. lose ergänzend Schienstock, G. (1993b), S.297f.Google Scholar

Sandner, K. (1992), 5.115Google Scholar

in enger Anlehnung an Schreyögg, G. (1984), S.189Google Scholar

In diese Richtung zielen die Ergebnisse der Überlegungen bei Gray/Ariss: “… (M)anagers should recognize that political dynamics are largely predictable and, therefore, largely manageable if the fum’s stage of life is considered.” Gray, B., Ariss, S.S. (1985), S.718Google Scholar

Vgl. Narayanan, V.K., Fahey, L. (1982), S.32.Google Scholar

Vgl. Schreyögg, G. (1984), S.189. Politik und Ordnung stehen in einem Zusammenhang (vgl. für einen ersten Zugang Weinzierl, H. (1994), S.109ff.).Google Scholar

So weisen Gray/Ariss auf die Verbindung der Form der Politik mit den Stufen der Evolution von Organisationen hin (vgl. Gray, B., Ariss, S.S. (1985), S.707).Google Scholar

Vgl. Narayanan, V.K., Fahey, L. (1982), S.32.Google Scholar

Dementsprechend wird in der Literatur die Verbindung von Politik und Zeit als ein wesentliches Charakteristikum von Politik beschrieben (vgl. Neuberger, O. (1988c), S.82). Und auch die Organisationsentwicklung entdeckt die Notwendigkeit politischer Sensibilitäten (vgl. Cobb, A.T., Margulies, N. (1981), S.49ff.).Google Scholar

Vgl. Sandner, K. (1992), S.72f.Google Scholar

Vgl. Gray, B., Ariss, S.S. (1985), S.717.Google Scholar

“Die Interessen der Akteure richten sich auf die Verteilung der Werte und Ressourcen, die es entweder in ihrem Status zu sichern oder den eigenen Vorstellungen gemäß herzustellen oder zu verändern gilt” Sandner, K. (1992), S.69f.Google Scholar

Dort kommt es zu einer Verschiebung von Ordnungsmustern mit einer Verschiebung von Einflußmöglichkeiten (in Anlehnung an Schirmer, F. (1992), S.209).Google Scholar

In dieselbe Richtung deuten - wenigstens ansatzweise - die machttheoretischen Überlegungen bei Staehle, W.H. (1988b), S.162.Google Scholar

Vgl. Gray, B., Ariss, S.S. (1985), S.714ff.; vgl. Schreyögg, G. (1984), S.192; vgl. Sydow, J. (1993), 5.101; vgl. ähnlich Steyrer, J. (1989), S.38.Google Scholar

Vgl. Gray, B., Ariss, S.S. (1985), S.717; vgl. andeutend Scott-Morgan, P. (1994), S.24.Google Scholar

Vgl. weitgehend ähnlich Gray, B., Ariss, S.S. (1985), S.718.Google Scholar

Widerstände bedürfen einer systemischen Spezifizierung: Es sind “… nur jene Widerstände von Bedeutung, die im System operativ wirksam werden können, d.h. in irgendeiner Form sicht-und/oder wahrnehmbar sind.” Kasper, H. (1990), S.386Google Scholar

Vgl. Ansoff, H.I. (1982), S.71.Google Scholar

Diese Thematik wird auch von der Organisationskulturforschung als Spezialbereich der Schematheorie zur Sprache gebracht (vgl. Bleicher, K. (1986), S.259ff.).Google Scholar

Die Einsicht findet organisationstheoretisch besonders im Rahmen der Organisationskulturforschung Rücken-deckung - falls man diese schematheoretisch begreift. So betont Bleicher den Kulturmangel junger Unternehmungen (vgl. Bleicher, K. (1988), S.101). Auf allgemeiner Theoriegrundlage wird hervorgehoben, daß Schemata in der Evolution entstehen (vgl. Seiler, T.B. (1994), S.80).Google Scholar

Gleichlautende Ergebnisse kennt die Organisationskulturforschung (vgl. Kasper, H. (1986), S.270; vgl. Scholz, C. (1988a), S.81).Google Scholar

Vgl. implizit Schwenk, C.R. (1989), S.184.Google Scholar

Nach Schuh und Schirmer ist die Schemaevolution in der Schematheorie bisher kaum untersucht (vgl. Schuh, S. (1989), S.201; vgl. Schirmer, F. (1992), S.169). Entsprechend gering ist der Umfang der Einsichten, die die Schematheorie fir eine Zeittheorie der Strategie liefert.Google Scholar

Vgl. Schmidt, S.J. (1994), S.I69.Google Scholar

Vgl. Leblebici, H., Marlow, E.K., Rowland, K.M. (1983), S.182; vgl. Weick, K.E. (1979), S.49.Google Scholar

Vgl. Schuh, S. (1989), 5.199; vgl. Weber, F. (1991), S.58.Google Scholar

Vgl. Schirmer, F. (1992), S.167f.Google Scholar

Vgl. Schuh, S. (1989), S.I99.Google Scholar

Das kognitive System bemüht sich um “… die Verminderung des Unterschieds zwischen der gegenwärtigen Koordination sensorischer Signale und einem vorgegebenen Konstrukt.” Glaserfeld, E. v. (1987a), S.109Google Scholar

Weick notiert zur Verfestigung einmal etablierter Ideen: “… (T)here’s enough complexity… in the world that support is usually found and the idea is usually judged more plausible.” Weick, K.E. (1979), S.52Google Scholar

Vgl. Isabella, L.A. (1990), S.34.Google Scholar

Vgl. Bartunek, J.M. (1984), S.356; vgl. Tushman, M.L., Romanelli, E. (1985), S.171.Google Scholar

Vgl. Bartunek, J.M. (1984), S.356.Google Scholar

Der Schemawandel wird lemtheoretisch interpretiert (vgl. in psychologischer Perspektive Glaserfeld, E. v. (1994), S.36f.).Google Scholar

in enger Anlehnung an Bartunek, J.M. (1984), S.365Google Scholar

Vgl. Schuh, S. (1989), S.199. Eine mißlungene Assimilierung wird als Störung interpretiert (vgl. Glaserfeld, E. v. (1994), S.32).Google Scholar

Vgl. Anderson, C.R., Paine, F.T. (1975), S.815.Google Scholar

Kuhn, T.S. (1989), S.80Google Scholar

Vgl. zur Schemafunktion der Sinnerzeugung - obwohl mit anderen Epistemologiegrundlagen - Schuh, S. (1989), S.170f., S.183.Google Scholar

Generell gilt fir die kognitive Organisationstheorie, daß eine akzeptierte Theorie des Schemawandels fehlt (vgl. für einen Theorievorschlag Isabella, L.A. (1990), S.7ff., vgl. zur Feststellung der aufgezeigten Forschungslücke vor allem S.8).Google Scholar

Vgl. Schirmer, F. (1992), S.166.Google Scholar

in Anlehnung an und in Gesamtwürdigung der Ausführungen bei Ranson, S., Billings, B., Greenwood, R. (1980), S.12f.Google Scholar

Desöfteren wird auf die Krisenhaftigkeit dieser Entwicklung hingewiesen: “Second-order transitions typically begin with a perceived crisis strong enough to ‘unfreeze’ accepted… schemes…” (Bartunek, J.M. (1984), S.364) Hier zeigt sich, daß jede neue Erkenntnis frühere Erkenntnis voraussetzt (vgl. in psychologischer Sicht Seiler, T.B. (1994), S.56).Google Scholar

Vgl. Ireland, R.D., Hitt, M.A., Bettis, RA., Auld de Porras, D. (1987), S.472.Google Scholar

Vgl. Isabella, L.A. (1990), S.8.Google Scholar

Vgl. Bartunek, J.M. (1984), S.367. Schemata sollen ja gerade “… die Fülle der Sinnesreize, Erfahrungen und Erlebnisse gliedern und beherrschbar machen.” Schmidt, S.J. (1994), S.169Google Scholar

Die angelsächsische organisationale Evolutionstheorie spricht von “re-creation” (vgl. Tushman, M.L., Romanelli, E. (1985), S.179).Google Scholar

Vgl. Isabella, L.A. (1990), S23, S.25, S.30, S.34.Google Scholar

Vgl. Schuh, S. (1989), S.199ff.; vgl. Shaw, J.B. (1990), S.632; vgl. Glaserfeld, E. v. (1994), S33. Vgl. Bartunek, J.M. (1984), S.356, S.367.Google Scholar

Vgl. Bartunek, J.M. (1984), S.364f.Google Scholar

Eine derartige Entwicklung wird wahrscheinlich, da nach Schwenk häufig anzutreffende sowie dramatische Vorfälle einfach zu erinnem sind (vgl. Schwenk, C.R. (1988), S.43; vgl. Weber, F. (1991), S.61). Die Dramatik des Schemawideisheits hält ihn mithin permanent in den Wirklichkeitskonstruktionen der Organisation präsent. n0 Bartunek, J.M. (1984), S.365f.Google Scholar

Diese Sicht erklärt z.B. die Beobachtung der normalerweise anzutreffenden relativen Machtlosigkeit einer einzelnen schemadivergenten Information, einen Schemawandel zu bewirken, jedoch dagegen die Macht, die eine Menge schemainkonsistenter Informationen fir einen Schemawandel hat (vgl. Schuh, S. (1989), S.199). Hier läßt sich zudem eine Notiz von Schwenk anfiihren, daß wandelauslösende Vorfälle oft lange vor ihrer eigentlichen Behandlung in der Organisation der Organisation bekannt geworden sind (vgl. Schwenk, C.R. (1989), S.182).Google Scholar

“Logical inconsistencies among… beliefs make sense, just as to make new sense one has to be inconsistent.” Bougon, M., Weick, K.E., Binkhorst, D. (1977), S.630Google Scholar

In enger Anlehnung an Schwenk, C.R. (1989), S.184f.; vgl. Bartunek, J.M. (1984), S.364.Google Scholar

Vgl. Isabella, L.A. (1990), S.7, S.11.Google Scholar

Der Begriff der Analogie ist hier sehr weit gefaßt. So ist auch die Anwendung von Heuristiken in neuen Situationen als Analogie interpretierbar, nämlich als der Transfer eines erfolgreichen Handhabungsmusters einer vergangenen Situation in eine neue. Dann werden zudem auch Heuristiken als Schemata begriffen (vgl. anderer Meinung Schwenk, C.R. (1989), S.43ff.).Google Scholar

Schwenk, C.R. (1989), S.49; es ist der Ordnung halber darauf hinzuweisen, daß Schwenks Analogiebegriff im obigen Kontext transzendiert wird.Google Scholar

