Überlegungen zur Prozeßorientierung der Strukturorganisation in industriellen Anlagengeschäften

Davenport (1993) S. 159.Google Scholar

Vgl. Gaitanides (1993) S. 10; Gaitanides (1983) S. 62.Google Scholar

Vgl. insbesondere zur Festlegung der Begriffe Prozeßgestaltung und Prozeßorientierung Teil 1I 1.1.Google Scholar

Vgl. Hill, Fehlbaum, Ulrich (1988) S. 203; Lillie (1991) S. 49; VDMA (1985) S. 23ff..Google Scholar

Lilke (1991) S. 50.Google Scholar

Hill, Fehlbaum, Ulrich (1988) S. 206.Google Scholar

Vgl. für Literaturhinweise zur Transaktionskostentheorie Teil 1 4.2.Google Scholar

Vgl. zum exakten Kosteninhalt Picot (1993b) Sp. 4195f.: Transaktionskosten enthalten: “- Anbahnungskosten (z.B. Informationssuche und Beschaffung über potentielle Transaktionspartner und deren Konditionen) - Vereinbarungskosten (z.B. Intensität und zeitliche Ausdehnung von Verhandlungen, Vertragsformulierung und Einigung) - Abwicklungskosten (Steuerung und Management der arbeitsteiligen Aufgabenentwicklung) - Kontrollkosten (Sicherstellung der Einhaltung von Termin-, Qualitäts-, Mengen-, Preis-und Geheimhaltungsvereinbarungen) - Anpassungskosten (z.B. Kosten für die Durchsetzung nachträglicher qualitativer, mengenmäßiger, preislicher oder terminlicher Änderungen).”Google Scholar

Litke (1991) S. 50.Google Scholar

Unter den besuchten CEFs (Unternehmen 1–6) wurde diese Organisationsform nicht gefunden; die Organisation von Unternehmen 12 wird in Kap. 4.1 beschrieben.Google Scholar

Zum Begriff Transaktionsathmosphäre vgl. Picot (1991a) S. S. 147f..Google Scholar

Dominantes Kriterium ist jedoch die Ähnlichkeit der Teilaufgaben, da interdependente Teilaufgaben -wenn sie immer wieder in ähnlicher oder gleicher Form auftreten - in programmierten Prozessen diszipliniert werden können. Das Kriterium Häufigkeit, das in diesem Zusammenhang ebenfalls zu untersuchen ist, spielt vor allem bei Entscheidungen über prozeßspezifische Investitionen eine Rolle, zu denen Teil V 2 Überlegungen anstellt. Schon hier kann jedoch gesagt werden, daß die Bedeutung derGoogle Scholar

Vgl. Litke (1991) S. 50: der “Projektkoordinator… muß in der Unternehmenshierarchie genügend hoch angesiedelt sein, damit… (er; Anm. d. Verf.) direkten Zugang zu jener Führungskraft hat, welche Konflikte in wesentlichen Fragen entscheiden kann.”Google Scholar

Litke (1991) S. 51.Google Scholar

Bedeutungsgleich für “reine Projektorganisation” wird auch “Task force” oder “Totales Team” verwendet.Google Scholar

Vgl. Litke (1991) S. 49.Google Scholar

Unter den besuchten CEFs wurde diese Organisationsform nicht gefunden.Google Scholar

Vgl. zu den Matrixproblemen Kap. 1.4.Google Scholar

Die Projektorientierung verfolgt in dieser Hinsicht konträre Ziele zur Prozeßorientiemng im Sinne desGoogle Scholar

Prozeßgestaltungskonzeptes, da letzteres ja vorrangig eine programmierte Koordinierung anstrebt. Vgl. dazu ausführlich Kap. 2.2.Google Scholar

Vgl. dazu auch Mosberger (1991) S. 923.Google Scholar

Vgl. zur Förderungen von innovativen Lösungen durch Teams: Mintzberg (1992) S. 337ff..Google Scholar

Vgl. Föhr (1991) S.78.Google Scholar

Vgl. zur Ressourcenteilbarkeit als Kriterium in der Organisationsgestaltung: Frese (1988) S. 492. Um einen effektiven und effizienten Projektverlauf insbesondere an den Schnittstellen zwischen Team und Basisorganisation zu gewährleisten, müßte sich die Basisorganisation - im Sinne unternehmensinterner Kunden-Lieferanten Beziehung - als Dienstleister bzw. Zulieferer für die Projektteams verstehen. Dazu müssen aber prozessuale Ansätze, wie Rahmenverträge oder ein projektunabhängiges Controlling der Logistikleistung, diese Kunden-Lieferantenbeziehungen absichern. Die Fluktuation zwischen den Projekten und der Basisorganisation sowie das fehlende prozessuale Instrumentarium verhindern jedoch meist solche effizienten Beziehungen zwischen Team und Basisorganisation.Google Scholar

