Die Personalbedarfsplanung als Ausgangspunkt der Personalarbeit

Vgl. auch Kossbiel: Personalbedarfsermittlung, Sp. 1596.Google Scholar

Dieser zusätzliche Reservebedarf führt bei unzureichenden Informationen über zukünftige Ausfälle zu personellen Überkapazitäten. Aus diesem Grund stellen einige Autoren den Reservebedarf systematisch neben den Bruttobedarf. Vgl. beispielhaft Remer: Personalmanagement, S. 247.Google Scholar

Zahlreiche Autoren unterscheiden hier den Ersatz- vom Neubedarf, wobei der Ersatzbedarf eine Verminderung des Ist-Bestandes, der Neubedarf einen Anstieg des Soll-Bestandes ausgleichen soll. Vgl. auch Remer: Personalmanagement, S. 247; Sent: Personalbedarfsplanung, S. 13.Google Scholar

Vgl. hierzu auch Alfes: Personalbeschaflungsprogramme, S. 34 f.Google Scholar

Vgl. zu dieser Differenzierung beispielhaft REFA: Personalplanung, S. 181; Scholz: Personalmanagement, S. 171 ff.Google Scholar

Die hier gewählte Definition stellt sowohl auf den Brutto- als auch den Nettobedarf ab. Insofern wird die in zahlreichen Diskussionsbeiträgen als eigenständiges Planungsfeld betrachtete Personalbestandsplanung im Rahmen der vorliegenden Ausarbeitung als Teil der Personalbedarfsplanung verstanden.Google Scholar

Vgl. Gutenberg: Betriebswirtschaftslehre, S. 183.Google Scholar

Dazu und zu weiteren Kriterien siehe Mag: Personalplanung, S. 46.Google Scholar

Hier bleibt anzumerken, daß für die letztendliche Personalbereitstellung der Bedarf stellenbezogen auszuweisen ist, um eine optimale Übereinstimmung bzw. Annährung von Anforderung und Mitarbeiterqualifikation zu gewährleisten.Google Scholar

Eine Stelle ist die Zusammenfassung von Elementaraufgaben und entspricht dem Arbeitsbereich einer Person. Nachfolgend werden die Begriffe Stelle und Arbeitsplatz synonym verwendet.Google Scholar

Vgl. dazu Scholz: Personalmanagement, S. 221.Google Scholar

In vielen Beiträgen werden zudem mittelfristige Planungsüberlegungen betrachtet. So unterscheidet das Rationalisierungs-Kuratorium der Deutschen Wirtschaft kurz-, mittel- und langfristige Bedarfsplanung. Die kurzfristige Planung umschließt dabei einen Zeitraum von maximal einem Jahr, die mittelfristige ein bis drei Jahre und die langfristige mehr als drei Jahre. Zu dieser Dreiteilung vgl. RKW: Personalplanung, S. 88 f.; siehe auch Kossbiel: Personalbedarfsermittlung, Sp. 1603.Google Scholar

Der Begriff Bruttopersonalbedarf wird aus Vereinfachungsgründen nachfolgend auch Personalbedarf genannt. Steht der Nettobedarf in Rede, so wird dies explizit genannt.Google Scholar

Vgl. Gaugier: Führungsnachwuchs, S. 311.Google Scholar

Vgl. auch Remer: Personalmanagement, S. 248 ff. Stattdessen findet man in der betrieblichen Praxis häufig Berufs- oder Stellenbezeichnungen und pauschal bzw. unpräzise formulierte Anforderungskriterien, die nicht unbedingt in direktem Zusammenhang mit der nachgefragten Leistung stehen und somit ein übermäßig breites und heterogenes Arbeitsangebot ansprechen, das den tatsächlichen Anforderungen nicht hinreichend genügt.Google Scholar

Ein qualitativer Bedarf kann insofern nur konkretisiert werden, wenn auch räumlichen Aspekten Rechnung getragen wird. Dies ist im weiteren zu berücksichtigen, wenn die Verfasserin von qualitativem Bedarf spricht.Google Scholar

Bei Sichtung der Literatur fällt auf, daß einige Autoren auf den analytischen Teil der Bedarfsplanung gänzlich verzichten. Vgl. beispielhaft Hugentobler: Personalfuhrung, S. 31; Kupsch; Marr: Personalwirtschaft, S. 778 f.Google Scholar

Vgl. dazu auch Speck: Bedarfsplanung, S. 236.Google Scholar

Siehe zu diesem Gedanken auch Drumm; Scholz: Personalplanung, S. 111 f.Google Scholar

Ein Kriterienkatalog findet sich beispielsweise bei Berthel: Personal-Management, S. 155; Remer: Perso-nalmanagement, S. 260 f.Google Scholar

Siehe zu dieser Unterscheidung auch Scholz: Personalmanagement, S. 167.Google Scholar

Vgl. zu dieser Differenzierung Kossbiel: Personalbedarfsermittlung, Sp. 1598 f., der Primär- und Sekundärdeterminanten unterscheidet.Google Scholar

Auch von Seiten der Lieferanten können Einflüsse auf die Personalbedarfsplanung ausgehen, wenn beispielsweise durch sog. Sprungwerbung durch die Markenartikelindustrie eine Steuerung der Nachfrage nach Handelsleistungen gelingt. Gleiches trifft für konkurrierende Handelsbetriebe zu, denen eine Nachfragelenkung auf die eigene Betriebsstätte gelingt.Google Scholar

Siehe zu dieser Definition auch Falk; Wolf: Handelsbetriebslehre, S. 299.Google Scholar