Schwenk, C.R. (1989), S.47Google Scholar

Die Schemabildung durch Analogie wird der Schemabildung durch Induktion demgemäß nicht gegenübergestellt (vgl. anderer Meinung Schuh, S. (1989), S.201).Google Scholar

Es kommt hier nur auf den Ort der Wahrnehmung der lnkonsistenz an: “Whatever the nature of the opportunity or crisis, recognition of an actual or potential organization-environment inconsistency and direct intervention on prior convergend processes is required for a reorientation to occur.” Tushman M.L., Romanelli, E. (1985), S.180Google Scholar

Tushman, M.L., Romanelli, E. (1985), S.214Google Scholar

Die Organisationstheorie postuliert eine Vermittlung des System/Umwelt-Verhältnisses über Grenzstellen (vgl. Anderson, C.R., Paine, F.T. (1975), S.811, S.813; vgl. Weick, K.E. (1979), S.52).Google Scholar

Tushman/Scanlan notieren: “The research… focuses on those individuals who have strong linkages outside the organization…” Tushman, M.L., Scanlan, T.J. (1981a), S.292; vgl. Jemison, D.B. (1984), S.131ff.; vgl. Dollinger, M.J. (1984), S.351ff.; vgl. Röpke, J. (1977), S.196; vgl. Weiss, E. (1989), S.138, in Verbindung mit S.137, Fn.78.Google Scholar

Strenggenommen ist jede Stelle im Unternehmen eine Grenzstelle, befanden sich in ihrer Umwelt doch immer auch psychische Systeme, auf deren Komplexität sie mit aufbaut. Eine Grenzstelle kann auf die Umwelt generell, aber auch auf spezielle Ausschnitte der Umwelt gerichtet sein, z.B. auf die naturwissenschaftlich-technische Umwelt (vgl. zu diesem Beispiel Weiss, E. (1989), S.99).Google Scholar

Vgl. Tushman, M.L., Scanlan, T.J. (1981a), S.300f.Google Scholar

Vgl. Luhmann, N. (1976), S.221 f.Google Scholar

Vgl. für eine erkenntnistheoretische Verankerung von Grenzstellen innerhalb der Organisation Tushman, M.L., Scanlan, T.J. (1981a), S.290f.Google Scholar

Ähnliche Überlegungen fmden sich in der Literatur: “The interaction of… local… schemes makes consistent enactement and encoding problematic.” Tushman, M.L., Scanlan, T.J. (1981), S.291Google Scholar

Bleicher, K. (1986), S.261Google Scholar

Weiss, E. (1989), S.125Google Scholar

Luhmann, N. (1985a), S.253; vgl. Kern, W. (1992), S.43; vgl. Müller-Schwefe, R. (1984), S.247.Google Scholar

Vgl. in Kongruenz hierzu die (zugegebenermaßen metaphysisch angehauchte) Bemerkung der Verwobenheit naturaler und sozialer Zeit bei Hassard, J. (1991), S.123; vgl. McGrath, J.E., Rotchford, N.L. (1983), S.67.Google Scholar

Dieses Bedürfnis zeigt sich gleicherweise auf psychologischer Ebene: “Standardisierung und Periodisierung erleichtern dem Menschen als Individuum seinen Umgang mit der Zeit.” Bleicher, K. (1986), S.272Google Scholar

Vgl. Kern, W. (1992), S.44.Google Scholar

“Jede zeitliche Orientierung folgt gewöhnlich, wenn nicht gar ausschließlich periodischen Abfolgen.” Blaseio, H. (1986), S.196Google Scholar

Dies gilt insbesondere für steuerungstheoretische Argumente: “Selbststeuerung setzt voraus, daß ein System… seine Identität auf deren Umweltwirkungen hin beobachtet und daraus Schlüsse für eine mögliche Veränderung der eigenen Identität zieht.” Willke, H. (1994), S.108Google Scholar

Vgl. grundlegend Blaseio, H. (1986), S.196ff. In die gleiche Richtung zielt v. Glaserfelds Auffassung, individuelle Identität sei aufgrund ihres Beruhens auf existentieller Kontinuität ein wesentlicher Baustein für die Entwicklung des Zeitbegriffs (vgl. Glaserfeld, E. v. (1987a), S.120).Google Scholar

Vgl. Kirsch, W. (1992), S.135. Dabei kann die Organisation durchaus ein experimentelles Verhalten zeigen: Das System kann “… mit alternativen Formen seiner Identität… spielen…” Willke, H. (1994), S.108Google Scholar

Es bleibt aber ein Fehler, Identität in der Zeit festzuhalten (vgl. Nassehi, A. (1993), S.110).Google Scholar

Zur Verarbeitung dieser originär aus der Wissenschaftstheorie und -historik von Kuhn (vgl. Kuhn T.S. (1989); vgl. Kuhn, T.S. (1978)) stammenden Überlegungen im Kontext der Forschung zur organisationalen Identität vgl. Weber, J. (1985), 5.151 ff.Google Scholar

Vgl. nachfolgend Kuhn, T.S. (1989), S.57ff., S.79ff.Google Scholar

Die Einheit der Welt wird bei dieser nahezu paradox anmutenden Erkenntnisleistung eine wesentliche Rolle spielen. Sie ermöglicht mit dem Typusansatz eine Verlagerung des Augenmerks von der merkmalsreichen Mitte des Paradigmas hin zu seinen Rändern. Damit einher geht die Stärkung des Gewichts des philosophischen Anteils im Paradigma. Dieser kann zu einer Verbreiterung des Spektrums möglicher Erfahrung führen: Die bisher unterdrückte Erkenntnis bekommt eine Chance zur Entfaltung. Dafür muß es möglich sein, von der merkmalsreichen Mitte des Paradigmas, den sogenannten Standarderwartungen, in gewisser Hinsicht zu divergieren. Das impliziert zugleich, daß die Standarderwartungen über entsprechende Unterscheidungen genügend präzise ausgebildet sind. Wohlformulierte Standarderwartungen lassen einfacher Inkonsistenzen erkennen (vgl. zum Letzteren Kuhn, T.S. (1978), S.246f.; vgl. Kuhn, T.S. (1989), S.72f.).Google Scholar

“Eine Anomalie stellt sich nur vor dem durch das Paradigma gelieferten Hintergrund ein.” Kuhn, T.S. (1989), S.77Google Scholar

In diesem Kontext wird mitunter der Ansatz der “Selbsttranszendenz” propagiert. Selbsttranszendenz wird in der Forschung vorwiegend mit einer hoffnungsvollen Konnotation versehen: “Selbsttranszendenz heißt Selbstüberschreitung. Indem ein System in seiner Selbstorganisation die Grenzen seiner eigenen Identität überschreitet, wirkt es schöpferisch.” Jantsch, E. (1988), S.253; vgl. Capra, F. (1992a), vor allem S.298, S.304, S.316f. Der Selbststranszendenzansatz ist in seiner hier formulierten Schärfe jedoch abzulehnen. Die Überschreitung der eigenen Identität läßt sich für kognitive Systeme nicht formulieren.Google Scholar

Nassehi, A. (1993), S.356Google Scholar

Es wird der in der Organisationstheorie propagierten Sicht Kirschs widersprochen, Selbstveränderung per se über im System emergierende Steuerungseinheiten reflexiv auszulegen (vgl. Kirsch, W. (1992), S.267ff.).Google Scholar

Vgl. Vgl. Boehm-Tettelbach, P. (1990), S.179.Google Scholar

Ein Indiz fir diese Sicht findet sich in der Wissenschaftstheorie Toulmins zum sogenannten Paradigmawechsel in der Physik: Bevor Änderungen in den Korpus der Disziplin aufgenommen werden, werden sie gründlich diskutiert, d.h. mit dem vorhandenen Wissen konfrontiert (vgl. Toulmin, S. (1983), S.128ff.).Google Scholar

Der Ansatz der Selbstreferenz wird nicht unterschritten: Selbstreferenz ist nicht eine Folge von Identität (so aber die Auffassung bei Probst, G.J.B. (1992), S.493f.), sondern hat ihre Konstitutionsbedingung in der Differenz von Identität und Differenz.Google Scholar

Das bedeutet auch: Die Fähigkeit des Identitätswandels ist in der vorhandenen Identität angelegt und ergo Teil der gegenwärtigen Identität. Diese Fähigkeit wird im Philosophieanteil des Weltbildes zu suchen sein.Google Scholar

Ob der Beobachter in der neuen Identität Strukturen der alten ausmachen kann, bleibt eine empirische Frage (in loser Anlehnung an Kirsch, W. (1992), 5.136, in etwa auch S.305).Google Scholar

Probst, G.J.B. (1992), S.492Google Scholar

Wiedmann, K.-P. (1988), S.238Google Scholar

Vgl. Exner, A. (1992), S.191, S.192, S.200; vgl. Wiedmann, K.-P. (1988), S.238.Google Scholar

Identität ist folglich nicht primär unter Koordinationsaspekten zu betrachten (so aber Wiedmann, K.-P. (1988), S.237; vgl. Integration und Koordination vermengend Meffert, H. (1991), S.819), sondern eher sekundär.Google Scholar

in Radikalisierung der Überlegungen bei Weber, J. (1985), S.168Google Scholar

Vor allem im Bereich identitätsverändernder Maßnahmen ist eine Vielzahl der identitätstheoretischen Überlegungen der Managementwissenschaften plaziert (vgl. anstelle vieler Wiedmann, K.-P. (1988), 5.239£).Google Scholar

Es ist eine maßgebliche Teilfunktion von Identität, Ausgrenzungen zu vollziehen (vgl. Weber, J. (1985), S.132f.).Google Scholar

Vgl. ergänzend - obwohl mit anderen theoretischen Umlagerungen - Wiedmann, K.-P. (1988), S.239.Google Scholar

Vgl. für eine knappe Kennzeichnung des Evolutionsparadigmas als allgemeine Grundlage der zeitlich ausgerichteten Organisationstheorie - obwohl mit einer differenten epistemologischen Basis im Vergleich zu der vorliegenden Untersuchung - Türk, K. (1989), S.51 f. Die Theorie der Strategieevolution hat sich mit der Literatur zum organisationalen Wandel auseinanderzusetzen. Das ist eine komplexe Aufgabe, wird doch die Fülle der Schriften zum organisationalen Wandel von der Literatur selbst betont (vgl. Kelly, D., Amburgey, T.L. (1991), S.591).Google Scholar

