Entwicklungen in der Strategischen Unternehmensplanung: Ein ÜBerblick

  • Andreas Georg Scherer
Chapter
Part of the Gabler Edition Wissenschaft book series (GEW)

Zusammenfassung

Von “Management” spricht man in zweierlei Hinsicht. Zum einen, um damit einen bestimmten Personenkreis im Unternehmen zu kennzeichnen (institutioneller Managementbegriff), zum anderen aber auch, um damit ein bestimmtes Aufgabenbündel abzugrenzen (funktionaler Managementbegriff). Für unsere Betrachtung wählen wir den funktionalen Managementbegriff. Demnach versteht man unter Management einen Komplex von Handlungen, die zur Steuerung der Leistungserstellung und -sicherung in arbeitsteiligen Systemen vollzogen werden müssenl1. Die Planung, die uns zunächst im folgenden näher beschäftigen wird, stellt eine dieser Teilaufgaben dar. Dieser Aufgabenkomplex kann in Anlehnung an KOONTZ und O’DONNELL2 als eine begriffliche Systematik von fünf Managementfunktionen beschrieben werden: Planung, Organisation, Personaleinsatz, Leitung und Kontrolle3.

This is a preview of subscription content, log in to check access.

Preview

Unable to display preview. Download preview PDF.

Unable to display preview. Download preview PDF.