Groetschel (1989) S.14.Google Scholar

Mosberger (1991) S. 922; vgl. auch Litke (1991) S. 52f.. Empirisch wurde diese Aufteilung von Kompetenz und Verantwortung in Unternehmen I und 2 bestätigt. In den Unternehmen 3, 4, 5 tragen die Projektmanager zusätzlich die Fachverantwortung.Google Scholar

Vgl. Groetschel (1989) S. 15. Groetschel weist in Fußnote 38 einige ältere Fallstudien aus, die den Einsatz der Matrixprojektorganisation auch in industriellen Großunternehmen untersuchen (Standard Steel; Westinghouse, Bristol Babcock).Google Scholar

Dominantes Kriterium ist jedoch die Ähnlichkeit der Teilaufgaben, da interdependente Teilaufgaben -wenn sie immer wieder in ähnlicher oder gleicher Form auftreten - in programmierten ProzessenGoogle Scholar

Picot (1993a) S. 135.Google Scholar

Vgl. Litke (1991) S. 54.Google Scholar

Vgl. Frese (1988) S. 476.Google Scholar

Vgl. zur Konfliktsituation in Matrixorganisationen Frese (1988) S. 486ff.; Picot (1993a) S. 135.Google Scholar

Vgl. Groetschel (1989) S. 31ff.; für weiterführende Literatur zu Matrixpathologien vgl. Groetschel S. 30 Fußnote 60 und 61.Google Scholar

Vgl. Galbraith (1973) S. 81 in Groetschel (1989) S. 13 zitiert.Google Scholar

Die Diskussion einer ungefähr gleichgewichtigen Kombination von Funktions-und Projektorientierung - wie sie beispielsweise die Matrixprojektorganisation vorsieht - bringt keine neuen Aspekte hinsichtlich einer Prozeftorientierung der Organisation. Je nach Ausprägung werden die Vor-und Nachteile der Funktions-und Projektorientierung unterschiedlich kombiniert.Google Scholar

Vgl. Picot (1993a) S. 128f..Google Scholar

Davenport (1993) S. 159.Google Scholar

Davenport (1993) S. 159Google Scholar

picot 1993 a s 129Google Scholar

Die meist unzureichende Verwaltung der vorhandenen Lösungen macht es zudem für den bearbeitenden Ingenieur meist attraktiver ein Problem kreativ und neu zu lösen, als vorhandene Lösungen mühsam zu suchen und anzupassen.Google Scholar

Davenport (1993) S. 159.Google Scholar

Vgl. Euklid (ca. 300 v.Chr.).Google Scholar

Vgl Bild 41 und Bild 45Google Scholar

Davenport 1993 s 160Google Scholar

Eine theoretisch mögliche Gliederung nach Regionen soll hier vernachlässigt werden. Vgl. die geringeGoogle Scholar

Bedeutung der Kundennähe als Kaufkriterium auf Bild 6.Google Scholar

Unter bestimmten, restriktiven Voraussetzungen kann es sinnvoll sein, die Organisation als dreidimen- sionale Tensororganisation zu gestalten; vgl. dazu die folgenden Kapitel.Google Scholar

Davenport (1993) S. 161.Google Scholar

Zur Konzeption von Modellprojekten mit inhaltlichen und zeitlichen Szenarien vgl. Teil III 2.3.Google Scholar

Hammer, Champy (1994) S. 86.Google Scholar

Mosberger (1991) S. 922.Google Scholar

Kapitel bewertet wird.Google Scholar

Vgl. Frese (1988) S. 457: Frese führt die Ressourcennutzung als ein anwendungsorientiertes Kriterium zur Bewertung der Effizienz von Organisationsstrukturen an.Google Scholar