Das Phänomen des strategischen Wandels schickt sich an, in den Mittelpunkt des Strategischen Managements gerückt zu werden (vgl. Knyphausen-Aufsess, D. zu (1995), S.I6). Dennoch wird realiter neben Veränderung auch Stabilität für die Existenz vonnöten sein (vgl. ergänzend Gebert, D. (1993), S.87ff.).Google Scholar

Zu diesen Themenbereich fandet sich nur wenig Literatur (vgl. Simsa, R. (1996), S.13).Google Scholar

Es läßt sich also von einer Genese von Strategien sprechen (vgl. umfassend Broich, A. (1994). 793 Zajac, E.J., Shorten, S.M. (1989), S.425; vgl. Knyphausen-Aufsess, D. zu (1995), S.144.Google Scholar

Somit wird der in der Forschung sedimentierten Einsicht Rechnung getragen, organisationale Phasen der “Konsolidierung des Alten” und Phasen der “Erschaffung des Neuen” wenigstens dem Ansatz nach differenzieren zu können (vgl. Mintzberg, H. (1988), S.77f.; vgl. Mintzberg, H. (1978), S.943).Google Scholar

Bei der Formierung einer im Grundsätzlichen bestehenden Gestalt ist zumindest der Umriß eines Weltbildes sichtbar. Die Morphogenese wird eher “beruhigt” ablaufen, da die leitenden Orientierungen im Grunde schon (schemenhaft) beobachtbar sind. Der Weltsichtwechsel ist eigentlich bereits vollzogen; er wird nur weiter in seinen Grundlagen ausgebaut. Es handelt sich also um Anpassungsverhalten (vgl. ähnlich im Kontext der Wissenschaftstheorie und -historik mit komprimierten Darlegungen Toulmin, S. (1983), S.121ff.). Die vorliegende Untersuchung kontrastiert damit Strategiewandeldefinitionen der Literatur, nach denen strategischer Wandel immer einen Sprung von einem Paradigma zum anderen impliziert (vgl. so z.B. Knyphausen-Aufsess, D. zu (1995), S.159).Google Scholar

Vgl. Scott-Morgan, P. (1994), S.82.Google Scholar

Kelly, D., Amburgey, T.L. (1991), S.591; auf jeden Fall aber steht die Strategieevolution in einem engen Zusammenhang mit lerntheoretischen Interpretationen (vgl. Knyphausen-Aufsess, D. zu (1995), S.99, vgl. ergänzend S.149, Fn.97). Die Strategieevolution wird zu ihrer Erforschung Längsschnittanalysen einfordern (vgl. für methodologische Überlegungen Miller, D., Friesen, P.H. (19826), S.1013ff.). Die Genese von Strategien ist also ein komplexes empirisches Phänomen (vgl. Broich, A. (1994), S.166).Google Scholar

Vgl. Türk, K. (1989), S.51.Google Scholar

Die in der vorliegenden Arbeit im Zentrum stehende Theorie der Autopoiese kommt in organisationalen Wandelansätzen erst seit jüngerer Vergangenheit vor. Ihr Einbezug ist jedoch eher kursorisch und erfolgt weitgehend in ihrer biologischen Form (vgl. z.B. Bierfelder, W. (1991), S.135f).Google Scholar

Vgl. Sydow, J. (1992e), S.10.Google Scholar

Eine der bekanntesten Kontroversen findet sich in der Frage der adäquaten Gestaltung organisationaler Veränderungen, genauer: ob sie schrittweise oder quantisiert vollzogen werden sollen (vgl. Bierfelder, W. (1991), S.113ff., S.196ff.).Google Scholar

Vgl. Kelly, D., Amburgey, T.L. (1991), S.591; vgl. Hainzl, M. (1987), S.54ff.Google Scholar

Vgl. Zajac, E.J., Shortell, S.M. (1989), 5.415.Google Scholar

Es sind dann z.B. die dichotomen Ansätze zur strategischen Wahl und zur strategischen Trägheit von Organisationen zu diskutieren (vgl. fir einen knappen Überblick Boeker, W. (1989), S.489f.).Google Scholar

Durch diese Ausrichtung liegt die obige Argumentation deutlich außerhalb der normalen Pfade zum strategischen Wandel (vgl. der Konnotation nach ähnlich Stacey, R. (1993), S.10). Die vorliegende Untersuchung begreift sich damit im Kontext von Musterbeschreibungen des Strategiewandels (vgl. fir einen Überblick Knyphausen-Aufsess, D. zu (1995), S.165ff.).Google Scholar

Vgl. Turk, K. (1989), S.55ff., vor allem S.57, S.94ff.Google Scholar

Die Theorie geht also über die normalen Selektionsmodelle organisationalen Wandels hinaus (vgl. zu diesen überblicksartig Turk, K. (1989), S.56). Die obige Sicht ist ansatzweise bei Mintzberg angelegt (vgl. Mintzberg, H. (1978), S.941).Google Scholar

Vgl. Stacey, R. (1993), S.15; vgl. Gray, B., Ariss, S.S. (1985), S.707, S.708.Google Scholar

“New strategic directions emerge when the attitudes and behavior of managers create an atmosphere favourable to… initiative and intuition, to political interaction, and to teaming in groups.” Stacey, R. (1993), S.17; ferner ist dies auch bei Schienstock einsichtig: “Das Poilitikmodell geht… davon aus, daß verschiedene Gruppen managerieller Akteure sich ständig in einer Auseinandersetzung um die Gestaltung ihrer sozialen Beziehungen im Arbeitsprozeß befinden.” Schienstock, G. (1993b), S.295Google Scholar

Vgl. Pava, C. (1986), S.615.Google Scholar

So folgern Kelly/Amburgey, daß “… studies of organizational change require historical perspective.” Kelly, D., Amburgey, T.L. (1991), S.609; vgl. Ansoff, H.I. (1982), S.73.Google Scholar

Kelly, D., Amburgey, T.L. (1991), S.610Google Scholar

Vgl. Kelly, D., Amburgey, T.L. (1991), 5.610; vgl. Hainzl, M. (1987), S.52.Google Scholar

Vgl. ähnlich Boeker, W. (1989), S.490.Google Scholar

Vgl. zudem die Referierung von Theoriearbeiten mit ähnlicher Auffassung bei Boeker, W. (1989), S.490f.Google Scholar

“Strategy researchers must recognize… that organizations have at least some tendency toward inertia.” (Boeker, W. (1989), 5.510; vgl. ergänzend Hannan, M.T., Freeman, J. (1984), S.149ff.; vgl. lose ergänzend Fredrickson, J.W., Iaquinto, A.L. (1989), 5.518f). Trägheit und Wandel bilden aber keinen Widerspruch in dem Sinne, daß sie einander ausschließen (vgl. offensichtlich anderer Meinung Knyphausen-Aufsess, D. zu (1995), S.144). “Die Selbststrukturierung autopoietischer Systeme trägt… unvermeidlich einen streng konservativen Grundzug.” Wollnik, M. (1994), 5.141, En. weggelassenGoogle Scholar

Vgl. mit spekulativer Konnotation Bierfelder, W. (1991), S.136. Einsichtig ist, daß der Trägheitsinhärenz eine lerntheoretische Fassung zugrunde liegt (vgl. ähnlich Hainzl, M. (1987), S.47f.).Google Scholar

Von daher muß jedes Verständnis des Strategiewandels “… immer langfristig angelegt sein und historische Erblasten’ beachten.” Knyphausen-Aufsess, D. zu (1995), 5.153Google Scholar

Diese Einsicht wird durch die dichotome Unterscheidung strategischer Theorien der Evolution in “strategische WahUstrategische Trägheit” verdeckt. Beide Seiten sind dort der gleichen Phänomenebene zugeordnet. Die Theorie selbstreferentieller Systeme ist in der Lage, die Vermutungen Hainzls zum hohen Gewicht der Trägheit organisationaler Evolution (vgl. Hainzl, M. (1987), S.47, vor allem S.57) durch theoretische Überlegungen zu fundieren. Die Trägheit der Organisation ist zumindest minimal beschränkt auf die objektiv unüberwindbaren Schranken der Kognition und geht jeglicher Wahl voran.Google Scholar

Vgl. Knyphausen-Aufsess, D. zu (1995), S.149. Nicht ohne Grund fanden sich Argumente, die für eine Herabsetzung des Lernens plädieren, um zu höheren Erfolgsraten bei der Weltdeutung zu gelangen (vgl. Lounamaa, P.H., March, J.G. (1987), S.107ff.).Google Scholar

Vgl. Hainzl, M. (1987), S.56.Google Scholar

Vgl. Zajac, E.J., Shortell, S.M. (1989), S.427.Google Scholar

Der Beobachter kann auch ein wissenschaftlicher Beobachter sein (vgl. Türk, K. (1989), S.94).Google Scholar

Tatsächlich wird das Phänomen des unterbliebenen organisationalen Wandels beim Umweltwandel von der Wissenschaft, d.h. aus der Sicht der Wissenschaft, beobachtet (vgl. Kelly, D., Amburgey, T.L. (1991), S.591, S.608).Google Scholar

Nach Grundaussagen des Radikalen Konstruktivismus bleibt das solange ohne nachhaltige Folgen für die Organisation, solange sie nicht an der für jeden Beobachter unerkennbar bleibenden ontologischen Wirklichkeit scheitert. Konstruktivistisch ist aber auch zulässig, daß bei stark veränderten Umweltstimuli, die vom wissenschaftlichen Beobachter beobachtet werden, Organisationen ihre Strategien - wie wissenschaftlich erwartet - ändern (vgl. als empirische Referenz Zajac, E.J., Shortell, S.M. (1989), S.426f.).Google Scholar

Vgl. Burgelman, R.A. (1983), S.62.Google Scholar

Gerade der Fall der hohen Innovationsneigung der Organisation gibt der Trägheitstheorie eine anscheinend paradoxe Fassung, die die Theorie ursprünglich gar nicht beachtet hatte: Organisationen ändern eben aufgrund von Trägheit ihre Strategien. Sie können also im Extremfall ihre Rolle als Innovator gar nicht verlassen und extrapolieren in diesem Sinne ihre Erfahrung (vgl. Kelly, D., Amburgey, T.L. (1991), S.596, S.608f.).Google Scholar

Somit sind die Perspektiven organisationaler Trägheit und strategischer Wahl vereint (vgl. ähnlich Boeker, W. (1989), S.511).Google Scholar

Dieser Eindruck wird jedoch im Rahmen der evolutionstheoretischen Organisationstheorie gerade in älteren Ansätzen der Populationsökologik erweckt (vgl. zur Herausstellung dieser Sichtweise Astley, W.G., Fombrun, C.J. (1983), S.576). Das hat den Ansätzen eine kaum überraschende Kritik eingebracht: Die Frage nach der eigentlichen Quelle der Systemstrukturen bleibt unbeantwortet (vgl. Türk, K. (1989), S.92f).Google Scholar