Literatur

  1. 1.
    Vgl. Steinmann/Schreyögg (Management), S. 5 ff.Google Scholar
  2. 2.
    Vgl. Koontz/O’Donnell (Principles, 1955) bzw. deren neueste Auflage Weihrich/Koontz (Management).Google Scholar
  3. 3.
    Von Kritikern der Managementprozeßschule wird dies oftmals als eine sequentielle Abfolge interpretiert. Koontz/O’Donnell haben jedoch schon lange hervorgehoben, daß die Managementfunktionen ein systematisches Beziehungsgeflecht von Aufgaben, aber keine zeitliche Ordnung darstellen: “Occasionally, scholars concern themselves about the order in which the managerial functions should be undertaken. Theoretically, planning comes first, und organizing, staffing, leading, und controlling follow. But according to this logic, an enterprise carries out only one master plan, each part of which, once completed, never has to be revised or modified. This conception is unrealistic. In practice, managers oversee many plans in various stages of execution; they are at least likely to be engaged in solving a control problem or a motivation problem at any moment in time. They move easily from one function to another und devote their attention to the most pressing issues. Managing, after all, is a systematic network und not a sequentially undertaken set of duties.” (Koontz/O’Donnell/Weihrich (Management, 1980), S. 76; vgl. auch schon Koontz/O’Donnell (Principles, 1955), S. 75 f. und dies. (Principles, 1964), S. 39).Google Scholar
  4. 4.
    Vgl. George (History), S. 4 ff., Wren (Evolution), S. 13 ff.Google Scholar
  5. 5.
    “The leader ought to have in mind the days that are yet to come.” Vgl. George (History), S. 6; George zitert hier aus einer Zusammenstellung ägyptischer Schriften von Adolf Erman.Google Scholar
  6. 6.
    Vgl. George (History), S. 14.Google Scholar
  7. 7.
    “Great is a great one whose councelors are great”, vgl. George (History), S. 4; George zitiert hier wiederum aus einer Zusammenstellung ägyptischer Schriften von Adolf Erman.Google Scholar
  8. 8.
    George (History), S. 12, hier in bezug auf die Beratungspraxis im alten China.Google Scholar
  9. 9.
    Die Möglichkeit von Wissenschaft im Sinne eines methodischen Vorgehens wurde erst später im antiken Griechenland “entdeckt”, vgl. Mittelstraß (Möglichkeit), S. 29 ff.Google Scholar
  10. 10.
    Vgl. z. B. Bourcart (Grundsätze), Emminghaus (Allgemeine Gewerkslehre), Roesky (Verwaltung), Tolkmitt (Grundriß); zum geschichtlichen Überblick vgl. auch Frese (Organisationstheorie), S. 5 ff., D. Schneider (Geschichte), S. 195 ff.Google Scholar
  11. 11.
    Vgl. Kocka (Industrielles Management), S. 337.Google Scholar
  12. 12.
    Zur begrifflichen Einführung von “Planung” und “Beratung” vgl. Kamlah (Philosophische Anthropologie).Google Scholar
  13. 13.
    Vgl. die Übersicht über den Ursprung strategischen Denkens in der Kriegskunst bei Hinterhuber (Wettbewerbsstrategie), S. 7 ff.; bekannt sind in diesem Zusammenhang insbesondere Clausewitz (Vom Kriege) und Sun Tze (Kriegskunst); vgl. auch Staehle (Management), S. 561 f.Google Scholar
  14. 14.
    Vgl. hierzu Neumann/Morgenstern (Theory of Games).Google Scholar
  15. 15.
    Einen frühen Hinweis auf “Strategic Considerations in Planning” gibt 1951 Newman (Administrative Action), S. 110 ff.: “Although strategy has been recognized for centuries as a vital aspect of administration in business, government und military operation, it has received almost no systematic attention except in connection with military operations” (ebenda, S. 111). Allerdings orientiert sich Newman hier eher am spieltheoretischen Strategiebegriff (vgl. Neumann/Morgenstern (Theory of Games)): “strategy (...) is used here to mean the adjustment of a plan to the anticipated reaction of these who will be affected by the plan” (Newman (Administrative Action), S. 110), wenngleich sich die von ihm vorgeschlagenen Strategiealternativen (ebenda, S. 111 ff.) teilweise auch als Normstrategien im Sinne des hier vertretenen Strategiebegriffs deuten lassen.Google Scholar
  16. 16.
    Schreyögg (Unternehmensstrategie), S. 5, hat diesen Strategiebegriff in Anlehnung an Bourgeois (Strategy), S. 27 und Bracker (Development), S. 221, vorgeschlagen.Google Scholar
  17. 17.
    Vgl. zusammenfassend Schreyögg (Unternehmensstrategie), S. 58 ff. Schreyögg unterscheidet weiterhin einen Ansatz, der die Entstehung strategischer Unternehmensplanung aus veränderten Produktions- und Kostenstrukturen erklären will (vgl. hierzu z. B. Schmalenbach (Betriebswirtschaftslehre), S. 242 ff., Galbraith (Industriegesellschaft)) sowie einen weiteren Erklärungsansatz, der die gestiegene Dynamik der Umwelt (“Umweltturbulenz”) als Ursache verstärkter Anstrengungen um die strategische Unternehmensplanung ansieht (vgl. z. B. Albach (Strategische Unternehmensplanung), Zahn (Planung)). Schreyögg hält letzteren Erklärungsansatz jedoch für unplausibel, da in einer vollkommen überraschenden Umwelt eine langfristige Planung gar keinen Sinn mehr macht. Eine längerfristige Mittelfestlegung verbietet sich nämlich, wenn morgen schon alles anders sein kann, stattdessen könnten Unternehmen bloß noch (möglichst) flexibel reagieren. Außerdem sieht Schreyögg erhebliche Probleme, die These gestiegener Umweltturbulenzen empirisch zu belegen und zur Grundlage aller Planungsbemühungen zu erheben (vgl. Schreyögg (Unternehmensstrategie), S. 72 ff.). Dennoch aber findet sich die Rede von der permanent steigenden Umweltturbulenz bereits seit mehreren Jahrzehnten in der Literatur zur (strategischen) Planung, so daß langsam immer mehr Zweifel an der Sinnhaftigkeit einer solchen Rede laut werden; vgl. hierzu kritisch zuletzt Mintzberg (Pitfalls).Google Scholar
  18. 18.
    Vgl. Chandler (Visible Hand).Google Scholar
  19. 19.
    Zur Transaktionskostentheorie vgl. Coase (Nature), bzw. Williamson (Markets), ders. (Corporation).Google Scholar
  20. 20.
    Vgl. Williamson (Integration), S. 112 ff.Google Scholar
  21. 21.
    Vgl. Chandler (Visible Hand), S. 1 f.Google Scholar
  22. 22.
    Das Wort “Management” wird an dieser Stelle im Sinn des institutionellen Managementbegriffs gebraucht.Google Scholar
  23. 23.
    Vgl. Schreyögg (Unternehmensstrategie), S. 60.Google Scholar
  24. 24.
    Vgl. Chandler (Visible Hand), S. 10.Google Scholar
  25. 25.
    Schreyögg (Unternehmensstrategie), S. 63.Google Scholar
  26. 26.
    Der erste Business-Policy-Kurs wurde bereits 1911 (vgl. Staehle (Management), S. 563) kurz vor dem ersten Weltkrieg an der Harvard Universität durchgeführt, vgl. Chandler (Visible Hand), S. 464 ff.Google Scholar
  27. 27.
    Scott (Stages) unterscheidet diese beiden Phasen in der Entwicklung der Großunternehmung. Vgl. im Überblick Schreyögg (Unternehmensstrategie), S. 61 ff.Google Scholar
  28. 28.
    Vgl. Meffert (Marketing), S. 29 f., vgl. auch Ansoff (Implanting), S. 4 f.Google Scholar
  29. 29.
    Zur Frage, warum Unternehmen diversifizieren vgl. schon früh Ansoff (Corporate Strategy), S. 122 ff.; vgl. auch Newman/Logan (Strategy, 1976), S. 318 ff., Schüle (Diversifikation), S. 14 ff., Wittek (Diversifikation), S. 181 f.Google Scholar
  30. 30.
    Amihud/Lev (Risk Reduction) vertreten die Auffassung, managerkontrollierte Unternehmen wärden diversifizieren, um das Beschäftigungsrisiko der Top-Manager zu mindern.Google Scholar
  31. 31.
    Zum Begriff der strategischen Geschäftseinheiten vgl. Hax/Majluf (Strategic Management).Google Scholar
  32. 32.
    Dies forderten z. B. im Kern Daft/Buenger (Nowhere) als Vertreter der Organisationstheorie in einer Kritik an den Ansätzen im strategischen Management: “For the most part, organization theorists do not undertake research in a direct effort to solve problems for managers. (...) The development of new theoretical knowledge for its own value is the primary criterion of research success” (S. 90). Der praktische Nutzen für den Manager ergibt sich unter dieser Perspektive also bloß als (unintendiertes) Nebenprodukt des Forschungsprozesses. Kritisch mit einer solchen Auffassung einer Wissenschaft “um der Wissenschaft willen” setzt sich Lorenz (Science) auseinander; vgl. hierzu auch Lorenzen (Lehrbuch), S. 9 ff. Neuerdings befürchten Daft/Lewin (Forms) allerdings, daß die Organisationstheorie den Bezug zu praktischen Problemen verlieren und irrelevant werden könnte.Google Scholar
  33. 33.
    Vgl. Neubauer (Strategische Planung).Google Scholar
  34. 34.
    Zu dieser Entwicklungslinie vgl. z. B. Ansoff (Entwicklungsstand), ders. (Implanting), S. 10 ff., Gluck/Kaufmann/Walleck (Strategic Management), Hax/Majluf (Strategisches Management), S. 19 ff., Klaus (Strategie-Theorien-Dschungel), S. 52 ff., zu Knyphausen-Aufseß (Theorie), S. 14 ff., Porter (Dynamic Theory), Schreyögg (Unternehmensstrategie), Spender (View).Google Scholar
  35. 35.
    Mintzberg (Schools of Thought), S. 108.Google Scholar
  36. 36.
    Mintzberg (Schools of Thought), S. 108 (Hervorhebung d. Verf.).Google Scholar
  37. 37.
    Vgl. Schreyögg (Unternehmensstrategie), S. 77.Google Scholar
  38. 38.
    Vgl. Ansoff (Implanting), S. 14, Gluck/Kaufman/Walleck (Strategic Management), S. 155, Hax/Majluf (Strategisches Management), S. 19 ff.Google Scholar
  39. 39.
    Manche Autoren unterscheiden dagegen eine Phase der “langfristigen Unternehmensplanung” dergestalt, daß zu Zwecken der Planung die Entwicklungen der Vergangenheit bloß extrapolativ in die Zukunft fortgeschieben wurden (vgl. Ansoff (Entwicklungsstand), S. 65 ff., ders. (Implanting), S. 15, Gluck/ Kaufman/Walleck (Strategic Management), S. 155, Hax/Majluf (Strategisches Management), S. 27 ff.) im Unterschied zu späteren Formen der strategischen Planung. Schreyögg ((Unternehmensstrategie), S. 78) ist jedoch der Auffassung, daß damit lediglich ein extremes Modell stilisiert wird, das nicht dem entspricht, “was man in den 50er und 60er Jahren unter Langfristiger Unternehmensplanung verstanden hat” (ebenda).Google Scholar
  40. 40.
    Bowman (Strategy Changes), S. 12.Google Scholar
  41. 41.
    Bowman (Strategy Changes), S. 12.Google Scholar
  42. 42.