Auf die Einordnung der Vertriebsfunktion in die Matrixprozeßorganisation soll kurz eingegangen werden: Akquisition und auftragsanonyme Kundenbetreuung, als wesentliche projektunabhängige Vertriebsfunktionene, können entweder von den Projektgruppen oder von einer eigenständigen Funktion wahrgenommen werden. Die Entscheidung darüber muß unternehmensindividuell (vgl. These 1) auf der Basis von mehreren Kriterien erfolgen: - Im Sinne der organisatorischen Geschlossenheit und einer Kundenorientierung der Prozesse sollte die Vertriebsfunktion in die Projektgruppen eingeordnet werden. - Entscheidend sind jedoch die Anforderungen des Marktes und der Kunden: Dabei spielen insbesondere die Anzahl der Kunden und die Unterschiedlichkeit der Bedarfe eine wesentliche Rolle; regionale Kriterien, das heißt räumliche Kundennähe, scheinen zunächst keine wesentliche Rolle zu spielen (vgl. Bild 6). Eine hohe Anzahl Kunden mit jeweils spezifischem Bedarf spricht tendenziell für Eigenständigkeit, relativ wenige Kunden mit wiederkehrenden und ähnlichen Bedarfen sollten von den Projektgruppen betreut werden.Google Scholar

Der Zusammenhang ist dabei nur idealtypisch. Beispielsweise können technische Innovationen oder prozeßverändernde neue Strukturen oder Ressourcen auch noch gegen Ende des Lebenszyklus neue Moduldefinitionen und Prozesse erfordern. Sogar ein nahtloser Übergang zu einer nachfolgenden, substituierenden Projektgruppe ist - ebenso wie im herkömmlichen Lebenszyklusmodell - denkbar.Google Scholar

Davenport (1993) S. 161.Google Scholar

Vgl. in diesem Zusammenhang Frese (1988) S. 486ff., der mit der Kooperations-und der Konfliktthese zwei Argumentationslinien aufbaut, die geeignet sind, die Problematik der Matrixkonflikte zu relativieren: “Die Kooperationsthese unterstellt, daß die Entscheidungseinheiten ihre Entscheidungskompetenz unter Berücksichtigung bestehender Interdependenz im Wege eines wechselseitigen Abstimmungsprozesses ausüben. Auf diese Weise wird der Prozeß der Feinplanung auf der Ebene von der horizontalen Interdependenz Betroffener gewissermaßen ‘nachgeholt’.” Eine Anwendung der Kooperationsthese auf die Matrixprozeßorganisation würde bedeuten, daß die Funktion Operative Planung den Koordinierungsbedarf nachholt, der durch prozessuale Regeln der Projektgruppen nicht erfüllt wird. Den dann verbleibenden intra-oder interfunktionalen Koordinierungsbedarf holen die abwickelnden Funktionen nach. Zusätzlich müssen durchgängige und durchlässige Informations-und Kommunikationsstrukturen geschaffen werden, die den wechselnden Anforderungen der Projekte genügen. Darüberhinaus müssen jedoch vor allem die Mitarbeiter qualifiziert und flexibel genug sein, um auftretende Konflikte produktiv zu nutzen. “Bei der Konfliktthese… geht man davon aus, daß Abstimmungsprobleme… durch Konflikte sichtbar werden. Konfliktsituationen sind dann Indikatoren, die die Notwendigkeit eines planerischen Eingriffs übergeordneter Einheiten aufzeigen.” In der Matrixprozeßorganisation wären dann Konflikte als willkommene Anzeichen für Anderungsbedarf hinsichtlich der Moduldefinitionen und der Programme zu interpretieren. Neben diesen prinzipiellen Mechanismen sind aber auch ganz einfache Maßnahmen, wie beispielsweise regelmäßige Auftragsstatusbesprechungen, an denen Prozeß-, Projekt-und Funktionsmanagement teilnehmen, geeignete Mechanismen zur Konfliktreduzierung in Matrixorganisationen.Google Scholar

Unternehmen 12 lädt zu diesem Zweck die wichtigen Kunden ein, um Kundenwünsche oder auch neue Entwicklungen zu diskutieren. Entsprechend den Ergebnissen dieser Diskussion werden Module und Prozesse geändert, so daß die Prozesse quasi ex ante (bevor ein konkretes Projekt in Auftrag gegeben wird) die Kundenwünsche berücksichtigen.Google Scholar

Das ist einer der Fälle, in denen die vorgestellte Organisation zur dreidimensionalen Matrix wird.Google Scholar

Die Annahme erscheint vor allem gerechtfertigt, da es (sogar aus Produktgeschäften) Beispiele gibt, bei denen ohne Preisreduktion, die Vielfalt eingeschränkt wurde; vgl. Child, et.al. (1991) S. 56f.Google Scholar