Dahinter lauert eine Paradoxie (vgl. knapp Wollnik, M. (1994), S.146).Google Scholar

Die Umwelt wird nur interpretativ und mithin nur indirekt adressiert (vgl. White, R.E. (1986), S.218). 832 Bringt man “Emergenz” mit “Offenheit” in Verbindung, so findet sich keine teleonome Vorstrukturierung (vgl. Nassehi, A. (1993), S.109).Google Scholar

Die Theorie ist derart formuliert, daß an sie situative Ausarbeitungen anschließen können. Diese Ausarbeitungen scheinen für konkrete empirische Fälle unumgänglich: “… (N)o single method of managing change retains absolute supremacy. The viability of any approach depends an its fit with specific circumstances…” Pava, C. (1986), S.631Google Scholar

Die nachfolgend dargelegte allgemeine Theorie des Strategiewandels hat einen z.T. deutlich normativen Gehalt, der sich aus der systemischen Epistemologie ergibt.Google Scholar

Vgl. weitgehend ähnlich Pava, C. (1986), S.616.Google Scholar

Vgl. Pava, C. (1986), S.615. Für einen Rahmen zur Analyse der Strategiegenese vgl. Broich, A. (1994), S.96.Google Scholar

Nachfolgende Ausführungen formieren sich anhand der Grundzüge der Überlegungen bei Prigogine, I., Stengers, I. (1990), S.181ff.; vgl. für eine komprimierte, stark physikalische Darstellung Prigogine, I. (1995).Google Scholar

Vgl. den Verweis auf das Wachsen neuer Strategien an der organisationalen Peripherie bei Mintzberg, H. (1978), S.947; vgl. Prigogine, I., Stengers, I. (1990), S.182.Google Scholar

Die Organisationstheorie deutet diese Einsicht weitgehend als “bottom-up-Vorgehen” der Strategieformierung (vgl. Reichert, R., Stinner, R. (1983), S.209; vgl. Quinn, J.B. (1978), S.15; vgl. unter zusätzlicher Betonung seitwärts gerichteter Kommunikation zwischen Organisationseinheiten Röpke, J. (1977), S.199).Google Scholar

Zur Messung von Slack vgl. Bourgeois, L.J. (1981), S.29ff.Google Scholar

Diese Gebiete können durch Managementaktivität beabsichtigt geschaffen werden (vgl. Stacey, R. (1993), S.17; ergänzend vgl. Staehle, W.H. (1991), S.319ff.; vgl. Knyphausen-Aufsess, D. zu (1995), S.158).Google Scholar

Bierfelder spricht hier von “Insellösungen” (vgl. Bierfelder, W. (1991), S.96).Google Scholar

Neue Ideen blühen originär in verborgenen Winkeln der Organisation (vgl. Mintzberg, H. (1988), S.78).Google Scholar

Vgl. Burgelman, R.A. (1983), S.61, S.64ff.; vgl. zudem die auf Burgelman abstellen Überlegungen bei Hainzl, M. (1987), S.50ff.Google Scholar

Burgelman, R.A. (1983), S.68Google Scholar

Anlehnung an Jantsch, E. (1988), S.82; diese dialektisch anmutende Einsicht findet sich z.B. im Politikmodell des Managements, wo Koalitionen der Neuerung sich Koalitionen mit Beharrungskräften gegenüber durchzusetzen versuchen (vgl. Schienstock, G. (1993a), S.101).Google Scholar

Vgl. Prigogine, I., Stengers, I. (1990), S.181.Google Scholar

Der Beobachter kann dabei internale und extemale Gründe der Wandelvermeidung zurechnen: “… (T)here are… external and internal barriers to change.” (Goodstein, J., Boeker, W. (1991), S.308) Aber auch die externen Gründe müssen intern wirksam werden, um Wandel zu vermeiden.Google Scholar

Das Verhältnis steht nicht von vornherein fest und evolviert in der Zeit. Auch eine auf den ersten Blick schwache dominante Struktur kann jegliche Divergenz unterbinden. Zum einen, wenn sie frühzeitig von den sie bedrohenden Divergenzen erfährt und sich auf sie einstellen kann. Zum anderen, wenn die Divergenzproduktion ihre Gestalt nicht genügend scharf formulieren kann, so daß ihre Implikationen aufgrund von Vagheit und mangelnder Energie nicht gegen die bestehende Struktur ankommen (vgl. weitgehend ähnlich Jantsch, E. (1988), S.83). Gerade der zweite Aspekt wird von Burgelman besonders hervorgehoben, wenn er schreibt, daß “… managers must make sense out of… autonomous strategic initiatives and formulate workable, attractive strategies for the corresponding areas of new business development.” Burgelman, R.A. (1983), S.66Google Scholar

Vgl. Bierfelder, W. (1991), S.96.Google Scholar

Dem liegt die Auffassung zugrunde, daß sich jedwede Strategieveränderung im zu verändernden Raum vollzieht.Google Scholar

Vgl. Prigogine, I., Stengers, I. (1990), S.183.Google Scholar

Vgl. das Beispiel der Ausdehnung von einer vormals organisatorisch eng begrenzten, sich nun in der Organisation ausbreitenden Verkaufsstrategie bei Mintzberg, H. (1988), S.75, S.76, S.77.Google Scholar

Vgl. ähnlich Quinn, J.B. (1978), S.16; ein Verweis auf die Fragmentiertheit der Untemehmensstrategiebildung findet sich bei Quinn auf S.7.Google Scholar

Diese Einsicht wird weiter unten im Text ausgebaut.Google Scholar

Dieser Aspekt stammt dem Ansatz nach aus der Diffusionsforschung. Er wird dort im Rahmen der innerbetrieblichen Umsetzung von Innovationen abgehandelt (vgl. am Beispiel der Mikroelektronik Bock, J. (1987), S.77ff., S.183ff.).Google Scholar

Die Divergenzen können im Normalfall völlig bedeutungslos sein (vgl. Paslack, R. (1991), S.94; vgl. Bierfelder, W. (1991), S.179).Google Scholar

Vgl. grundlegend anhand naturwissenschaftlicher Kategorien Prigogine, I, Stengers, I. (1990), S.176ff.; vgl. Paslack, R. (1991), S.94; vgl. zur Referenz der naturwissenschaftlichen Erkenntnisse in der Organisationstheorie Bierfelder, W. (1991), S.97, S.178, mit kritischen Anmerkungen bezüglich einer simplen Übertragung der naturwissenschaftlichen Erkenntnis auf die Sozialwissenschaften auf 5.171, jedoch mit einem Verweis auf die anscheinend “prinzipielle Gleichheit” der nach Bierfelders Worten “kulturellen” und “außerkulturellen” Evolution auf S.179.Google Scholar

Vgl. Bierfelder, W. (1991), S.179.Google Scholar

Vgl. für einen auf die Unternehmungskultur gerichteten Vorschlag Bleicher, K. (1991a), S.427ff.Google Scholar

Die Form wird dementsprechend mediatisiert. Gelingt das nicht, wird der Strategiewandel verhindert. So wird in der Literatur auf eine feste Integration verwiesen, die eine Strategiewandel erschwert (vgl. Mintzberg, H. (1978), S.944). Es erscheint daher nicht zufällig, daß gerade Bürokratien als Hemmnis strategischer Planung gesehen werden (vgl. LB. Hall, D.J., Saias, M.A. (1980), S.155).Google Scholar

Diese Notwendigkeit gilt vor allem für einen als tiefgreifend empfundenen Wandel (vgl. Quinn, J.B. (1978), S.12; desweiteren allgemein ergänzend vgl. Bleicher, K. (1991), S.446ff.; vgl. Bleicher, K. (1994), S.145ff.).Google Scholar

In diesem Sinne stellt Burgelman heraus, das mittlere Management als Protagonist autonomer strategischer Kommunikation “… must engage in political activities to convince top management to rationalize, retroactively,… successful initiatives by amending the concept of strategy to accommodate the strategic initiatives.” (Burgelman, R.A. (1983), S.66) Grundsätzlich ist dieser, in der normalen Organisationstheorie als “Aufwärtseinfluß” bezeichnete Sachverhalt, wenig behandelt (vgl. Schilit, W.K. (1987), S.272).Google Scholar

“A… political process of building special interest groups to support an issue is required before it gains organizational attention and can thus be said to be on the strategic issue agenda.” Stacey, R. (1993), S.15Google Scholar

Die Überlegungen formieren sich in der Tradition der Kontroverse um den Vollzug und die Eignung inkrementaler (schrittweiser) oder sprunghafter (quantisierter) Veränderungen von Organisationsstrukturen (vgl. - und gleichzeitig als Vertreter sprunghafter Veränderung - Bierfelder, W. (1991), S.196ff. und Miller, D., Friesen, P.H. (1982a), S.870). Als prominenteste Vertreter inkrementalen Wandels gelten Lindblom, C.E. (1959), S.79ff. und Popper, K.R (1987a), S.51 ff.Google Scholar

Miller, D., Friesen, P. (19806), S.288Google Scholar

Organisationstheoretische Ansätze, die Organisationen als Konfigurationen struktureller Merkmale beobachten und beschreiben, werden im Schrifttum auch als “Konsistenz-Ansäzte” bezeichnet (vgl. Staehle, W.H. (1994), S.58ff, S.455ff.).Google Scholar

Zur Nähe des Ansatzes struktureller Konfigurationen zur Autopoiesistheorie vgl. Staehle, W.H. (1994), S.64. 870 Vgl. Miller, D., Friesen, P. (1980), S.270.Google Scholar

“Relationships cannot… be divorced from their context.” Miller, D. (1986), S.235 an Hinter der Aussage verbürgt sich die Idee, daß Organisationen mit untereinander völlig inkohärenten Strategien nicht viabel sind (vgl. andeutend Miller, D. (1986), S.236).Google Scholar

Vgl. Miller, D. (1986), S.233ff.; vgl. ergänzend Knyphausen-Aufsess, D. zu (1995), S.157.Google Scholar

Die Einsicht ist an sich aus der Perspektive der Systemtheorie trivial, verweist doch der Ansatz der Kohärenz auf die Vorstellung des Systems (vgl. Rescher, N. (1973), S.370). D.h.: Bilden Strategien ein System, so sind sie kohärent und lassen sich als Konfiguration beobachten und beschreibenGoogle Scholar