    Vgl. z. B. Steiner (Top Management), S. 44, Schreyögg (Unternehmensstrategie), S. 81, unter Bezug auf den 1962 veröffentlichten Aufsatz von Gilmore/Brandenburg (Corporate Planning). Die Grundgedanken des hier skizzierten Ansatzes lassen sich allerdings schon 19.57 bei Selznick nachweisen (vgl. ders. (Leadership), insbes. S. 65 ff.); Selznick gebraucht allerdings noch nicht den Terminus “Strategy”, vgl. Mintzberg (Schools of Thought), S. 111. Mintzberg bezeichnet Newman unter Verweis auf dessen 1951 erschienenes Werk “Administrative Action” als “the real father of the concept of business strategy in academe”, Mintzberg (Design School), S. 172, vgl. auch ders. (Schools of Thought), S. 113. Newman hat jedoch darauf hingewiesen, daß die Wurzeln dieses Konzepts vermutlich in der Beratungspraxis der Beratungsfirma McKinsey liegen; vgl. Mintzberg (Design School), S. 172.Google Scholar
  43. 43.
    Vgl. Ansoff (Corporate Strategy) bzw. Andrews (Concept), Learned/Christensen/Andrews/Guth (Business Policy). Auch das (weniger bekannte) zweitteilige Harvard Text-and-cases-book von Uyterhoeven/ Ackerman/Rosenblum (Strategy) orientiert sich in seinem ersten Teil an der Learned et. al. Vorlage (“The General Manager as Stategist”), zusätzlich wird aber der organisatorische Kontext der Unternehmensstrategie im zweiten Teil untersucht (“The General Manager as Organization Builder”).Google Scholar
  44. 44.
    Z. B. Dess/Miller (Strategic Management), Hatten/Hatten (Strategic Management), Hill/Jones (Strategic Management), Jauch/Glueck (Business Policy), Leontiades (Policy), Newman/Summer/Warren (Process of Management), Pearce/Robinson (Competitive Strategy), Rue/Holland (Strategic Management), Steiner (Top Management), Thompson/Strickland (Strategic Management).Google Scholar
  45. 45.
    H. Koontz, ein prominenter Vertreter der Managementprozeßschule, behauptet dies, ohne allerdings das Verhältnis näher zu problematisieren. Das Konzept der strategischen Unternehmensplanung, das maßgeblich an der Harvard-Business-School entwickelt wurde, “fits neatly into the operational theorist’s classification of planning”, Koontz (Jungle Revisited), S. 184. Koontz gebraucht hier den Terminus “operational approach” für den Managementprozeßansatz.Google Scholar
  46. 46.
    Vgl. Andrews (Concept), Ansoff (Corporate Strategy), Hofer/Schendel (Strategy Formulation), Learned/Christensen/Andrews/Guth (Business Policy). Auch Porter (Competitive Strategy) und ders. (Competitive Advantage) orientiert sich an diesem Vorgehen. Porter wurde im übrigen Co-Autor der 5. und 6. Auflage des Learned et al.-Lehrbuches (vgl. Christensen/Andrews/Bower/Hamermesh/Porter (Business Policy, 1982 bzw. 1987). Innerhalb dieser Arbeiten lassen sich freilich auch Unterschiede ausmachen, die wir hier in dieser Übericht nur kurz anreißen können (vgl. hierzu Hofer/Schendel (Strategy Formulation), S. 16 ff. sowie Mintzberg (Schools of Thought), S. 111 ff.). Mintzberg (ebenda, S. 108) unterteilt die hier angegebenen klassischen Arbeiten der präskriptiven Strategielehre weiter in drei Schulen: der “design school”, der “planning school” und der “positioning school”. Die Harvard-Autoren Learned/Christensen/ Andrews et al. entwickelten das hier skizzierte Schema (LCAG-Schema) der Design-school, “the basic framework that underlies the other two” (ebenda, S. 108). Auch die Planning-school von Ansoff orientiert sich an einem solchen Grundschema. Sie unterscheidet sich jedoch von der Design-school, die ausdrücklich einen einfachen Prozeß fordern würde, durch ihr hochformalisiertes Vorgehen (vgl. etwa das Übersichtstableau in Ansoff (Corporate Strategy), S. 202 f.), das dem einer mechanistischen Steuerung gleichkäme. Bowman (Strategy Changes), S. 11, hält es sogar für “fair to call this work an engineering treatment — it certainly was written from an engineers perspective.” Gleichzeitig betont die Planning-school die Rolle von Planungsstäben, deren Aufgabe es wäre, die Unternehmensleiter bei den formalen Planungsritualen zu unterstützen. Auch die Positioningschool von Porter übernimmt das Grundmodell der Design-school, sie würde jedoch dessen formalen Rahmen mit Hilfe industrieökonomischer Untersuchungen erstmals inhaltlich ausfüllen und damit zum einen empirischen Untersuchungen und zum anderen einer besseren praktischen Handhabung zugänglich machen; vgl. hierzu im Überblick Spender (View). Die Positioning-school richtet ihre Aufmerksamkeit mehr “on the choice of tangible strategic problems rather than the development of integrated strategic perspectives (as in the design school) or of coordinated sets of plans (as in the planning school)”, Mintzberg (Schools of Thought), S. 126. Auch die Positioning-school 1äßt keinen Zweifel an der alleinigen strategischen Kompetenz der obersten Unternehmensleitung (ebenda, S. 127). Mintzberg, ein erklärter Vertreter der deskriptiven Strategielehre, gesteht der Positioning-school immerhin “a major contribution to strategic management” und “the potential for making an even greater one in the next decade” zu (ebenda, S. 37).Google Scholar
  47. 47.
    Learned/Christensen/Andrews/Guth (Business Policy), S. 18.Google Scholar
  48. 48.
    Learned/Christensen/Andrews/Guth (Business Policy), S. 18.Google Scholar
  49. 49.
    Inwieweit die Zielermittlung selbst als Bestandteil des Strategieformulierungsprozesses anzusehen ist, ist allerdings innerhalb der klassischen Schule umstritten. In der Konzeption von Ansoff wird die Zielformulierung als separater Prozeß betrachtet, während sie in der Harvard-Konzeption einen Bestandteil des Strategieformulierungsprozesses darstellt; vgl. Hofer/Schendel (Strategy Formulation), S. 16 ff.Google Scholar
  50. 50.
    Learned/Christensen/Andrews/Guth (Business Policy), S. 18.; die Harvard-Autoren heben an dieser Stelle darüber hinaus auch noch den ethischen Aspekt als viertes Element strategischer Entscheidungen hervor (vgl. auch Andrews (Concept), S. 38), was allerdings im Fortlauf weitgehend vernachlässigt wurde; vgl. zu Knyphausen-Aufseß (Theorie), S. 42.Google Scholar
  51. 51.
    “Economic strategy will be seen as the match between qualification und opportunity that positions a firm in its environment”, Christensen/Andrews/Bower/Hamermesh/Porter (Business Policy, 1982), S. 164. Ähnlich auch Hofer/Schendel (Strategy Formulation), S. 4: Eine kritische Aufgabe des Top-Managements wäre “matching organizational competences with the opportunities und risks created by environmental change in ways that will be both effective und efficient”; zum “Fit”-Gedanken vgl. auch Chaffee (Models), Drazin/Van de Ven (Fit), Habel (Unternehmensführung), S. 137 ff., Heß (Marktsignale), S. 83, Klaus (Strategie-Theorien-Dschungel), S.53 f., Spender (Agenda), S. 5 ff., Venkatraman/Camillus (Concept of “Fit”), Venkatraman/Prescott (Coalignment), Van de Ven/Drazin (Fit).Google Scholar
  52. 52.
    Erste bedeutende theoretische Erörterungen zur Diversifikation liefert Ansoff (Corporate Strategy), S. 122 ff.; bekannt in diesem Zusammenhang ist insbesondere seine “Product-mission matrix” (ebenda, S. 109 und S. 128). Eine Trennung in “Business-” und “Corporate-level” wird von ihm allerdings noch nicht explizit vorgenommen.Google Scholar
  53. 53.
    Vgl. Hofer/Schendel (Strategy Formulation), S. 27 ff. Diese Unterscheidung wurde später auch von den Harvard-Autoren übernommen, vgl. Christensen/Andrews/Bower/Hamermesh/Porter (Business Policy, 1982), S. 93 f.Google Scholar
  54. 54.
    Vgl. hierzu insbesondere Porter (Competitive Strategy).Google Scholar
  55. 55.
    Auf die Bedeutung der Synergieeffekte wies bereits 1965 Ansoff hin (vgl. ders. (Corporate Strategy), S. 75 ff.). Kritisch zur Synergie-Euphorie äußert sich Porter (Wettbewerbsvorteile), S. 405 f., da das herkömmliche Analyseinstrumentarium zunächst unzureichend war. Porter empfiehlt eine Horizontalstrategie auf der Grundlage der von ihm entwickelten Wertkettenanalyse, mit der alle strategisch relevanten Aktivitäten eines Unternehmens erfaßt werden sollen, um Verflechtungen zwischen Unternehmenseinheiten zu erkennen und zu nutzen (ebenda, S. 405 ff.). Zur Gesamtunternehmensstrategie vgl. auch Newman/ Logan/Hagerty (Strategy), S. 418 ff.Google Scholar
  56. 56.
    Zur Unterscheidung zwischen Content- und Process-Forschung vgl. z. B. Chakravarthy/Doz (Strategy Process), Freeman/Lorange (Theory Building), Habel (Unternehmensführung), S. 8 ff., zu Knyphausen-Aufseß (Theorie), S. 37 f., Pettigrew (Strategy Process), Van de Ven (Strategy Process).Google Scholar
  57. 57.
    Vgl. Porter (Wettbewerbsstrategie), ders. (Wettbewerbsvorteile).Google Scholar
  58. 58.
    Zur Übersicht über strategische Entscheidungen im internationalen Geschäft vgl. z. B. Stahr (Unternehmensführung), S. 16 ff.Google Scholar
  59. 59.
    Vgl. z. B. Daft (Management), S. 76 ff.Google Scholar
  60. 60.
    Zur Anwendung des Portfolio-Instrumentariums im internationalen Kontext vgl. z. B. Leontiades (Multinational), S. 39 ff., Prahalad/Doz (Multinational), S. 139 ff., Stahr (Unternehmensführung), S. 19 ff.Google Scholar
  61. 61.
    Vgl. z. B. Daft (Management), S. 81 ff., Jauch/Glueck (Business Policy), S. 115 ff., insbes. 128 ff., Stahr (Unternehmensführung), S. 29 ff.Google Scholar
  62. 62.
    Vgl. z. B. Stahr (Unternehmensführung), S. 37 ff.Google Scholar
  63. 63.
    Zum Überblick über alternative Markteintrittsformen vgl. z. B. Daft (Management), S. 94 ff., Shanks (Global Competition), Newman/Logan/Hagerty (Strategy), Leontiades (Multinational), S. 111, zur Markteintrittsstrategie vgl. auch Carl (Problemfelder), S. 46 ff.Google Scholar
  64. 64.
    Vgl. Fayerweather (Conceptual Framework), ders. (International Business). Zum Management multinationaler Unternehmen vor dem Hintergrund lokaler Anpassungserfordernisse vgl. Prahalad/Doz (Multinational).Google Scholar
  65. 65.
    Vgl. z. B. Porter (Rahmenkonzept).Google Scholar
  66. 66.
    Vgl. im Überblick Fredrickson (Strategic Process Research), S. 566 ff., Schreyögg (Unternehmensstrategie), zu den Annahmen S. 133 ff., zur Kritik insbes. S. 215 ff. sowie zuletzt Mintzberg (Design School), der sich in seiner ausführlichen Kritik weitgehend auf das Lehrbuch von Learned/Christensen/Andrews/Guth (Business Policy) und seiner neueren Auflagen bezieht, vgl. auch Mintzberg (Schools of Thought), S. 113 ff., sowie zuletzt ders. (Rise), S. 35 ff. und passim.Google Scholar
  67. 67.
    Klaus (Strategie-Theorien-Dschungel), S. 53.Google Scholar
  68. 68.
    Vgl. Mintzberg (Design School), S. 175 f., ders. (Rise), ders. (Schools of Thought), S. 113.Google Scholar