Diese Interpretation steht in der Tradition zentraler Annahmen der Kontingenzforschung (vgl. Habel, S. (1992), S.95).Google Scholar

Vgl. Staehle, W.H. (1994), S.60; vgl. ergänzend Miller, D. (1990), S.771ff.Google Scholar

Die Formulierungen sollen den Eindruck vermeiden, als propagiere die vorliegende Untersuchung eine holistische Perspektive der Systemerkenntnis im Sinne der synoptischen Planungsrationalität. Diese scheitert bekanntermaßen an der mangelnden Verfügbarkeit der zu ihrer Realisierung notwendigen Information und bleibt eine Utopie (vgl. zur Holismuskritik auf gesamtgesellschaftlicher Ebene Popper, K.R. (1987a), S.51ff., S.61ff.; vgl. im Kontext der Strategischen Untemehmungsfiihrung Schreyögg, G. (1984), S.133ff.). Die Originalbeiträge von Miller/Friesen nehmen zur Holismusproblematik nicht explizit Stellung. Es kommt nicht von ungefähr, daß die Ausführungen Miller/Friesens von Habel als “synoptisch” bezeichnet werden (vgl. Nabel, S. (1992), S.96). Diese teilweise inhärent synoptische Fassung der Beiträge von Miller/Friesen wird oft übersehen, wie z.B. von Bierfelder, W. (1991), S.113ff.Google Scholar

Vgl. - obwohl ohne Hinweis auf die eingeschränkte Vorhersagemöglichkeit im Sinne von Mustervoraussagen - Miller, D. (1986), S.236. Diese prinzipielle Einsicht findet sich zahlreich in der Wissenschaft, wie z.B. in den biologischen Überlegungen bei Bateson, G. (1983), S.448.Google Scholar

Die Deduktion wird durch die mengentheoretische Fassung des Kohärenzbegriffs möglich: “Kohärenz ist… eine Eigenschaft, die nicht einzelne Propositionen, sondern nur Mengen haben können, in denen mehrere Propositionen enthalten sind…” Rescher, N. (1973), S.371Google Scholar

Zur Redundanz vgl. Luhmann, N. (1988h), S.174; vgl. Meyer, M. (1994), S.196ff.Google Scholar

Vgl. Miller, D. (1986), S.237.Google Scholar

Vgl. für eine sehr stark harmonische Konnotation Miller, D. (1986), S.236.Google Scholar

Vgl. zusätzlich im weitesten Sinne Bateson, G. (1983), S.449fGoogle Scholar

Die Strategien lägen dann relativ unverbunden nebeneinander in dem Sinne, daß eben kein Verbund, d.h. keine umfassende Gestalt, sichtbar ist. Vage könnte man in dem Falle von “Anhäufungen” sprechen (in loser Anlehnung an Popper, K.R. (1987a), S.66).Google Scholar

Vgl. zur Bedeutung dieser Aspekte beim Strategiewandel Quinn, J.B. (1978), S.10. Es erscheint demnach un-zureichend, die herkömmliche Rationalperspektive allein über die politische Dimension anzugreifen, wie z.B. der Tendenz nach bei Narayanan, V.K., Fahey, L. (1982), S.32.Google Scholar

Damit wird die Effektivität verschiedener Wandelstrategien angesprochen. Zu diesem Aspekt finden sich nur wenige empirische Untersuchungen (vgl. Miller, D., Friesen, P.H. (1982a), S.867; vgl. überblicksartig Habel, S. (1992), S.94£; vgl. Bierfelder, W. (1991), S.122ff.).Google Scholar

Der Begriff “Inkrementalismus” (incremental) wird in der Literatur mitunter vom Begriff “Stückwerk” (piecemeal) unterschieden. Inkrementaler Wandel heißt dort “graduelle Ausformung neuer Strategien”. Stückwerkswandel bedeutet “Wandel einiger Strategien bei Konstanthaltung anderer” (vgl. Mintzberg, H. (1978), S.936). Meist werden beide Begriffe jedoch synonym verwandt (vgl. z.B. die Begriffsverwendung bei Schreyögg, G. (1984), S.222). Hier wird der gebräuchlicheren Verfahrensweise gefolgt.Google Scholar

Vgl. Pava, C. (1986), S.619.Google Scholar

Traditionell werden beide Vorgehensweisen einander gegenübergestellt, insbesondere dann, wenn ihre Implikationen radikalisiert werden (vgl. Popper, K.R. (1987a), S.51 ff., S.61 ff.).Google Scholar

Gefolgt wird mithin der Einsicht, daß es beim Wandel in der Organisation auf die ganzheitliche Perspektive ankommt (vgl. Scott-Morgan, P. (1994), S.85).Google Scholar

Der obige Begriff des “Inkrementalismus” ist im Vergleich zu seiner herkömmlichen Konnotation im Sinne von “… auf einzelne Variablen beschränkt” (Habel, S. (1992), S.95, Satzendezeichen weggelassen) deutlich unterschieden. Er hat eine enge und weite Fassung zugleich: Er ist bezogen auf eine gegenwärtig kleine Veränderung mit einer zukünftig großen Implikation.Google Scholar

Quinn, J.B. (1978), S.13Google Scholar

So lautet aber die normale Interpretation des inkrementalen Systemwandels (vgl. Miller, D., Friesen, P.H. (1982a), S.868ff.).Google Scholar

Vgl. Pava, C. (1986), S.619.Google Scholar

Pava, C. (1986), S.622Google Scholar

Pava, C. (1986), S.619Google Scholar

Diese Sicht ist deutlich bei Popper vorbereitet, denn nach Popper “… weiß der Stückwerks-Ingenieur, wie wenig er weiß. Er weiß, daß wir nur aus unseren Fehlern lernen können. Daher wird er nur Schritt für Schritt vorgehen und die erwarteten Resultate stets sorgfältig mit den tatsächlich erreichten vergleichen, immer auf der Hut vor den bei jeder Reform unweigerlich auftretenden unerwünschten Nebenwirkungen.” Popper, K.R. (1987a), S.54Google Scholar

Vgl. die Interpretation des “Logischen Inkrementalismus” bei Schreyögg, G. (1984), S.241.Google Scholar

“New strategic directions emerge when groups of managers learn together in the sense of questioning deeply-held beliefs and altering exisiting mental models…” (Stacey, R. (1993), S.17) Das Lernen umfaßt dabei sowohl Lernen I als auch Lernen II (vgl. Knyphausen-Aufsess, D. zu (1995), 5.149, Fn.97).Google Scholar

in Anlehnung an Quinn, J.B. (1978), S.10Google Scholar

Vgl. Quinn, J.B. (1978), S.13.Google Scholar

Quinn folgert: “The best executives can do is to forecast the most likely forces which will impigne on the cornpanys affairs and the ranges of their possible impact.” Quinn, J.B. (1978), S.17f.Google Scholar

Quinn, J.B. (1978), S.13Google Scholar

So betont auch Quinn, sein Inkrementalismusverständnis “… is not ‘muddling. It is a purposeful, effective, proactive management technique for improving and integrating both the analytical and behavioral aspects of strategy formulation.” Quinn, J.B. (1978), S.8, im Original teilweise kursivGoogle Scholar

Schreyögg hat die auf Methode des “Durchwurstelns” zentrierten Thesen Lindbloms zum Inkrementalprinzip der Planung für die Strategische Untemehmungsfihrung interpretiert und kritisiert. Kritisch erscheinen vor allem (1) die starke Orientierung des Wandels am Vertrautem, (2) lediglich die Lösung von Einzelproblemen, also die Propagierung einer Stückwerkstechnologie, (3) die Tendenz zum reparierenden Verhalten und (4) die Vermeidung einheitlicher Problem-und Zieldefinitionen. Daß es sich hierbei um ein eher reaktives und Zukunftsvisionen vermeidendes Vorgehen handelt, ist leicht einzusehen. Der Systemzusammenhang von Entscheidungen wird übersehen, ja durch die Betonung der Stückwerkstechnologie völlig aus dem Blick verbannt (vgl. vertiefend Schreyögg, G. (1984), S.221ff.). Schreyögg unterstellt in seinen Ausführungen auch dem Inkrementalisten Popper, ein weitgehend ähnliches Inkrementalverständnis wie Lindblom zu hegen (vgl. Schreyögg, G. (1984), S.222). Das erscheint zu pauschal, denn Popper hat “… den Tätigkeitsbereich der Stückwerkmethode nicht beschränkt.” Popper will “… die Möglichkeit nicht ausschließen, daß eine Reihe von Stückwerk-Reformen von einer gemeinsamen Tendenz getragen wird…” (Popper, K.R. (1987a), das erste Zitat von S.54, das zweite von S.55) Von daher müßte Popper das Vorgehen oben im Text nicht unbedingt ablehnen, wie jedoch Schreyöggs Überlegungen suggerieren.Google Scholar

Vgl. Pava, C. (1986), S.618; vgl. Miller, D., Friesen, P.H. (1982a), S.868, S.885.Google Scholar

Vgl. Weick, K.E. (1985a), S.163ff.Google Scholar

Miller, D., Friesen, P.H. (1982a), S.869Google Scholar

Es besteht m.a.W. eine “Neigung” zu gebündelter Veränderung (vgl. Habel, S. (1992), S.95).Google Scholar

Es ist nicht zufällig, daß Miller/Friesen ihren Quantum-Ansatz als scharfen Gegensatz zur Inkrementalismustheorie Lindbloms auffassen (vgl. Miller, D., Friesen, P.H. (1982a), S.870).Google Scholar

Vgl. Miller, D., Friesen, P.H. (1982a), 5.891; vgl. Miller, D. (1986), S.236f.; vgl. Mintzberg, H. (1978), S.944.Google Scholar

Habel, S. (1992), S.95Google Scholar

Vgl. umfassend Miller, D. (1982), S.131ff.Google Scholar

Habel, S. (1992), S.95Google Scholar

Vgl. Miller, D. (1986), S.237; vgl. Knyphausen-Aufsess, D. zu (1995), S.166.Google Scholar

Vgl. Miller, D., Friesen, P. (1982a), S.888.Google Scholar

Miller, D. (1986), S.237Google Scholar

Vgl. Miller, D., Friesen, P.H. (1982a), S.879, S.882f.Google Scholar

Vgl. ähnlich Schreyögg, G. (1984), S 223f.Google Scholar

Vgl. ähnlich Miller, D. (1986), S.236f.Google Scholar

Somit erfolgt eine Antwort auf die Frage Miller/Friesens, wann eine Stückwerkstechnologie erfolgreich sein kann (vgl. Miller, D., Friesen, P.H. (1982a), S.891).Google Scholar

Lose Kopplung bewirkt “… die Unterbindung von Rückschlüssen aus einer Rolle auf andere…” Luhmann, N. (1993a), S.584Google Scholar

Das Prinzip kennt keine Steuerung zweiter Ordnung, also die Fähigkeit, den Anteil von Divergenzverminderung und -ausweitung zu steuern. Die mit loser Kopplung implizierte Unberechenbarkeit wird von Richter auch zwischen lose gekoppelten Unternehmungen hervorgehoben (vgl. Richter, F: J. (1993), S.282).Google Scholar

Stacey, R. (1993), S.15; strategischer Wandel erscheint daher als kumulatives Unterfangen von Versuch und Irrtum (vgl. Knyphausen-Aufsess, D. zu (1995), S.156).Google Scholar

Miller, D., Friesen, P.H. (1982a), S.872, grammatisch berichtigtGoogle Scholar

Miller, D., Friesen, P.H. (1982a), S.872, im Original teilweise kursivGoogle Scholar

Vgl. z.B. Mintzberg, H. (1988), S.78.Google Scholar

Bierfelder, W. (1991), S.131Google Scholar

Beobachtungen der Wissenschaftstheorie mahnen hier ebenfalls zur Vorsicht. Sogenannte Paradigmenwechsel werden in der Wissenschaft eingehend diskutiert, bevor sie retiniert werden (vgl. Toulmin, S. (1983), S.119ff., vor allem S.128). Es wird jedoch vor einer überzogenen Analogisierung gewarnt.Google Scholar

Vgl. im Ergebnis gleich Quinn, J.B. (1978), S.18.Google Scholar

Miller/Friesen sind sich über dieses Problem durchaus im Klaren und verschweigen es nicht (vgl. Miller, D., Friesen, P.H. (1982a), S.877, S.887f.; vgl. Miller, D., Friesen, P. (19806), S.273).Google Scholar

Die nachfolgenden Überlegungen mögen auf den ersten Blick höchst abstrakt anmuten, erheben aber den Anspruch der empirischen Relevanz. So finden sie ihre empirische Beobachtung u.a. zumindest ansatzweise bei der Einführung von CIM-Systemen bei Wildemann, H. (1987a), S.152. Wildemann verfügt aber nicht über den hiesigen komplexen Theorierahmen. Seine Überlegungen haben eher pragmatischen Charakter und erscheinen besonders mit Blick auf die Sozialdimension von Sinn verkürzt.Google Scholar

Die Divergenz führt als sogenannte “autonome Kommunikation” in die Organisation neue Kategorien ein (vgl. Burgelman, R.A. (1983), S.64).Google Scholar

Motivation kann “ein” originärer Faktor des Systemwandels sein. Dies bleibt in den in der Literatur vorfindbaren Wandeltheorien zumeist unerwähnt, oder aber die Einsicht ist eher implizit eingebettet, wie z.B. bei Pava, wenn er von “desired change” (Pava, C. (1986), 5.620) spricht. In die gleiche Richtung läßt sich ebenso die hohe Wandelbereitschaft bei schlechten Unternehmungsleistungen sowie der Verweis auf die Bedeutung von Interessen fir den Wandel verorten (vgl. zu diesen Beispielen Boeker, W. (1989), S.509, S.510). Allein die deskriptive Strategietheorie rückt die Frage der Motivation im Sinne verspürter Unzufriedenheit, die zum Strategiewandel führt, wenigstens manchmal in dem Blick (vgl. z.B. Mintzberg, H. (1988), S.76).Google Scholar

Pava notiert: “This theme (die Variation, A.d.V.) does not explicitly stipulate a particular outcome, nor does it directly challenge the continuation of current interests. Instead, the theme implies a change in one aspect of relations between existing parties. The precise meaning and implication of this change are initially unclear, even to the original advocates, but it implies a pervasive shift in the quality of relations between groups inside the system.” (Pava, C. (1986), S.620) Pava führt weiter aus: “The theme starts ambiguously. An elite launches it, based on a feeling that it marks a direction for improvement, but no one (not even its originators) understand it conclusively.” Pava, C. (1986), S.62IGoogle Scholar

Pava, C. (1986), S.624Google Scholar

“Because it implies a qualitative discontinuity, this vision is at first nonsensical. Its reality cannot be known in advance, it can only be appreciated in reflection upon experience.” Pava, C. (1986), S.623Google Scholar

Vgl. Pava, C. (1986), S.619.Google Scholar

Das Nichtgelingen der Mediatisierung der gegenwärtig dominanten Form wird im allgemeinen als “hoher Systemwiderstand gegen Änderungen” bezeichnet (vgl. anstelle vieler Ansoff, H.I. (1982), S.72).Google Scholar

Vergleicht man diese Aktivität mit dem eigentlichen Durchsetzen einer Divergenz, so ist der eher analytische Charakter der obigen Ausführungen nicht zu übersehen. In der Literatur zum Strategiewandel werden beide Aspekte bisher zusammen als “Brechung von Symmetrien” behandelt (vgl. Stacey, R. (1993), S.15).Google Scholar

Wandel ist also immer auch destruktiv ausgerichtet (vgl. Woolsey Biggart, N. (1977), S.410ff.).Google Scholar

Vgl. hierzu die Theorie der Fragmentierung bei Miller, D., Friesen, P. (1980b), S.287.Google Scholar

Vgl. in diesem Sinne die - wenn auch eher handlungstheoretischen Überlegungen bei Quinn: “… Major organizational changes have timing imperatives (or ‘process limits’) all their own. In making any signifikant shifts, the executive must think through the new roles, capabilities, and probable individual reactions of the many principals affected. He may have to wait for the promotion or retirement of a valued collegue before consummating any change. He then frequently has to bring in, train, or test new people for substantial periods before he can staff key post with confidence.” Quinn, J.B. (1978), S.12Google Scholar

So läßt sich die hohe Bereitschaft zu einem ausgeprägten strategischen Wandel bei geringem Konsens mit der gegenwärtigen Strategie beobachten (vgl. Becker, W. (1989), S.510).Google Scholar

Es verwundert daher aufs Ganze gesehen nicht, daß Benölken/Greipel die Verzahnung von Strategie-und Or-ganisationsentwicklung im Sinne einer Doppelgleisigkeit propagieren, in der die Organisationsentwicklung die Stellung einer wesentlichen Komponente der Strategieumsetzung erlangt (vgl. Benölken, H., Greipel, P. (1989), S.15ff., vor allem S.16).Google Scholar

Vgl. Gray, B., Ariss, S.S. (1985), S.717.Google Scholar

Vgl. ergänzend Quinn, J.B. (1978), S.13; vgl. Mintzberg, H. (1988), S.77.Google Scholar

in Anlehnung an Quinn, J.B. (1978), S.12îGoogle Scholar

Eine Divergenz “… proposes that some quality be invoked as a new context that should mediate and transform existing relations without their abolition.” (Pava, C. (1986), S.622) Nicht möglich ist, vollständig gegen vorhandene Potentiale zu arbeiten. Auch der Einsatz von Macht bedeutet letztlich keine totale Gegnerschaft, denn “Macht ist akzeptanzpflichtig.” Sandner, K. (1992), S.156Google Scholar

Da Strategien aus der Kenntnis der Möglichkeiten des laufenden Geschäfts erzeugt werden (vgl. ähnlich Van-cil, R.F. (1976), S.16).Google Scholar

Diese Sicht findet sich bei den eher handlungstheoretisch geprägten Überlegungen Quinns: “… (T)he executive… negotiates individually with key people, and makes final commitments as late as possible in order to obtain the best matches between people’s capabilities, personalities, and aspirations and their new roles… (T)he executive moves opportunistically, step-by-step, selectively moving people toward a broadly conceived organizational goal, which is constantly modified and rarely articulated in detail until the last pieces fit together.” Quinn, J.B. (1978), S.13Google Scholar

Vgl. im weitesten Sinne Quinn, J.B. (1978), S.8.Google Scholar

So spricht Mintzberg von “… the difficulty of global change.” Mintzberg, H. (1978), S.945Google Scholar

Vgl. Stacey, R. (1993), S.15.Google Scholar

In diese Richtung zielt auch Quinn. Zur Vielzahl der Vorfälle, die zur Ausbildung einer neuen Form führen, notiert er: “Typically, all these events do not come together at one convenient time, particulary the moment annual plans are due.” (Quinn, J.B. (1978), S.13) Quinn fihrt weiter aus: “Successful executives link together and bring order to a series of strategic… decisions spanning years.” Quinn, J.B. (1978), S.17Google Scholar

“… (N)o organization - no matter how brilliant, rational, or imaginative - could possibly foresee the timing, severity, or even the nature of all… precipitating events.” Quinn, J.B. (1978), S.9Google Scholar

“… (E)ven under pressure, most top executives… often purposely delayed initial decisions, or kept such decisions vague, in order to encourage lower-level participation, to gain more information from specialists, or to build commitment to solutions. Even when a crisis atmosphere tended to shorten time horizons and make decisions more goal orientated than political, perceptive executives… tried to keep their options open until they understood how crisis would affect the power bases and needs of their key constituens.” Quinn, J.B. (1978), S.10Google Scholar

Die Argumentation widerspricht der intuitiven Ansicht, daß Trägheit und Wandel unvereinbar sind. Trägheit im Wandel ist empirisch nachweisbar: “We defmitly saw momentum in organizational change…” Kelly, D., Amburgey, T.L. (1991), S.608Google Scholar

Organisationaler Wandel “… takes place over time.” Miller, D., Friesen, P. (1980b), S.269Google Scholar

Durch die Beobachtung von Übergangstypen versuchen Miller/Friesen eine Klassifizierung des Wandels zu erreichen und damit das Verhalten von anderen, nicht beobachteten Variablen vorherzusagen (vgl. Miller, D., Friesen, P. (1980b), S.271).Google Scholar

Bierfelder, W. (1991), 5.113; Miller/Friesen bezeichnen diese Strukturen als “transition gestalts” (Miller, D., Friesen, P. (19806), S.271).Google Scholar

Bierfelder, W. (1991), S.115; Miller/Friesen sprechen von “… packages of change…” Miller, D., Friesen P. (1980b), S.270Google Scholar

Miller/Friesen sprechen in ihrem Aufsatztitel von “Archetypes of Organizational Transition” (Miller, D., Friesen, P. (1980b), S.268).Google Scholar

Bierfelder, W. (1991), 5.117Google Scholar

Bierfelder, W. (1991), S.117; vgl. Miller, D., Friesen, P. (19806), S.270.Google Scholar