  69. 69.
    Vgl. Schreyögg (Unternehmensstrategie), S. 133 ff., Fredrickson/Mitchell (Strategic Decision), Hart (Framework), S. 328.Google Scholar
  70. 70.
    Vgl. Allison (Essence), S. 28 ff. und 286 ff., Meyerson/Banfield (Politics), Schreyögg (Unternehmensstrategie), S. 133. Jauch/Glueck (Business Policy), S. 20, beschreiben den “Rational-Analytical Decision Maker” folgendermaßen: “... the decision maker is a unique actor whose behavior is intelligent und rational. The decision is the choice this actor makes, in full awareness of all available feasible alternatives, to maximize advantages. The decision maker therefore considers all the alternatives as well as the consequences of all the possible choices, orders these consequences in the light of a fixed scale of preferences, und chooses the alternative that procedures the maximum gain.”Google Scholar
  71. 71.
    Vgl. Steiner (Top Management). Der klassischen Schule wird dabei eine explizite Trennung zwischen Strategieformulierung und -implementierung zugesprochen (vgl. Mintzberg (Design School), S. 173 und 179), wenngleich Andrews sich später einschräänkend geäußert hat: “whatever our preferences, let us avoid the allegation that the central conceptualization of Business Policy as a field seperates formulation from implementation for anything except temporary conceptual convenience. The interrelationships of a complex interdependency cannot be intelligently discussed all at once.” (Andrews (Dichotomy), S. 4, zit. nach Mintzberg (Design School), S. 180). Auch im Lehrbuch der Harvard-Autoren finden sich. schließlich Hinweise, die eine ausdrückliche Trennung in Strategieformulierung und — implementierung zunehmend in Frage stellen: “... in real life the processes of formulation und implementation are intertwined. Feedback from operations gives notice of changing environmental factors to which strategy should be adjusted. The formulation of strategy is not finished when implementation begins.” (Christensen/Andrews/Bower/ Hamermesh/Porter (Business Policy, 1982), S. 541, vgl. auch dies. (Business Policy, 1987), S. 534.Google Scholar
  72. 72.
    Die Klassiker orientieren sich dabei weitgehendst an der Untersuchung von Chandler (Strategy und Structure) und der ihr zugrundeliegenden These “Structure follows Strategy”.Google Scholar
  73. 73.
    Zur Unterscheidung von Top-down- und Bottom-up-Planung vgl. im Überblick Hümmer/Heß (Implementierung), S. 27 ff.Google Scholar
  74. 74.
    Vgl. Schreyögg (Unternehmensstrategie), S. 134, sowie Mintzberg (Design School), S. 176 f. und S. 181.Google Scholar
  75. 75.
    Vgl. Christensen/Andrews/Bower/Hamermesh/Porter (Business Policy, 1982), S. 5, zu KnyphausenAufseß (Theorie), S. 29 f., Mintzberg (Design School), S. 177.Google Scholar
  76. 76.
    Vgl. Buzzel/Gale (PIMS).Google Scholar
  77. 77.
    Vgl. Hofer (Toward), Schendel/Hofer (Theory Building), Steiner (Contingency Theories), Spender (View), S. 14 ff.Google Scholar
  78. 78.
    Vgl. Hofer/Schendel (Strategy Formulation), S. 203. Diese Autoren lehnen den “Principles of Management”-Ansatz ab, “that suggests that certain strategies or principles are best, regardless of the circumstances involves”; sie weisen allerdings die “situational philosophy” der (älteren) Harvard-Schule ebenfalls zurück, “that assumed that there were no generic patterns with respect to the content of effective strategies.”(ebenda). Solche wurden dann von Porter (Competitive Strategy) im größeren Rahmen formuliert.Google Scholar
  79. 79.
    Zum Konzept des Fit vgl. Venkatraman/Camillus (Fit), Spender (Agenda) sowie unsere Hinweise oben in Fußnote 51.Google Scholar
  80. 80.
    Man könnte hier freilich auch eine Kategorie “empirische Kritik” stilisieren. Viele der Kritiker stützen ihre Aussagen auf die Ergebnisse empirischer Untersuchungen. Doch läßt sich der Geltungsanspruch, der damit erhoben wird, wiederum einer der beiden hier vorgestellten Kategorien zuordnen. Bei der empirischen Kritik handelt es sich also um eine Kategorie, die quer zu den hier gewählten stcht.Google Scholar
  81. 81.
    Ideal freilich nicht im Sinne einer idealen Stützung der Praxis, sondern im Sinne einer möglichst idealen Darstellung der Kritik.Google Scholar
  82. 82.
    Vgl. Eisenhardt/Zbaracki (Decision Making).Google Scholar
  83. 83.
    Vgl. Fredrickson (Strategic Process Research), S. 565 und 570.Google Scholar
  84. 84.
    Vgl. Fredrickson (Strategic Process Research), Schreyögg (Unternehmensstrategie), S. 133 ff., ähnlich Hart (Framework), S. 328 ff. Anders dagegen Wheelwright (Analysis), Zahn (Planung), S. 119 sowie Picot/ Lange (Gestaltung), S. 569 ff., die die Klassiker dem inkrementalen Vorgehen, dem Gegenpol der synoptischen Planung zuordnen; hierzu kritisch Schreyögg (Unternehmensstrategie), S. 136 ff. Während der synoptische Planer systematisch einen ganzheitlichen Lösungsentwurf anstrebt, versucht der Inkrementalist eine Problemlösung in kleinen, nicht formalisierten Schritten. Zur Unterscheidung zwischen synoptischer und inkrementaler Planung vgl. im Überblick Fredrickson (Strategic Process Research) und Schreyögg (Unternehmensstrategie).Google Scholar
  85. 85.
    Die Unterscheidung zwischen synoptischer und inkrementaler Vorgehensweise wurde schon früh von Hunt (Concept Learning) zur Beschreibung menschlicher Problemverarbeitungsprozesse verwendet. Im organisationstheoretischen bzw. gesellschaftstheoretischen Zusammenhang wurde diese Konzeptbildung unter anderem von Braybrooke/Lindblom (Strategy), Lindblom (Science), Mannheim (Mensch), Popper (Elend) diskutiert; vgl. hierzu im Überblick Weihe (Gesellschaft), S. 37 ff.Google Scholar
  86. 86.
    Vgl. Fredrickson (Strategic Process Research), Rabl (Strukturierung), S. 29 f., Schreyögg (Unternehmensstrategie), S. 134, Voigt (Strategische Planung).Google Scholar
  87. 87.
    Vgl. z. B. Gäfgen (Theorie), S. 95 ff.Google Scholar
  88. 88.
    Vgl. Rosenhead (Paradigms).Google Scholar
  89. 89.
    Vgl. hierzu auch Lindblom (Science), Picot/Lange (Gestaltung), Rabl (Strukturierung), S. 29 f., Rosenhead (Planning), S. 210 f.Google Scholar
  90. 90.
    Vgl. Fredrickson (Strategic Process Research), S. 266 ff., Kreikebaum (Strategische Unternehmensplanung), S. 118 ff., Lindblom (Science), Mintzberg (Modes), ders. (Rise), S. 35 ff., Rabl (Strukturierung), S. 29 f., Schreyögg (Unternehmensstrategie), S. 133 ff., Welge/Al-Laham (Planung), S. 35 f. Vgl. auch Malik (Strategie), S. 36 ff., der hier allerdings von einem “konstruktivistisch-technomorphen” Management spricht, sowie Rosenhead (Paradigms), allerdings in bezug auf Planungstechniken des Operations Research.Google Scholar
  91. 91.
    Vgl. Fredrickson (Strategic Process Research), S. 566 ff.; der Holismusbegriff geht auf Popper (Elend) zurück.Google Scholar
  92. 92.
    Malik (Strategie), S. 38, vergleicht das konstruktivistisch-technomorphe Management mit der klassischen Mechanik. Dort wird unterstellt, “dass alle Einzelteile nach exakten und bis ins Detail ausgearbeiteten Prämissen konstruiert und in einer im voraus genau bestimmten Art und Weise zusammengesetzt werden müssen.”Google Scholar
  93. 93.
    Vgl. Mintzberg (Design School), S. 176 f., der die Zentralisationsthese für die Harvard-Schule nach-weist.Google Scholar
  94. 94.
    Vgl. Etzioni (Humble), S. 122 ff., Malik (Strategie), S. 38, S. 49 und 63 ff., Rosenhead (Paradigms), S. 12.Google Scholar
  95. 95.
    Vgl. Schreyögg (Unternehmensstrategie), S. 124 ff.Google Scholar
  96. 96.
    Vgl. Mintzberg (Design School), S. 175, der auf die Unterbelichtung der Implementationsproblematik bei der Harvard-Schule hinweist.Google Scholar
  97. 97.
    Vgl. Rosenhead (Paradigms), S. 12.Google Scholar
  98. 98.
    Vgl. Schreyögg (Zielsetzung), S. 106, Weihe (Unternehmensplanung), Sp. 2100 f. Schreyögg macht sogar geltend, daß jede Selektion innerhalb des Planungsprozesses, also auch die Problemdefinition und die Wahl geeigneter Mittel zur Problemlösung auf Wertentscheidungen beruht und daher ebenso normativ ist, vgl. Schreyögg (Zielsetzung), S. 105 ff., insbes. S. 109.Google Scholar
  99. 99.
    Vgl. die Definition von Freeman (Strategic Management), S. VI, “a stakeholder is any group or individual who can affect, or is affected by, the achievement of a corporation’s purpose”.Google Scholar
  100. 100.
    Vgl. Carroll (Business), Freeman (Strategic Management), Hinterhuber (Strategische Unternehmensführung, 1989), S. 1 ff., Steinmann/Schreyögg (Management), S. 75 ff.Google Scholar
  101. 101.
    Vgl. Weihe (Unternehmensplanung), Sp. 2101, ders. (Gesellschaft), S. 11 f., sowie Göbel (Management).Google Scholar
  102. 102.
    Shrivastava (Ideological), S. 369; vgl. dagegen aber auch Andrews (Concept), S. 38, der auf die gesellschaftlichen Interessen aufmerksam macht. Allerdings wurden diese in der Theorieentwicklung der Business-Policy-Konzeption kaum behandelt; vgl. zu Knyphausen-Aufseß (Theorie), S. 42.Google Scholar
  103. 103.
    Gilbert (Twilight), Bauerschmidt (Comment).Google Scholar
  104. 104.
    Vgl. Dlugos (Unternehmenspolitik), Sp. 2123 f., Hinterhuber (Strategische Unternehmensführung, 1992), S. 229 f., Jacob (Betriebswirtschaftslehre), S. 10 f. Eine Berücksichtigung der Interessen der Beteiligten wird zwar auch von Voigt (Strategische Planung), S. 12 ff., postuliert, dort bleibt aber letztlich offen, wie ein solcher Interessenausgleich hergestellt werden soll (vgl. S. 16).Google Scholar
  105. 105.
    Jones (Integrating Framework), S. 560, vgl. hierzu auch Carroll (Business), Frederick/Davis/Post (Business), Wood (Business); vgl. im Überblick Göbel (Management). Innerhalb dieses Forschungsgebietes lassen sich deskriptive, instrumentelle oder aber normative Ansätze unterscheiden, in denen die bloße Beschreibung von Stakeholdergruppen und -interessen, deren Instrumentalisierung oder aber die normativ-ethisch gerechtfertigte Berücksichtigung von Interessen untersucht wird; vgl. Donaldson/Preston (Stakeholder Theory). Donaldson und Preston sprechen sich zurecht für ein Primat der normativ-ethischen Dimension in einem integrativen Ansatz aus.Google Scholar
  106. 106.
    Vgl. exemplarisch Dess/Miller (Management), S. 316 ff., Rue/Holland (Strategic Management), S. 83 ff.Google Scholar
  107. 107.