Für jede Erkenntnis “(i)st Zeit ein unnegierbarer, differenzloser Begriff…, denn: Die Negation von Zeit setzt Zeit voraus, geschieht in der Zeit.” Brandt, S. (1992), S.175Google Scholar

Vgl. Knyphausen, D. zu (1993), S.153; vgl. Nassehi, A. (1993), S.199ff.Google Scholar

Nassehi, A. (1993), S.239; vgl. weniger deutlich Dux, G. (1992), S.45.Google Scholar

Vgl. Luhmann, N. (1985), S.254; vgl. Knyphausen, D. zu (1993), S.154.Google Scholar

Vgl. Dux, G. (1992), S.45.Google Scholar

Vgl. Nassehi, A. (1993), S.236; so ist jegliche ontologische Verobjektivierung der Zeit abzulehnen (vgl. Knyphausen-Aufsess, D. zu (1995), S.321).Google Scholar

Vgl. Luhmann, N. (1990b), S.114.Google Scholar

Vgl. Luhmann, N. (1985a), S.255. Ähnlich betont v. Weizsäcker, daß es ohne Prozeß keine beobachtbare Zeit gebe (vgl. Weizsäcker, C.F. v. (1992), S.366).Google Scholar

Nassehi, A. (1993), S.238Google Scholar

Die Überlegungen stehen hier in der Tradition der mittelalterlichen und antiken Philosophie (vgl. Nassehi, A. (1993), S.19ff., S.24ff., S.34).Google Scholar

Blaseio, H. (1986), S.199, Fn.7 ab S.198; somit ist klar, daß man sich auf die Zukunft nur einlassen kann (vgl. Knyphausen-Aufsess, D. zu (1995), S.321). Zukunft ist nicht die bloße Fortsetzung der Vergangenheit (vgl. D’Avis, W. (1994), S.207).Google Scholar

Vgl. Luhmann, N. (19906), S.102.Google Scholar

Vgl. Luhmann, N. (1991d), 5.115. Zeit ist also realisiert in Ereignissen (vgl. Simsa, R. (1996), S.38). 99: Luhmann, N. (1990b), S.108; vgl. Nassehi, A. (1993), S.237, S.242.Google Scholar

Vgl. Nassehi, A. (1993), S.237.Google Scholar

Vgl. zur allgemeinen Theoriegrundlage Nassehi, A. (1993), S.241.Google Scholar

Vgl. Luhmann, N. (19906), 5.113. Luhmann stützt sich damit auf die umgangssprachliche Struktur von Zeit (vgl. D’Avis, W. (1994), S.212).Google Scholar

Vgl. Luhmann, N. (1990b), S.101. Es ist nicht verwunderlich, daß v. Weizsäcker betont, das “Jetzt” verrinne im Zusammenhang von Vergangenheit und Zukunft (vgl. Weizsäcker, C.F. v. (1992), S.278).Google Scholar

Vgl. Luhmann, N. (19906), 5.129.Google Scholar

Nassehi, A. (1993), S.238, im Original teilweise kursivGoogle Scholar

Sinnhaftigkeit wird demnach konstitutiv für Zeit, da sie die erfahrbare Selektivität aller Bestimmungen begründet (vgl. Luhmann, N. (199Ic), S.105, S.109).Google Scholar

Vgl. Nassehi, A. (1993), S.242; vgl. Luhmann, N. (1985a), S.254.Google Scholar

Luhmann, N. (1990b), S.116Google Scholar

Nassehi, A. (1993), S.238Google Scholar

Vgl. Dux, G. (1992), S.36.Google Scholar

Vgl. Knyphausen-Aufsess, D. zu (1995), S.321.Google Scholar

Simsa, R (1996), S.88, vgl. S.89.Google Scholar

Vgl. ähnlich Nassehi, A. (1993), S.237f.Google Scholar

Vgl. zudem mit allgemeinen wissenschaftstheoretischen Überlegungen Nassehi, A. (1993), S.233ff.Google Scholar

Vgl. Brandt, S. (1992), S.175.Google Scholar

Dux, G. (1992), S.59; dergestalt kann z.B. Bewußtsein nur in der Gegenwart vorkommen (vgl. D’Avis, W. (1994), S.214).Google Scholar

So betont Dux, daß die Entwicklung der Konstrukte Zeit braucht (vgl. Dux, G. (1992), S.76). ‘o“ Vgl. Weizsäcker, C.F. v. (1992), S.1114.Google Scholar

Vor allem Blaseio betont die begriffliche Untrennbarkeit von Orientierung und Zeitvorstellung (vgl. Blaseio, H. (1986), S.197). Im ähnlichen Sinne notiert Luhmann, daß Zeit in sozialen Systemen laufend rekonstituiert wird (vgl. Luhmann, N. (199Id), S.119). Auch Bleicher verbucht die Orientierungsfunktion der Zeit (vgl. Bleicher, K. (1994), S.135).Google Scholar

Blaseio, H. (1986), S.197, Fn. weggelassen; Zeit ist also stets eine Kategorie der Interpretation (vgl. Simsa, R. (1996), 5.16f.).Google Scholar

Diese Bezugspunkte sind in der Untemehmungsplanung als “Präferenzen” bekannt (vgl. Dyckhoff, H., Weiner, M. (1992). S.28ff.).Google Scholar

Vgl. Weiss, E. (1989), S.137f. Es scheint, als nehme Zeit als Führungsgesichtspunkt mehr Komplexität auf als das Sachliche oder Soziale (vgl. Baecker, D. (1993a), S.99).Google Scholar

Luhmann, N. (1985a), S.631Google Scholar

Vgl. Dux, G. (1992), S.59.Google Scholar

So beginnt Nowotny ihre Überlegungen zur Zeit mit dem einleitenden, handlungstheoretischen Satz: “Alle Menschen sind Praktiker und Theoretiker der Zeit. Zeit ‘steckt in uns - durch die biologischen Rhythmen, denen wir unterworfen sind, und weil wir soziale Wesen sind, die in eine Gesellschaft mit sich ändernden Zeitstrukturen hineingeboren werden und lernen, in ihrer sozialen Zeit zu leben.” (Nowotny, H. (1993), S.7) Zeitliche gesellschaftliche Vorgaben lassen sich als “objektive” Zeit begreifen (vgl. Simsa, R. (1996), S.32ff.).Google Scholar

Vgl. Dux, G. (1992), S.58.Google Scholar

Vgl. Simsa, R. (1996), S.39ff.Google Scholar

Zum Begriff der “Zeitgestalt” vgl. Schlosser, G. (1993), 5.111, einschließlich Fn.16. Systemgrenzen sind somit immer auch Zeitgrenzen (vgl. Simsa, R. (1996), S.21).Google Scholar

“Die Zeit ist unsere grundlegende existentielle Dimension.” Prigogine, I. (1995), S.15Google Scholar

Weizsäcker, C.F. v. (1992), S.881Google Scholar

Überhaupt nimmt die Wichtigkeit der zeitlichen Perspektive seit jüngerer Vergangenheit beständig zu und führt zu “… Schlagworten wie Time based management, time based competition’ oder’ time to market…” Wegner, U. (1994), S.125; vgl. ergänzend Hässig, K. (1994), S.249ff.; vgl. ergänzend Wimmer, R. (1995), S.81.Google Scholar

Vgl. Stalk Jr., G. (1988), S.45; vgl. Wildemann, H. (1992), S.4; vgl. ergänzend Simsa, R. (1996), S.83. Zur Durchführung schneller strategischer Entscheidungen vgl. Eisenhardt, K.M. (19896), S.543ff.Google Scholar

Vgl. Gutersohn, A. (1986), S.32; vgl. Hamer, E. (1990b), S.44.Google Scholar

Eine gleichlautende Problematik kennt die Politik der Gesellschaft, wenn sie sich mit der Frage nach dem Bedarf an Mittelstandspolitik auseinandersetzt (in Anlehnung an Schüler, W. (1986), S.37).Google Scholar

Vgl. ähnlich o.V. (1983), S.30.Google Scholar

Vgl. d’Amboise, G., Muldowney, M. (1986), S.13.Google Scholar

Vgl. Lansberg S., I. (1983), S.39; vgl. Goffee, R, Scase, R. (1985), S.65.Google Scholar

Vgl. weitgehend ähnlich Wohlgemuth, A.C. (1993), S.108.Google Scholar

Vgl. - obwohl im Original nicht explizit auf mFU, sondern auf KMU bezogen - d’Amboise, G., Muldowney, M. (1988), S.226, vgl. ergänzend S.236; vgl. ergänzend d’Amboise, G., Muldowney, M. (1986), S.13.Google Scholar

Vgl. Schröder, E.F. (1993a), S.105.Google Scholar

Vgl. ähnlich Barbasch, E. (1989), S.15.Google Scholar

Ins Einklang hiermit betont Wohlgemuth die Vielschichtigkeit und Interdisziplinarität des Gegenstandes der FU (vgl. Wohlgemuth, A.C. (1993), S.108; vgl. ergänzend Hammer, R.M., Hinterhuber, H.H. (1993), S.264). Die Interdisziplinarität von FU schlägt sich z.B. in der Qualität der Erbringung von Beratungsleistungen nieder (vgl. Meredith, G.G. (1985), S.276).Google Scholar

Vgl. d’Amboise, G., Muldowney, M. (1988), S.237.Google Scholar

Siegwart notiert, daß allein schon der Begriff der FU aufhorchen läßt und Gefühl und Phantasie erregt (vgl. Siegwart, H. (1982), S.150f.).Google Scholar

“Several writers have, in fact, proposed that the appropriate solution to the ‘contamination’ of a rational management structure is to bring nonfamily managers into the organization and restrict the status of the family to that of outside investors.” Davis, P. (1983), S.498.Google Scholar

Die “Störfaktortheorie der Familie” im Funktionieren der FU ist maßgeblich der Forschung über FU der 60er und 70er Jahre zuzuordnen (vgl. Hammer, R.M., Hinterhuber, H.H. (1993), S.253f). So gelangt z.B. Bany zu dem normativen Schluß, die FU müsse sich mehr in einen formalen Konzern wandeln (vgl. Barry, B. (1975), S.59). Aber schon zu dieser Zeit finden sich Einsichten, die warnend konstatieren, daß die Entfamilialisierung der FU zwar die Logik auf ihrer Seite hätte, dieses Argument aber (vorbehaltlich eines naturalistischen Fehlschlusses) nicht mit der Empirie übereinstimme (vgl. Barnes, L.B., Hershon, S.A. (1976), S.106; vgl. zeitlich nicht ganz so weit zurückliegend o.V. (1983), S.32). Die Diskussion der Entfamilialisierung der FU bis dato nicht abgeebbt (vgl. z.B. den Erfahrungsbericht bei Pine, A. (1992), S.104).Google Scholar