    Vgl. hierzu im Überblick Schreyögg (Unternehmensstrategie), S. 153 ff., sowie MacMillan/Jones (Strategy Formulation), Narayanan/Fahey (Micro-Politics), Pettigrew (Politics), ders. (Strategy Formulation).Google Scholar
  108. 108.
    Vgl. Habermas (Theorie I), ders. (Begriff) sowie zusammenfassend im Kontext des Managements Steinmann/Schreyögg (Management), S. 76 ff. Während das klassische Business-Policy-Konzept letztlich fast einseitig auf erfolgsorientiertes Handeln setzt, scheinen manche Kritiker neuerdings ausschließlich auf verständigungsorientiertes Handeln zu bauen; vgl. exemplarisch Gilbert (Twilight). Dabei werden die ökonomischen Imperative der marktwirtschaftlichen Rahmenordnung außer acht gelassen.Google Scholar
  109. 109.
    Vgl. Steinmann/Schreyögg (Management), S. 76 ff., Löhr (Unternehmensethik), S. 253 ff.Google Scholar
  110. 110.
    Eine Unterscheidung zwischen Aktionssubjekt und -objekt einerseits sowie Planungssubjekt und -objekt andererseits wurde auch von Stachowiak (Planungstheorie), S. 1 ff., vorgeschlagen. Dort allerdings mit anderem Fokus.Google Scholar
  111. 111.
    Zum Problemkreis der Unternehmensethik vgl. Steinmann/Löhr (Grundlagen), dies. (Ordnungselement), Löhr (Unternehmensethik), Ulrich (Transformation) sowie Homann/Blome-Drees (Unternehmensethik). Letztere wollen allerdings den Spielraum einer Unternehmensethik insoweit einschränken, als sie ein ethisches Regulativ primär auf der Ebene der Wirtschaftsordnung verankern.Google Scholar
  112. 112.
    Weihe (Unternehmensplanung), Sp. 2101; allgemein zum Vordringen der Planung in immer weitere Gesellschaftsbereiche vgl. Tenbruck (Kritik).Google Scholar
  113. 113.
    Beck (Risikogesellschaft), S. 356.Google Scholar
  114. 114.
    Vgl. Tenbruck (Kritik), S. 151.Google Scholar
  115. 115.
    Darauf haben wir oben schon hingewiesen; vgl. Schreyögg (Unternehmensstrategie), S. 130 f. sowie Mintzberg (Design School), S. 176 f., der diese Feststellung im Rahmen seiner Kritik am Harvard-Konzept trifft. Diese Auffassung ist im übrigen weit verbreitet. Gutenberg spricht z. B. von einem Katalog “echter Führungsentscheidungen”, die nicht delegierbar seien (vgl. Gutenberg (Grundlagen), S. 132 ff.), und Tochtermann (Organisation), S. 11, stellt ganz selbstverständlich fest, daß “die Festlegung von Strategien als oberste Führungsaufgabe definiert” ist. Auch Hahn/Taylor schreiben im Vorwort zur neuesten Auflage des von ihnen herausgegebenen Bandes zur Strategischen Unternehmensplanung: “Die Träger der strategischen Führung entsprechen denen der strategischen Planung. Diese Aufgaben obliegen der obersten internen und z. T. externen Unternehmensführung”, Hahn/Taylor (Strategische Unternehmensplanung), S. V. Ähnlich auch Töpfer (Planungssystem), S. 145, Fandel (Begriff), S. 489.Google Scholar
  116. 116.
    Gutenberg macht z. B. geltend, daß unternehmerische Grundentscheidungen rationaler Kritik nicht zugänglich wären, “weil sie aus der Individualität derjenigen stammen, die zu entscheiden haben” (vgl. Gutenberg (Grundlagen), S. 130). Dlugos bescheinigt ihm hierfür treffend eine “dezisionistische Grundauffassung”, vgl. Dlugos (Unternehmenspolitik), Sp. 2117 f.Google Scholar
  117. 117.
    Vgl. hierzu z. B. Dachler/Wilpert (Participation), Pateman (Participation), Pusic (Political Impact), Sik (Process) sowie im Überblick Warner (Organizational Democracy).Google Scholar
  118. 118.
    Bekannt sind in diesem Zusammenhang insbesondere die Arbeiten von Blake/Mouton (Grid), Coch/French (Overcoming), Fiedler (Theory), Larson/Hunt/Osborn (Myth), Likert (Patterns) sowie Tannenbaum/Schmidt (Leadership). Vgl. zur Übersicht Staehle (Management), S. 771 ff., Steinmann/Schreyögg (Management), S. 553 ff., Stogdill/Bass (Handbook), S. 289 ff.Google Scholar
  119. 119.
    Vgl. im Überblick Rüth (Planungssysteme), S. 137 ff.Google Scholar
  120. 120.
    Vgl. hierzu kritisch Schreyögg (Kontingenzmodell), S. 168 ff.Google Scholar
  121. 121.
    Vgl. z. B. Heinrich (Mitbestimmung), Müller (Mitbestimmung), Steinmann/Schreyögg (Management), S. 95 ff., Pieper (Organisationsentwicklung), S. 149 ff., Kirsch/Esser/Gabele (Management), S. 298 ff., Harting (Führen), S. 76 f., Hinterhuber (Strategische Unternehmensführung, 1992), S. 229 sowie zum Überblick Gassier (Partizipation), S. 1 ff., Staehle (Management), S. 500 ff.Google Scholar
  122. 122.
    Vgl. Argyris (Integrating), Likert (Human Organization), Gerum (Grundfragen), S. 57 ff. und 79 ff.Google Scholar
  123. 123.
    Lenk (Erklärung), S. 63.Google Scholar
  124. 124.
    So z. B. Rosenhead (Paradigms), S. 1 ff., sowie Hussey (Strategic Management), James (Strategic Planning), Neubauer (Strategische Planung), S. 406 f.Google Scholar
  125. 125.
    Beispielhaft seien hier folgende Begriffspaare genannt: Homo Oeconomicus vs. Bounded Rationality, Synoptische vs. inkrementale Planung, intendierte vs. emergente Strategieformation, Planen vs. Lernen, Strategizing vs. Economizing, Determinism vs. Strategic Choice, rationaler Individualaktor vs. Organisation, Erklärung vs. Handlungsempfehlung, Model vs. Framework usw.Google Scholar
  126. 126.
    Vgl. Fredrickson (Strategic Decision Process), S. 281.Google Scholar
  127. 127.
    Simon (Models of Man), S. 3 zit. nach Schreyögg (Unternehmensstrategie), S. 155.Google Scholar
  128. 128.
    Vgl. Die Kritiker beziehen sich hierbei zumeist auf die Thesen von Simon, vgl. ders. (Administrative Behavior). Simon setzte sich in seinen Arbeiten mit dem Idealbild des Homo Oeconomicus der mikroökonomischen Gleichgewichtstheorie auseinander. Im Gegensatz dazu entwarf er das Konzept der “bounded rationality”, vgl. im Überblick Allison (Essence), S. 69 ff., Cyert/March (Behavioral Theory), March (Bounded Rationality).Google Scholar
  129. 129.
    Vgl. March (Bounded Rationality), S. 590 ff., March/Simon (Organizations), Simon (Behavioral Model).Google Scholar
  130. 130.
    Vgl. Hitt/Tyler (Strategic Decision Models), Slovic/Fischhoff/Lichtenstein (Behavioral Decision Theory), Tversky/Kahneman (Judgement under Uncertainty), Ulrich (Heuristics).Google Scholar
  131. 131.
    Vgl. im Überblick Schreyögg (Unternehmensstrategie), S. 157 ff.Google Scholar
  132. 132.
    Hinterhuber (Strategische Unternehmensführung, 1992), S. 223.Google Scholar
  133. 133.
    Vgl. hierzu z. B. Bretzke (Problembezug), S. 23 ff., in seiner Kritik am Modellbegriff der klassischen Entscheidungstheorie.Google Scholar
  134. 134.
    Rosenhead (Paradigms), S. 5 unter Bezug auf Checkland (Movement); kritisch zum harten, analytischen Systemdenken vgl. Mintzberg (Rise).Google Scholar
  135. 135.
    Kritisch zum hier zugrundeliegenden “objektiven” Problembegriff vgl. Landry (Note).Google Scholar
  136. 136.
    Andrews (Concept), S. 37.Google Scholar
  137. 137.
    Rosenhead (Paradigms), S. 9, vgl. auch Checkland (Systems Thinking), Eden (Problem Construction), Eden (Problem-Solving), Bretzke (Problembezug), S. 33 ff.Google Scholar
  138. 138.
    Vgl. Horowitz (New Perspectives), Janger (Management Outlook), Neubauer (Strategische Planung), S. 415.Google Scholar
  139. 139.
    Vgl. Smircich/Stubbart (Enacted World) sowie im Überblick Hasselberg (Strategische Kontrolle), S. 32 ff., Scherer/Dowling (Towards), S. 205 ff. Zur Unterscheidung zwischen einem objektiven, einem subjektiven und einem konstruktiven Problembegriff vgl. jüngst Landry (Note).Google Scholar
  140. 140.
    Vgl. hierzu z. B. Berger/Luckmann (Construction), Daft/Weick (Model), Weick (Social Psychology).Google Scholar
  141. 141.
    Vgl. z. B. Daft/Weick (Model), Dutton/Fahey/Narayanan (Understanding), Isabella (Change), Lyles (Formulating), Lyles (Defining), Lyles/Mitroff (Problem Formulation), Thomas/McDaniel (Interpreting) sowie zum Überblick Mintzberg (Schools of Thought), S. 142 ff. und Schwenk (Cognitive Perspective).Google Scholar
  142. 142.
    Darauf hatten bereits 1975 Anderson/Paine (Managerial Perceptions) hingewiesen, vgl. auch Boyd/Dess/Rasheed (Divergence), Lyles (Defining).Google Scholar
  143. 143.
    Vgl. Schwenk (Cognitive Perspective), S. 53. In diese Richtung geht auch die Forderung von Fredrickson (Strategic Process Research), S. 571, die Forschung sollte untersuchen, “how individual decisions are handled”, sie sollte sich daher “from a ‘plan’ to a ‘decision-based’ view of strategy” bewegen (ebenda); vgl. auch Thomas/McDaniel (Interpreting), S. 287. Eine Untersuchung von 1990 über den Forschungsstand im Strategischen Management in den USA ergab, daß fast 20 Prozent der befragten Wissenschaftler auf den Gebieten Strategic-Decision-Making, Forecasting, Sense-Making und Cognition arbeiten, vgl. Lyles (Agenda), S. 365 f.Google Scholar
  144. 144.
    Schwenk (Cognitive Perspective), S. 42 (Hervorhebung anders als im Orginal); dies wird allerdings von Mintzberg (Schools of Thought), S.146, nicht so gesehen: “the cognitive school seems to apply best to strategy formation as an individual rather than a collective process”.Google Scholar
  145. 145.
    Vgl. Maturana (Erkennen), Maturana/Varela (Baum).Google Scholar
  146. 146.
    Genauer gesagt geht es hier um die Ablehnung einer ontologischen Realitätsauffassung; darauf werden wir aber erst später zurückkommen.Google Scholar
  147. 147.
    Vgl. hierzu die Diskussionsbände von Gumin/Mohler (Einführung), Schmidt (Diskurs 1), ders. (Diskurs 2) und zum einführenden Überblick v. Glasersfeld (Einführung), ders. (Konstruktion), Schmidt (Selbstorganisation), Schmidt (Paradigma). Eine teilweise Revision wurde jüngst von Schmidt (Autonomie) vorgelegt.Google Scholar
  148. 148.
    Vgl. z. B. Kasper (Handhabung), S. 75 ff., Klein (Theorie), S. 73 ff., Klimecki/Probst/Eberl (Systementwicklung), S. 120 ff., Probst (Management), ders. (Selbst-Organisation), Servatius (Evolutionäre Führung), S. 92 ff., Zur Bonsen (Kräftekonzentration), S. 276 ff.Google Scholar
  149. 149.
    Hinterhuber (Strategische Unternehmensführung, 1992), S. 223.Google Scholar
  150. 150.
    Diesen Schluß lassen die weiteren Äußerungen Hinterhubers, die an eine ontologische Realitätsvorstellung erinnern, explizit zu: “Die Realität wird (...) einer Modellvorstellung angepaßt, die keine Abbildung dieser Wirklichkeit ist; es wird also kein Modell entwickelt, das der Wirklichkeit entspricht”, Hinterhuber, (Strategische Unternehmensführung, 1992), S. 223.Google Scholar
  151. 151.
    Arbeitskreis “Integrierte Unternehmensplanung” (Grenzen), S. 826.Google Scholar
  152. 152.
    Arbeitskreis “Integrierte Unternehmensplanung” (Grenzen), S. 820.Google Scholar
  153. 153.
    Vgl. z. B. Hasselberg (Strategische Kontrolle), S. 32 ff., Heß (Marktsignale), S. 16 ff., Jauch/Kraft (Uncertainty), Schreyögg (Unternehmensstrategie), S. 227 ff.Google Scholar
  154. 154.
    Hasselberg (Strategische Kontrolle), S. 33.Google Scholar
  155. 155.
    Vgl. Janich (Determination).Google Scholar
  156. 156.
    Vgl. z. B. Malik (Strategie), S. 37, Mintzberg (Rise).Google Scholar
  157. 157.
    Hasselberg (Strategische Kontrolle), S. 16.Google Scholar
  158. 158.
    Vgl. zur Übersicht Hasselberg (Strategische Kontrolle), S. 20 ff., March (Bounded Rationality).Google Scholar
  159. 159.
    Vgl. z. B. Willke (Systemtheorie), S. 16 f., Luhmann (Komplexität).Google Scholar
  160. 160.
    Vgl. Rabl (Strukturierung), S. 31, Rosenhead (Paradigms).Google Scholar
  161. 161.
    Vgl. Arbeitskreis “Integrierte Unternehmensplanung” (Grenzen), S. 818.Google Scholar
  162. 162.
    Vgl. Wild (Grundlagen), S. 87 ff.Google Scholar
  163. 163.
    Hinterhuber (Strategische Unternehmensführung, 1992), S. 224.Google Scholar
  164. 164.
    Vgl. Ackhoff (Beyond), der aufzeigt, welche Bedingungen vorliegen müßten, damit sichere Vorhersagen möglich wären. Vgl. hierzu auch Hasselberg (Strategische Kontrolle), S. 17 ff.Google Scholar
  165. 165.
    v. Kortzfleisch (Wesen), S. 19.Google Scholar
  166. 166.
    v. Kortzfleisch (Wesen), S. 19, ähnlich Bronner (Grenzen), Sp. 595.Google Scholar
  167. 167.
    Vgl. Kamlah/Lorenzen (Logische Propädeutik), S. 140, Lorenzen (Wissenschaftstheorie), S. 21 f.Google Scholar
  168. 168.
    Vgl. Hasselberg (Strategische Kontrolle), S. 19.Google Scholar
  169. 169.
    Bronner (Grenzen), Sp. 592; ähnlich Gälweiler (Strategische Unternehmensführung), S. 134 f.Google Scholar
  170. 170.
    Vgl. z. B. Hinterhuber (Strategische Unternehmensführung, 1989), Wild (Grundlagen), S. 20 f., kritisch zu einer solchen Redeweise vgl. Mintzberg (Pitfalls).Google Scholar
  171. 171.
    Vgl. Hinterhuber (Strategische Unternehmensführung, 1992), S. 227, Mintzberg (Rise), S. 227 ff.Google Scholar
  172. 172.
    Bronner (Grenzen), Sp. 592.Google Scholar
  173. 173.
    Vgl. z. B. Hax/Laux (Flexible Planung), Arbeitskreis “Integrierte Unternehmensplanung” (Grenzen), S. 820, sowie im Überblick Voigt (Strategische Planung), S. 577 ff. Ein solcher Vorschlag wurde bereits früh von Koontz (Preliminary), S. 55 f., unterbreitet.Google Scholar
  174. 174.
    Darauf zielt im Prinzip auch das Konzept der Strategischen Kontrolle ab, vgl. im Überblick Steinmann/ Schreytögg (Umsetzung).Google Scholar
  175. 175.
    Vgl. Hasselberg (Strategische Kontrolle), Malik (Strategie), S. 44 f., Steinmann/Hasselberg (Neuorientierung).Google Scholar
  176. 176.
    Fredrickson (Strategic Decision Process), S. 281, unter Bezug auf Carter (Behavioral Theory) und Crozier (Phenomenon).Google Scholar
  177. 177.
    Hinterhuber (Strategische Unternehmensführung, 1992), S. 227.Google Scholar
  178. 178.
    Vgl. z. B. Steinmann/Hasselberg (Neuorientierung).Google Scholar
  179. 179.
    Vgl. Hasselberg (Strategische Kontrolle), S. 22 ff., der das Problem der Ambiguität u.a. auf die begrenzte Rationalität der Informationsgewinnung und -verarbeitung zurückführt.Google Scholar
  180. 180.
    Vgl. hierzu im Überblick Schreyögg (Unternehmensstrategie), S. 153 ff.Google Scholar
  181. 181.
    Von den deskriptiven Strategieansätzen, die Strategieformulierung bloß als organisatorischen Prozeß beschreiben, lassen sich präskriptive Ansätze unterscheiden, die Strategieformulierung zwar ebenfalls als sozialen Prozeß konzeptionalisieren, darüber hinaus aber angeben, wie dieser Prozeß sinnvollerweise gestaltet werden sollte; exemplarisch für einen solchen präskriptiven Ansatz z. B. Eden (Strategy Development), Quinn (Strategic Change) und ders. (Strategies for Change).Google Scholar
  182. 182.
    Vgl. Janich (Information), Scherer/Dowling (Towards), S. 204.Google Scholar
  183. 183.
    Vgl. z. B. Herden/Lyles (Attributes), Ramaprasad/Mitroff (Formulating), Lyles (Defining).Google Scholar
  184. 184.
    Vgl. z. B. Narayanan/Fahey (Micro-Politics), Lyles (Defining), Gray (Enactment), Lyles/Mitroff (Impact).Google Scholar
  185. 185.
    Vgl. Cyert/March (Behavioral Theory), S. 27 f., Eisenhardt/Zbaracki (Decision Making), March (Decisions), S. 215, Schreyögg (Unternehmensstrategie), S. 154.Google Scholar
  186. 186.
    Vgl. Schreyögg (Unternehmensstrategie), S. 128. Der synoptische Ansatz bezieht sich dabei im wesentlichen auf die Studien von Chandler und dessen These “structure follows strategy”. Differenzierter dagegen die Auffassung von Galbraith/Nathanson (Strategy Implementation), S. 10.: “the design problem is more than one of matching strategy und structure und matching processes und strategy. It requires matching all these dimensions to one another as well as to strategy, in order to achieve a fit, a consistency, or a congruence among all organization dimensions”.Google Scholar
  187. 187.
    So Hümmer (Implementierung), S. 1, Lorange (Implementation), S. V, Machin/Wilson (Closing), S. 16, Roush/Ball (Controlling), S. 3, Steiger (Durchsetzungskonzept), S. 91. Anderer Auffassung Neubauer (Strategische Planung), der darauf hinweist, daß an Hochschulen “die Fragen der Implementierung seit langem einen respektablen Platz einnehmen” (S. 413), dagegen wäre die Implementationsproblematik zunächst von den Unternehmen selbst unterschätzt und erst recht von Unternehmensberatern vernachlässigt worden (vgl. S. 411 ff.).Google Scholar
  188. 188.
    Vgl. Schreyögg (Unternehmensstrategie), S. 234 f., Neubauer (Strategische Planung), S. 411 f.Google Scholar
  189. 189.
    Bahnbrechend hierzu die Untersuchung von Bower (Allocation Process).Google Scholar
  190. 190.
    Vgl. Chandler (Strategy und Structure).Google Scholar
  191. 191.
    Vgl. Hall/Saias (Strategy). Siehe hierzu auch Bourgeois/Astley (Strategic Model), Burgelman (Model), Fahey (Decision Processes), Fredrickson (Strategic Decision Process), S. 280, Gaitanides (Strategie), Schreyögg (Unternehmensstrategie), S. 128 Fußnote 175 und S. 257 f., ders. (Botschaften).Google Scholar
  192. 192.
    Darauf hatte bereits Bower 1970 treffend hingewiesen: “when management chooses a particular organization form, it is providing not only a framework for current operations but also the channels along which strategic formation will flow” (Bower (Allocation Process), S. 287).Google Scholar
  193. 193.
    Vgl. Schreyögg (Unternehmensstrategie), S. 234 f., sowie Hümmer/Heß (Implementierung), S. 1.Google Scholar
  194. 194.
    Vgl. Kolks (Strategieimplementierung), S. 79 ff. und 114 ff.Google Scholar
  195. 195.
    Vgl. Hümmer/Heß (Implementierung), S. 7 ff., Kolks (Strategieimplementierung), S. 128 ff.Google Scholar
  196. 196.
    Vgl. hierzu z. B. Hagen (Strategiedurchsetzung), Meier (Durchsetzen), Steiger (Strategisches Durchsetzungskonzept).Google Scholar
  197. 197.
    Vgl. Bronner (Grenzen), Sp. 596.Google Scholar
  198. 198.
    Vgl. z. B. Camillus (Crafting), Lorange (Implementation), ders. (Tailormaking).Google Scholar
  199. 199.
    Vgl. z. B. Link (Organisation), Tochtermann (Organisation).Google Scholar
  200. 200.
    Vgl. z. B. Rau (Gestaltung), Rabl (Strukturierung), Rüth (Planungssysteme).Google Scholar
  201. 201.
    Vgl. Bower (Allocation Process); Burgelman (Model), ders. (Process Model), ders. (Corporate Entrepreneurship), Hart (Framework), S. 329, ders. (Intentionality), Mintzberg (Schools of Thought), S. 114, ders. (Patterns).Google Scholar
  202. 202.
    Vgl. Mintzberg/Waters (Of Strategies) sowie zuletzt Bartlett/Ghoshal (Aufgabe).Google Scholar
  203. 203.
    Fredrickson (Strategic Decision Process), S. 282 unter Verweis auf Mintzberg (Structuring). Vgl. auch Burgelman (Model), Lyles/Mitroff (Problem Formulation), Mintzberg (Modes), Quinn (Strategies for Change).Google Scholar
  204. 204.
    Vgl. Fredrickson (Strategic Decision Process), S. 281 unter Verweis auf Carter (Behavioral Theory), Crozier (Phenomenon), Quinn (Strategies for Change); vgl. auch Steinmann/Schreyögg (Umsetzung).Google Scholar
  205. 205.
    Vgl. z. B. Hinterhuber (Strategische Unternehmensführung, 1992), S. 231.Google Scholar
  206. 206.
    Vgl. zu dieser interpretativen Sichtweise des Strategischen Managements Daft/Weick (Model) sowie Klaus (Strategie-Theorien-Dschungel), S. 55 f.Google Scholar
  207. 207.
    Mintzberg (Schools of Thought), S. 155 f.Google Scholar
  208. 208.
    Vgl. Hart (Framework), S. 330.Google Scholar
  209. 209.
    Vgl. Lindblom (Science).Google Scholar
  210. 210.
    Vgl. Quinn (Strategies for change).Google Scholar
  211. 211.
    Vgl. hierzu insbesondere Burgelman (Model), Hart (Framework), ders. (Intentionality), Mintzberg (Schools of Thought), Quinn (Strategies for Change).Google Scholar
  212. 212.
    Burrell/Morgan (Sociological Paradigms), S. xii, hier allerdings über Organisationstheoretiker. Vgl. auch Hunt (Truth), S. 1: “All theory und research efforts have underlying philosophical foundations”.Google Scholar
  213. 213.
    Vgl. March (Bounded Rationality), S. 590 ff.; zum Inkrementalismus vgl. auch Johnson (Rethinking), Joyce (Incrementalism).Google Scholar
  214. 214.
    Vgl. hierzu Lindblom (Science), Braybrooke/Lindblom (Strategy) sowie Fredrickson (Strategic Process Research), Mintzberg (Modes), S. 46 f.; zur kritischen Übersicht vgl. Schreyögg (Unternehmensstrategie), S. 221 ff.Google Scholar
  215. 215.
    Vgl. Quinn (Strategic Change), ders. (Strategies for Change); vgl. im Überblick Schreyögg (Unternehmensstrategie), S. 239 ff.Google Scholar
  216. 216.
    Vgl. Quinn, (Strategic Change), S. 10.Google Scholar
  217. 217.
    Vgl. Quinn (Managing Strategic Change), S. 10 ff., ders. (Strategies for Change), S. 97 ff. und S. 126 ff.Google Scholar
  218. 218.
    Vgl. Quinn (Incrementally), S. 36, ders. (Strategic Change), S. 8.Google Scholar
  219. 219.
    Vgl. Quinn (Incrementally), ders. (Strategies for Change), S. 102 ff.Google Scholar
  220. 220.
    Vgl. Quinn (Incrementally), S. 51, ders. (Managing Strategic Change), S. 10 ff., sowie Mintzberg (Schools of Thought), S. 149.Google Scholar