Vgl. kritisch Frese, E. (1993), S.1021; v. Wartenberg spricht diesbezüglich kritisch vorn “simulierten Mittelstand” (vgl. Wartenberg, L. v. (1991), S.154).Google Scholar

So sieht man sich bestätigt für die Effektivität und Effizienz der Operationsweise der rnFU durch den gegenwärtigen Strukturwandel von Großunternehmungen, der sich nachhaltig am Leitbild der mU orientiert (vgl. Maurice, D.W. (1993), S.276; vgl. Frese, E. (1993), S.999; vgl. Wartenberg, L. v. (1991), S.154; vgl. ergänzend zum Zerbrechen der Mythen über Großuntemehmungen Hammer, R.M., Hinterhuber, H.H. (1993), S.255). Auch die Bemühung, am Arbeitsplatz “familial geprägte Strukturen” zu implementieren, widerstreitet dem Gesichtspunkt der Anonymität der Arbeitsbeziehungen (vgl. Cullmann, K. (1995), S.138).Google Scholar

Vgl. Kirchhoff, B.A., Kirchhoff, J.J. (1988), S.179.Google Scholar

in loser Anlehnung an Donnelly, R.G. (1964), S.93Google Scholar

Dementsprechend sind die Überlegungen bei Pfohl/Kellerwessel dem objektivistischen, die Überlegungen bei Kepner dem interpretativen Paradigma verschrieben (vgl. Pfohl, H.-Chr., Kellerwessel, P. (1990), S.1 ff.; vgl. Kepner, E. (1983), S.57ff.).Google Scholar

Leihner betont, daß die Branchenzugehörigkeit von Unternehmungen einen höheren Einfluß auf die organisa-tionsspezifische Operationsweise ausübt als die Größe der Organisation. Leihher läßt aber jedoch nicht unerwähnt, daß es Bereiche gibt, in denen die Betriebsgröße dominiert (vgl. Leihner, E. (1986), S.66). Von daher zeichnet sich hier fiür die vorliegende Untersuchung ein Extraktionsproblem ab.Google Scholar

Vgl. Kirsch, W. (1983), S.413; vgl. Schuster, P. (1991), S.4; vgl. Daschmann, H.-A. (1994a), S.51; vgl. Schalek, E. (1988), S.19; vgl. Ammann, H., Lachnit, L. (1987), S.245; vgl. Churchill, N.C., Lewis, V.L. (1983), S.30; vgl. Goetschin, P. (1988), S.74.Google Scholar

Die Herausarbeitung der fundamentalen Operationsweise der mFU sieht sich dem Risiko ausgesetzt, aufgrund der großen Heterogenität des Untersuchungsgegenstandes starken Verallgemeinerungen zu unterliegen (vgl. Wall, F. (1993), S.242). Dies kann schnell zu einer empirischen Gehaltlosigkeit der Aussagen führen.Google Scholar

Daher mutet es sonderlich an, wenn d’Amboise/Muldowney behaupten, die genaue Definition des Untersu-chungsobjekts sei die Voraussetzung der Theorienbildung (vgl. d’Amboise, G., Muldowney, M. (1986), S.9).Google Scholar

Hinzu kommt, daß die Begriffe selbst desöfteren beabsichtigt unpräzise verwandt werden (vgl. z.B. für den Begriff der “FU” Rudolph, B. (1984), S.276; vgl. hierzu kritisch, da eine derartige Vorgehensweise den Vergleich verschiedener Untersuchungen erschwert, Gibb, A., Scott, M. (1985), S.598). Andere kümmern sich erst gar nicht um die Problematik der Begriffsbildung (vgl. Langhein, B. (1987); vgl. Halmburger, H.P., Halmburger, A., Leuthäuser, R., Ludwig, H. (1990)).Google Scholar

Vgl. Hamer, E. (1990a), S.42.Google Scholar

“Im allgemeinen versteht man unter Klein-bzw. Mittelbetrieb die Zuordnung eines Unternehmens in eine Größenklasse.” (Holzhuber, T. (1984), S.136) Das hat realiter Folgen für die Begriffsbildung: So soll nach Pfohl/Kellerwessel “… der Betriebsgrößenbegriff durch die Auswahl betriebsgrößenrelevanter Merkmale konkretisiert werden.” Pfohl, H.-Chr., Kellerwessel, P. (1990), S.15.Google Scholar

Vgl. Hamer, E. (1990a), S.42; vgl. Pleitner, H.J. (1987), S.145; vgl. Schuster, P. (1991), Si,. Fn.14. Besonders radikal ist Bickel, der den Begriff des Mittelstandes weitgehend losgelöst von Größenbetrachtungen verstanden wissen will (vgl. Bickel, W. (1981), 5.181ff.). In der Wirtschaft ist der Begriff der mU jedoch auf eine Unternehmungsgröße bezogen (vgl. Meister, H. (1992), S.I2).Google Scholar

Hamer notiert zu einer reinen Größenbetrachtung: “Außer der statistischen Bezeichnung… sind… von den Autoren dieser Differenzierung… bisher keine weiteren theoretischen Konsequenzen gezogen worden.” Hamer, E. (1990a), S.42Google Scholar

In diesem Sinne vermutet Schnöder, daß Untemehmungsgröße und Marktaufgabe aufeinander abgestimmt sein müssen (vgl. Schröder, E.F. (1993a), S.108).Google Scholar

Nach Holzhuber besteht mit der Ausdifferenzierung von KMU immer auch “… eine bestimmte Gesinnung und Verhaltensweise, die diesen Unternehmen zugeordnet werden kann.” (Holzhuber, T. (1984), S.136) Zarte Hinweise zu dieser Einsicht finden sich ansonsten überraschenderweise nur relativ vereinzelt in der Mittelstandsforschung, wie z.B. mit dem Vermerk Gutersohns, daß aus der Größe der Unternehmung auch die Führungsanforderungen resultieren (vgl. Gutersohn, A. (1986), S.39f.). Die Kritik erweckt den Eindruck, daß die Unterscheidung in “Größe” und “Eigenart” (vgl. Hamer, E. (1990a), S.28) letztlich unglücklich gewählt ist, da beide Seiten der Unterscheidung keine reinen Oppositionen sind.Google Scholar

Die Formulierung soll schon dem Ansatz nach vorbeugen, Strategieüberlegungen für mU nicht mit dem “kleinen Großunternehmen-Syndrom” zu versehen (in loser Anlehnung an Robinson Jr., R.B., Pearce II, J.A. (1984), S.128).Google Scholar

Damit wird der Gepflogenheiten der Literatur gefolgt: “In der Literatur werden häufig die Begriffe ‘Klein-und Mittelbetriebe’ und ’mittelständische Betriebe synonym verwendet.” Pfohl, H.-Chr., Kellerwessel, P. (1990), S.2, Fn.4; vgl. dazu kritisch Schuster, P. (1991), S.3.Google Scholar

Es wird nachhaltig darauf hingewiesen, daß sich mU nicht nur aufgrund ihrer Größe von Großuntemehmungen unterscheiden (vgl. Wall, F. (1993), S.242). Die interpretative Theorie zeigt, daß mit Größenunterschieden unterschiedliche Operationsmechanismen zu erwarten sind.Google Scholar

Hamer, E. (1990a), S.35Google Scholar

in Anlehnung an Schindler, A. (1975), S.32Google Scholar

Vgl. Barry, B. (1975), S.42; vgl. Bechtle, C. (1983), S.31; vgl. Klughardt, B. (1994), S.102.Google Scholar

Diese Gleichsetzung wird jedoch häufig vollzogen (vgl. Voigt, J.F. (1990), S.24f.).Google Scholar

Vgl. o.V. (1983), S.38.Google Scholar

Vgl. implizit die Begriffsstrategie bei Bechtle, C. (1983), S33.Google Scholar

Vgl. Schindler, A. (1975), S34. Diese Einsicht ist in der Literatur nicht völlig unumstritten. So zählt LB. Barry zu FU auch “… the public company in which the distribution of the equity is such that the family has effective control.” (Barry, B. (1975), S.42) Für den von Barry aufgezeigten Sachverhalt wird die vorliegende Untersuchung den Begriff der “Publikumsgesellschaft” nicht anwenden, da der öffentliche Charakter der Unternehmung zumindest stark eingeschränkt erscheint.Google Scholar

Hiermit korrespondierend finden sich in der Literatur im Kontext der Typisierung von FU Hinweise, daß die Typisierung sich auf alle Unternehmungsgrößenklassen bezieht (vgl. z.B. Bechtle, C. (1983), S33). Für eine Ty-pisierung der mFU vgl. z.B. Hinterhuber, H.H., Minrath, R. (1994), S.74.Google Scholar

Bechtle erblickt darin vor allem eine deutsche Tradition (vgl. Bechtle, C. (1983), S.27; vgl. Schröder, E.F. (1993a), S.110).Google Scholar

Vgl. Schanz, G. (1986), 5.85; vgl. Donckels, R., Hoebeke, K. (1990), S.18; vgl. Meredith, G.G. (1985), S.275; vgl. Voigt, J.F. (1990), S.25; vgl. Hamer, E. (1988), S.63; vgl. Pfohl, H.-Chr., Kellerwessel, P. (1990), S.20; vgl. Schade, H.C. (1974), S.23, S.28. Hier läßt sich auf einen beträchtlichen Fundus an Literatur hinweisen, der festhält, daß in den USA die meisten Unternehmungen als FU anzusehen sind (vgl. Barnes, L.B., Hershon, S.A. (1983), S.68; vgl. Beckhard, R., Dyer Jr., W.G. (19836), S.5; vgl. o.V. (1983), S.29, S30; vgl. Lansberg S., I. (1983), S39; vgl. Kirchhoff, B.A., Kirchhoff, J.J. (1988), S.179; vgl. Beckhard, R., Gibb Dyer Jr., W. (1983a), S.59; vgl. Hurgon, P. (1985), S30). Und auch in den westeuropäischen Staaten nehmen FU eine gewichtige Stellung ein (vgl. Goffee, R., Scase, R. (1985), S.65). Hammer/Hinterhuber schätzen den Anteil der FU in allen Industriestaaten auf über 95% an der gesamten Untemehmungsanzahl (vgl. Hammer, R.M., Hinterhuber, H.H. (1993), S.252).Google Scholar