  221. 221.
    Vgl. hierzu im Überblick Schreyögg (Unternehmensstrategie), S. 215 ff..Google Scholar
  222. 222.
    Vgl. Eisenhardt/Zbaracki (Decision Making).Google Scholar
  223. 223.
    Vgl. z. B. Ansoff (Paradigm), Hart (Framework), ders. (Intentionality), Mintzberg (Struktur), ders. (Management).Google Scholar
  224. 224.
    Mintzberg (Modes), S. 52.Google Scholar
  225. 225.
    Vgl. z. B. Quinn (Strategies for Change), Schreyögg (Unternehmensstrategie), S. 239 ff.Google Scholar
  226. 226.
    Mintzberg (Patterns), S. 935; im Original kursiv; vgl. auch Mintzberg/Waters (Of Strategies), S. 257.Google Scholar
  227. 227.
    Vgl. zu dieser und den folgenden begrifflichen Unterscheidungen Mintzberg (Patterns), Mintzberg/ Waters (Of Strategies).Google Scholar
  228. 228.
    Vgl. Mintzberg/Waters (Of Strategies), S. 258 f.Google Scholar
  229. 229.
    Fraglich ist hier, ob man bei einer totalen Abwesenheit von Intentionen überhaupt noch von Strategien sprechen soli. Abwesenheit von Intentionen heißt ja auch Abwesenheit von Handlungen. Wenn also ein Beobachter hinterher bestimmten Geschehnissen den Prldikator “Strategie” zuspricht, dann muß er zumindest ein Stück weit die Strategie als Ergebnis von Handlungen ansehen, es sei denn, er reduziert Strategien zu Naturgeschehnissen. Auch Mintzberg/Waters (Of Strategies), S. 258, sehen hier ein Problem: “It is difficult to imagine action in the total absence of intention — in some pocket of the organization if not from the leadership itself — such that we would expect the purely emergent strategy to be as rare as the purely deliberate one.” Soweit wir sehen, hat Mintzberg keine Explizierung des Handlungsbegriffes vorgenommen.Google Scholar
  230. 230.
    Mintzberg/Waters (Of Strategies), S. 258 f.Google Scholar
  231. 231.
    Vgl. hierzu schon Mintzberg/Waters (Of Strategies), S. 269 f.Google Scholar
  232. 232.
    Vgl. Hart (Framework).Google Scholar
  233. 233.
    Hart (Framework), S. 333 f.Google Scholar
  234. 234.
    Vgl. Hart (Intentionality) bzw. Hart (Framework).Google Scholar
  235. 235.
    So betrachtet liegt hier eine Variante des Führungsstilkontinuums von Tannenbaum und Schmidt (vgl. Tannenbaum/Schmidt (Leadership)) vor, das aus der Führungsstilforschung bekannt ist.Google Scholar
  236. 236.
    Vgl. hierzu Hart (Framework), S. 333 ff. Bei einer näheren Betrachtung zeigt sich, daß die fünf Typen auf einem eindimensionalen Kontinuum nur schwer voneinander abgrenzbar sind. So läßt sich zum einen der Command Modus nur schwer vom Rational Modus abgrenzen (vgl. hierzu die Erläuterungen weiter unten); beide kennzeichnet eine starke Stellung der Unternehmensleitung, die die Koordination arbeitsteiliger Aktivitäten mittels Plan und Befehl sicherstellen will. Die Unterschiede zwischen diesen beiden Modi sind also nur graduell. Daher ist nicht einzusehen, warum der Symbolische Modus, in dem im Unterschied dazu eine Koordination über gemeinsam geteilte Werte erfolgen soll, in diesem Kontinuum zwischen dem Command- und dem Rational-Modus liegen soil. Diese Einordnung erscheint hier willkürlich. Derartige Unterscheidungs- und Einordnungsschwierigkeiten machen die Probleme des eindimensionalen Modells deutlich. Wir werden im folgenden daher auf das zweidimensionale Modell mit vier verschiedenen Modi abstellen.Google Scholar
  237. 237.
    Hart (Intentionality), S. 104; Hart bezieht sich hier auf den Sprachgebrauch von Mintzberg (Patterns) und Mintzberg/Waters (Of Strategies).Google Scholar
  238. 238.
    Hart (Intentionality), S. 104; Hart bezieht sich hier auf den Sprachgebrauch von Burgelman (Model).Google Scholar
  239. 239.
    Im Command-Modus, der in der 5-Typen-Variante noch unterschieden wird, wird die Strategie an der Spitze des Unternehmens in einem kontrollierten, bewußten Prozeß geschaffen. Die Situation wird analysiert, Alternativen abgewogen und die am meisten geeignete Alternative ausgewählt und zu einem umfassenden Gesamtplan geformt. Die Entscheidungen werden ausschließlich an der Unternehmensspitze getroffen; an ihnen sind nur der Top-Manager oder wenige Top-Manager beteiligt. Die TopManager sind daher die “Commander”, während die übrigen Organisationsmitglieder die vorgegebenen Pläne ausführen. Sie sind die “Soldier” des Prozesses. Vgl. auch das “Commander Model” von Bourgeois/Brodwin (Approaches), S. 243 ff. Zum Rational Mode vgl. die Erläuterung weiter unten.Google Scholar
  240. 240.
    Vgl. Mintzberg/Waters (Of Strategies) sowie unsere Ausführungen hierzu oben, S. 48 ff.Google Scholar
  241. 241.
    Vgl. hierzu oben, Fußnote 229.Google Scholar
  242. 242.
    Vgl. Hart (Intentionality) bzw. Burgelman (Model), ders. (Methodology).Google Scholar
  243. 243.
    Vgl. Burgelman (Model), ders. (Methodology), S. 89 f.Google Scholar
  244. 244.
    Vgl. Hart (Intentionality), S. 108; vgl. auch Lindblom (Science), Mintzberg (Modes), Quinn (Strategies for Change).Google Scholar
  245. 245.
    Hart (Framework), S. 336; vgl. hierzu auch das “Cultural Model” von Bourgeois/Brodwin (Approaches), S. 250 ff.Google Scholar
  246. 246.
    Hart (Framework), S. 336.Google Scholar
  247. 247.
    Vgl. Chaffee (Models), S. 93 f.Google Scholar
  248. 248.
    Vgl. z. B. Pinchot (Intrapreneuring) bzw. Fischer (Inventionsprozesse), Herzhoff (Innovations-Management), S.241 ff.Google Scholar
  249. 249.
    Vgl. Burgelman (Model).Google Scholar
  250. 250.
    Hart (Intentionality), S. 111.Google Scholar
  251. 251.
    Vgl. Hart (Framework), S. 335, Hart/Banbury (Difference) sowie zum Teil ders. (Intentionality); vgl. auch Mintzberg (Modes), S. 50 ff., ders. (Struktur), ders. (Management).Google Scholar
  252. 252.
    Hart (Intentionality), S. 111.Google Scholar
  253. 253.
    Vgl. Hart (Framework), S. 339, Hart/Banbury (Difference).Google Scholar
  254. 254.
    Vgl. Hart (Intentionality). Diese Untersuchung stützte sich auf die Befragung der Chief Executive Officers von 3546 Firmen. Insgesamt 916 Fragebögen liefen zurück.Google Scholar
  255. 255.
    Das Ergebnis soll Hart zufolge in Anlehung an Venkatraman/Ramanujam (Measurement) durch folgende Dimensionen gemessen werden: “current profitability”, “growth/share”, “future positioning”, “quality”, “social responsibility”.Google Scholar
  256. 256.
    Vgl. Hart (Intentionality), S. 116 f.Google Scholar
  257. 257.
    Hart verwendet hierbei die von Miles/Snow (Strategy) entwickelten Kategorien.Google Scholar
  258. 258.
    Vgl. Fredrickson (Strategic Process Research).Google Scholar
  259. 259.
    Vgl. Hart (Intentionality).Google Scholar
  260. 260.
    Hart (Framework), S. 345, vgl. auch Hart/Banbury (Difference).Google Scholar
  261. 261.
    Vgl. Hart (Intentionality), S. 121, vgl. auch Hart/Banbury (Difference), S. 265.Google Scholar
  262. 262.
    Hart (Intentionality), S. 120.Google Scholar
  263. 263.
    Vgl. Hart (Intentionality), S. 120, ders. (Framework), S. 346.Google Scholar
  264. 264.
    Vgl. z. B. Burrell/Morgan (Sociological Paradigms), Schreyögg (Contingency), Zey-Ferrell (Criticisms); zur Kritik in bezug auf das Strategische Management vgl. Schreyögg (Unternehmensstrategie), S. 273 ff.Google Scholar
  265. 265.
    Vgl. Hart/Banbury (Difference), S. 265.Google Scholar
  266. 266.
    Hart (Intentionality), S. 107 und S. 110, nennt hierzu einige Beispiele.Google Scholar
  267. 267.
    Hart (Framework), S. 345.Google Scholar
  268. 268.
    Hart (Intentionality), S. 121.Google Scholar
  269. 269.
    Vgl. zu dieser Kritik auch Schreyögg (Organisationstheorie), Sp. 1755.Google Scholar
  270. 270.
    Vgl. Hart (Intentionality), S. 120.Google Scholar
  271. 271.
    Vgl. Janich (Determination), Landry (Note).Google Scholar
  272. 272.
    Schreyögg (Organisationstheorie), Sp. 1755.Google Scholar
  273. 273.
    Vgl. Schreyögg (Unternehmensstrategie), S. 276.Google Scholar
  274. 274.
    Vgl. Schreyögg (Organisationstheorie), Sp. 1755, Schreyögg/Noss (Organisieren).Google Scholar
  275. 275.
    Vgl. Hart (Framework), S. 345, ders. (Intentionality), S. 112.Google Scholar
  276. 276.
    Vgl. Chaffee (Models).Google Scholar
  277. 277.
    Hart (Framework), S. 347.Google Scholar
  278. 278.
    Zum Überblick über den aktuellen Forschungsstand vgl. z. B. Gilbert et al. (Logic), Klaus (StrategieTheorien-Dschungel), zu Knyphausen-Aufseß (Theorie), Mintzberg (Schools of Thought), Rouleau/Séguin (Strategy), Whittington (Strategy).Google Scholar
  279. 279.
    Vgl. Fredrickson (Strategic Process Research).Google Scholar
  280. 280.
    Vgl. Chaffee (Models).Google Scholar
  281. 281.
    Vgl. Gilbert et al. (Logic).Google Scholar
  282. 282.
    Vgl. Mintzberg (Schools of Thought).Google Scholar
  283. 283.
    Vgl. Gilbert (Twilight).Google Scholar
  284. 284.
    Gilbert et al. (Logic), S. 2; vgl. auch Hart/Banbury (Difference), S. 252.Google Scholar
  285. 285.
    Vgl. z. B. Bowman (Strategy Changes), Daft/Buenger (Nowhere), Mahoney (Determinism), Smircich/ Stubbart (Enacted World), Thomas/Pruett (Introduction).Google Scholar
  286. 286.
    Vgl. z. B. Camerer (Redirecting); für die Sozialwissenschaften im allgemeinen vgl. z. B. Pfeffer (Barriers), Mone/McKinley (Uniqueness).Google Scholar
  287. 287.
    Eisenhardt/Zbaracki (Decision Making), S. 32. Eine solche Auffassung hat inzwischen bereits Eingang in bedeutende Lehrbücher des Strategischen Managements gefunden. Jauch/Glueck (Business Policy) ziehen unter Berücksichtigung der Kritik am synoptischen Ansatz und alternativer Vorschläge desk-riptiver Entscheidungsforschung folgenden Schluß (ebenda, S. 22): “The human being is a mix of the rational und the emotional. We also know that the environment is a mixture of the analyzable und of chaotic change und pressure. Strategic management decisions are therefore made in a typically human way: using the rational, conscious analysis und intuitive, unconscious ‘gut, ‘in light of political realities”. Dabei räumen sie allerdings der rational-analytischen Vorgehensweise eine herausragende Stellung ein: “We would prefer that the analytical component be larger than the others. In fact, we prescribe an analytical-rational approach, tempered by realities in the situation. Thus when you set about to make decisions, you should apply the tools you learn. But truly rational analysis will also incorporate analysis of the political-behavioral und intuitive dimensions in the decision situation.” (ebenda, S. 22 f.).Google Scholar
  288. 288.
    Eisenhardt/Zbaracki (Decision Making), S. 33.Google Scholar
  289. 289.
    Eisenhardt/Zbaracki (Decision Making), S. 33.Google Scholar
  290. 290.
    Vgl. Mittelstraß (Begründung).Google Scholar
  291. 291.
    Vgl. hierzu im Überblick Schreyögg (Unternehmensstrategie), S. 215 ff.Google Scholar
  292. 292.
    Mintzberg (Management), S. 14; vgl. zuletzt auch ders. (Rise), passim.Google Scholar
  293. 293.
    Vgl. Mintzberg/Waters (Of Strategies) sowie unsere Ausführungen hierzu oben, S. 48 ff.Google Scholar
  294. 294.
    Vgl. hierzu und zum folgenden kritisch Schreyögg (Umwelt), S. 212 ff. Der Kontingenzansatz im Strategischen Management liegt in unterschiedlichen Varianten vor, in denen die Art der Beziehung und die Art der betrachteten Variablen variiert wurden; vgl. z. B. die Typologie bei Boal/Bryson (Representation), S. 211 ff., sowie Schreyögg (Unternehmensstrategie).Google Scholar
  295. 295.
    Vgl. z. B. Schreyögg (Umwelt), Zey-Ferrell (Criticisms).Google Scholar
  296. 296.
    Vgl. z. B. Meyer/Tsui/Hinings (Configurational), Miller (Approach).Google Scholar
  297. 297.
    Dies ist eine der Grundannahmen des Konfigurationsansatzes. Zur Abgrenzung zwischen dem Kontingenzansatz und dem Konfigurationsansatz vgl. zuletzt Meyer/Tsui/Hinings (Configurational); vgl. auch Van de Ven/Drazin (Fit), S. 351 ff..Google Scholar
  298. 298.
    Vgl. z. B. Eisenhardt/Zbaracki (Decision Making), Hart (Framework), ders. (Intentionality), Mintzberg (Struktur), Mintzberg/Quinn (Process), Spender (Agenda), Thomas/Pruett (Introduction).Google Scholar
  299. 299.
    Vgl. hierzu z. B. Hart (Framework), Mintzberg (Management), Mintzberg/Waters (Of Strategies),Google Scholar
  300. 300.
    Vgl. z. B. Freeman/Lorange (Theory Building), Thomas/Pruett (Introduction).Google Scholar
  301. 301.
    Vgl. hierzu die Beiträge im Academy of Management Journal No. 6 1993 sowie Doty/Glick (Typologies), Miller (Approach), Miller/Friesen (Quantum View), Miller/Mintzberg (Configuration), Mintzberg (Schools of Thought), ders. (Rise), S. 397 ff; vgl. hierzu auch Breilmann (Berücksichtigung), Niemeier (Wettbewerbsumfeld).Google Scholar
  302. 302.
    Zur besseren Unterscheidung werden oftmals in der Literatur analytisch gewonnene Typologien von empirisch gewonnenen Taxonomien unterschieden, vgl. Doty/Glick (Typologies), S. 232, Meyer/Tsui/ Hinings (Configurational), S. 1182.Google Scholar
  303. 303.
    Vgl. Miles/Snow (Strategy), Porter (Corporate Strategy), Mintzberg (Struktur), Miller/Friesen (Quantum View).Google Scholar
  304. 304.
    Vgl. hierzu Doty/Glick (Typologies) sowie die Beiträge im Academy of Management Journal No. 6 von 1993.Google Scholar
  305. 305.
    Vgl. z. B. Miller (Configurations), Miller/Friesen (Archetypes), dies. (Quantum View), Miller/Mintzberg (Configuration), Mintzberg (Structuring), ders. (Struktur), ders. (Management), ders (Schools of Thought), S. 179 ff., sowie zuletzt ders. (Rise); vgl. hierzu auch Breilmann (Berücksichtigung), Niemeier (Wettbewerbsumfeld).Google Scholar
  306. 306.
    Vgl. Meyer/Tsui/Hinings (Configurational), S. 1177 f., Van de Ven/Drazin (Fit), S. 351 ff.Google Scholar
  307. 307.
    Vgl. Mintzberg (Schools of Thought), S. 182; Habel (Strategische Unternehmensführung), S. 87 und S. 93 f., Kirsch/Habel (Manövrieren), S. 415 und S. 453 f., zu Knyphausen-Aufseß (Theorie), S. 33.Google Scholar
  308. 308.
    Kieser (Ansatz), S. 190.Google Scholar
  309. 309.
    Meyer/Tsui/Hinings (Configurational), S. 1175.Google Scholar
  310. 310.
    Mintzberg (Schools of Thought), S. 182.Google Scholar
  311. 311.
    Vgl. Miller (Approach), Miller/Mintzberg (Configuration); vgl. auch Meyer/Tsui/Hinings (Configurational).Google Scholar
  312. 312.
    Vgl. hierzu kritisch Miller (Approach), S. 4 f., Miller (Configurations), S. 235.Google Scholar
  313. 313.
    Miller/Mintzberg (Configuration), S. 62, Hervorhebung vom Verfasser.Google Scholar
  314. 314.
    Vgl. Miller/Mintzberg (Configuration), S. 62 f.Google Scholar
  315. 315.
    Miller/Mintzberg (Configuration), S. 57.Google Scholar
  316. 316.
    Vgl. Miller (Approach), S. 7 f., Meyer/Tsui/Hinings (Configurational).Google Scholar
  317. 317.
    Miller/Mintzberg (Configuration), S. 63.Google Scholar
  318. 318.
    Miller (Approach), S. 3, spricht hier von “Gestalts”. Google Scholar
  319. 319.
    Vgl. Miller/Mintzberg (Configuration), S. 65; vgl. hierzu auch unsere Ausführungen zu den Redeinstrumenten im Strategischen Management oben, S. 287 ff.Google Scholar
  320. 320.
    Vgl. Miller/Mintzberg (Configuration), S. 68 ff., Miller (Configurations), S. 236 ff.; Miller (Approach) führt darüber hinaus auch noch einige empirische Belege zur Stützung dieser These an; vgl. auch Meyer/Tsui/Hinings (Configurational), S. 1176.Google Scholar
  321. 321.
    Mintzberg (Struktur), S. 168.Google Scholar
  322. 322.
    Miller/Mintzberg (Configuration), S. 69.Google Scholar
  323. 323.
    Mintzberg (Struktur), S. 169.Google Scholar
  324. 324.
    Miller/Mintzberg (Configuration), S. 71, vgl. auch Hinings/Greenwood (Dynamics), S. 41 ff.Google Scholar
  325. 325.
    Vgl. hierzu Miller/Friesen (Quantum View).Google Scholar
  326. 326.
    Zu den verschiedenen Optionen organisatorischen Wandels in einem erweiterten Konfigurationsansatz vgl. Hinings/Greenwood (Dynamics), S. 27 ff., sowie Mintzberg/Westley (Cycles).Google Scholar
  327. 327.
    Vgl. z. B. Miller/Friesen (Quantum View), Mintzberg (Struktur), ders. (Management), ders. (Rise), S. 397 ff., im Überblick vgl. Mintzberg (Schools of Thought), S. 182 ff. Während Mintzberg seine Typologien zumeist auf analytische Unterscheidungen stützt, denen er dann jeweils zur Illustration Beispiele aus der Unternehmenspraxis aus seinen empirischen Untersuchungen zuordnet, entwickeln Miller und Friesen ihre Typologien aufgrund größerer empirischer Erhebungen und statistischer Analysen. Weitere bekannte Typologien, die von Forschern außerhalb von McGill entwickelt wurden, sind die generischen Strategien von Porter (Wettbewerbsstrategie) oder die Strategietypologie von Miles/Snow (Strategy).Google Scholar
  328. 328.
    In Mintzberg (Struktur) finden sich zunächst die (1) Unternehmerische Organisation (Simple Structure), (2) Maschinenorganisation (Machine Bureaucracy), (3) Organisation der Professionals (Professional Bureaucracy), (4) Diversifizierte Organisation (Divisionalized Form) und die (5) Innovative Organisation (Adhocracy). In Mintzberg (Management) kommen noch die (6) Missionarische Organisation (Missionary Organization) und die (7) Politische Organisation (Political Organization) hinzu.Google Scholar
  329. 329.
    Vgl. hierzu und zum folgenden Mintzberg (Structuring), S. 330 ff., ders. (Management), S. 105 ff., sowie ders. (Struktur), S. 19 ff.Google Scholar
  330. 330.
    Vgl. z. B. Steinmann/Schreyögg (Management), S. 376 ff.Google Scholar
  331. 331.
    Vgl. Mintzberg (Management), S. 116 ff.Google Scholar
  332. 332.
    Vgl. Mintzberg (Struktur), ders. (Management) und ders. (Rise), S. 397 ff., dort mit genauer Erläuterung der jeweiligen Rolle der Planer sowie die entsprechenden Beiträge von Mintzberg in Mintzberg/Quinn (Process).Google Scholar
  333. 333.
    Vgl. Mintzberg (Management), S. 168.Google Scholar
  334. 334.
    Die Effizienz bezeichnet die Geeignetheit eines Mittels zur Erreichung eines gegebenen Ziels (“Doing the things right”), während bei der Effektivität noch einmal die Zielfrage problematisiert wird (“Doing the right things”); vgl. Hofer/Schendel (Strategy Formulation), S. 2 ff., Steinmann/Schreyögg (Management), S. 52 f.Google Scholar
  335. 335.
    Vgl. z. B. Miles/Snow (Strategy), Porter (Wettbewerbsstrategie).Google Scholar
  336. 336.
    Vgl. Miller (Configurations).Google Scholar
  337. 337.
    Vgl. Porter (Wettbewerbsstrategie).Google Scholar
  338. 338.
    Vgl. z. B. Porter (Wettbewerbsstrategie), S. 69 f.Google Scholar
  339. 339.
    Vgl. Miller (Configurations).Google Scholar
  340. 340.
    Vgl. Miles/Snow (Strategy), Miller/Friesen (Quantum View), Porter (Wettbewerbsstrategie).Google Scholar
  341. 341.
    Vgl. Doty/Glick (Typologies).Google Scholar
  342. 342.
    Vgl. Doty/Glick/Huber (Fit).Google Scholar
  343. 343.
    Mintzberg (Management), S. 105.Google Scholar
  344. 344.
    Mintzberg (Management), S. 109.Google Scholar
  345. 345.
    Vgl. Ansoff (Implanting), ders. (Paradigm).Google Scholar
  346. 346.
    Vgl. Ansoff (Paradigm), S. 501.Google Scholar
  347. 347.
    Ansoff (Paradigm), S. 513.Google Scholar
  348. 348.
    Vgl. Ansoff (Paradigm), S. 504 f., ders. (Implanting), S. 459 ff.Google Scholar
  349. 349.
    Ansoff (Paradigm), S. 505.Google Scholar
  350. 350.
    Ansoff (Paradigm), S. 510.Google Scholar
  351. 351.
    Vgl. Schreyögg (Organisationstheorie), Sp. 1755.Google Scholar
  352. 352.
    Der Bezug auf Kuhn und den Paradigmenbegriff zur Integration der vielfältigen Perspektiven im Strategischen Management ist nicht neu. Schon 1979 hatten Schendel und Hofer die Entwicklung eines einheitlichen Strategic Management Paradigmas propagiert, ohne damit allerdings eine Konvergenz der verschiedenen Ansätze und Perspektiven tatsächlich einleiten zu können, vgl. Schendel/Hofer (Strategic Management).Google Scholar
  353. 353.
    Ansoff (Paradigm), S. 502.Google Scholar
  354. 354.
    Ansoff (Paradigm), S. 502.Google Scholar
  355. 355.
    Ansoff (Paradigm), S. 503.Google Scholar
  356. 356.
    Vgl. hierzu kritisch Kirsch/Habel (Manövrieren), S. 415.Google Scholar
  357. 357.
    Der größte Teil seiner Arbeit sei nämlich “focused on behaviors which should be choosen”, Ansoff (Implanting), S. 456.Google Scholar
  358. 358.
    Andrews (Concept), S. 37.Google Scholar
  359. 359.
    Vgl. Schreyögg (Organisationstheorie), Sp. 1754.Google Scholar
  360. 360.
    Vgl. Schreyögg (Organisationstheorie), Sp. 1755.Google Scholar
  361. 361.
    Mintzberg (Management), S. 277.Google Scholar
  362. 362.
    Mintzberg (Schools of Thought), S. 201.Google Scholar

Copyright information

© Springer Fachmedien Wiesbaden 1995

Authors and Affiliations

  • Andreas Georg Scherer

There are no affiliations available

Personalised recommendations