Vgl. hierzu auch die Ausführungen in Abschnitt 1.1.1.Google Scholar

Siehe auch Hentze: Personalwirtschaftslehre 2, S. 183 ff.Google Scholar

Zu diesem Aspekt siehe auch Kossbiel: Personalbedarfsermittlung, Sp. 1598.Google Scholar

Vgl. dazu auch Barth: Betriebswirtschaftslehre, S. 51.Google Scholar

Siehe dazu auch Faber; Wehrsig; Borchers: Einzelhandel, S. 36.Google Scholar

Vgl. Möhlenbruch: Sortimentspolitik, S. 170 ff.Google Scholar

Siehe auch Hentze: Personalwirtschaftslehre 2, S. 183 ff. Diese Aussage darf jedoch nicht zu der Annahme führen, die Substitution von Qualität durch Quantität sei im Einzelhandel unbegrenzt möglich.Google Scholar

Allgemein kann nur gesagt werden, daß die Prozesse im Einzelhandel aufgrund des hohen Dienstleistungsanteils im Vergleich zum industriellen Sektor in viel geringerem Maße einer Mechanisierung unterworfen werden können.Google Scholar

Siehe Berthel: Personal-Management, S. 119.Google Scholar

Als Beispiele für handelsbetriebliche Zielgrößen seien Return on Investment, Umsatz, Kostenwirtschaftlichkeit, Image, Bekanntheitsgrad, Habitualisierung des Kaufverhaltens, Akquisition von Neukunden usw. genannt. Vgl. Barth: Betriebswirtschaftslehre, S. 338 ff.; Hartmann: Marketingplanung, S. 333 ff.Google Scholar

Zum Schema einer retrograden Gewinnplanung im Handel vgl. Barth: Betriebswirtschaftslehre, S. 343.Google Scholar

Derartige Leistungswerte spielen auch im Rahmen der Bestandsanalyse eine zentrale Rolle, denn sie dienen als Meßlatte für die Mitarbeiterbeurteilung. Eine nähere Betrachtung von Leistungskennzahlen wird aus diesem Grund in Abschnitt 3.2 vorgenommen.Google Scholar

Siehe auch die Ausführungen bei Zimmer: Ausbildung der Führungskräfte, S. 41 ff.Google Scholar

Vgl. auch o. V.: Leistung mit Niveau, S. 49.Google Scholar

Zu diesem Gedanken vgl. auch Meyer: Anforderungs- und Fähigkeitsprofile, S. 157.Google Scholar

Die Stellenbeschreibung (auch Arbeitsplatzbeschreibung) ist ein organisatorisches Instrument zur Abgrenzung von Aufgaben, Kompetenzen und Verantwortung einer Stelle sowie deren Einbindung in die Gesamtstruktur einer Unternehmung. Siehe auch Curth: Personalbeurteilung, S. 46 f.; Hentze: Personalwirtschaftslehre 2, S. 208 ff.; Schanz: Organisationsgestaltung, S. 149 ff. Zu Fragen der Aufgabengestaltung vgl. Frese: Organisation, S. 109 ff. Beispielhaft sei auf Oehler verwiesen, bei dem sich eine Muster-Stellenbeschreibung für einen Filialleiter findet. Oehler: Planen und Führen mit System, S. 69.Google Scholar

So können beispielsweise summarische und analytische Verfahren der Arbeitsbewertung unterschieden werden, die jeweils in Form der Reihung oder Stufung vorgenommen werden können. Die meisten analytischen Verfahren gehen dabei von dem „Genfer Schema” aus, dem die vier Hauptanforderungsarten Können, Belastung, Verantwortung und Arbeitsbedingungen zugrunde liegt und das mittlerweile, vor allem nach REFA, eine weitere Differenzierung erfahren hat. Auf weitere Ausführungen im Hinblick auf diese Verfahren kann an dieser Stelle mit Verweis auf einige der zahlreichen Veröffentlichungen, die sich mit dieser Thematik auseinandersetzen, verzichtet werden. Vgl. Berthel: Personal-Management, S. 132 ff; Harlander: Personalwirtschaft, S. 232 ff; Oechsler: Personal, S. 230 ff; Schanz: Organisationsgestaltung, S. 237 ff; Scholz: Personalmanagement, S. 171 ffGoogle Scholar

Nach dem Skill-Konzept können drei Anforderungsdimensionen zum Zwecke der Wahrnehmung und Erfüllung von Aufgaben unterschieden werden: fachliche Fähigkeiten bzw. technical skills, soziale Fähigkeiten bzw. human skills sowie konzeptionelle Fähigkeiten bzw. conceptual skills. Vgl. beispielhaft Curth: Personalbeurteilung, S. 48 ff.Google Scholar

Siehe Mentzel: Personalentwicklung, S. 87.Google Scholar

Zu diesen Kriterien vgl. Scholz: Mitarbeitermotivation und -qualifikation, S. 174 f.Google Scholar

Vgl. dazu auch Oechsler: Personal, S. 226 ff.Google Scholar

Siehe dazu auch Hansen: Absatz- und Beschafrungsmarketing, S. 288 ff.Google Scholar

Zu dieser Unterscheidung vgl. Obermann: Assessment center, S. 77 ff.Google Scholar

Vgl. zu dieser Vorgehensweise vor allem Obermann: Assessment center, S. 111 ff.Google Scholar

Vgl. dazu auch die verschiedenen Untersuchungsergebnisse und Ausführungen in Sarges; Weinert: Management-Potentiale, S. 270 ff.Google Scholar

Zu den Kriterien siehe auch das Bewerberprofil der Karstadt AG in Jacobi: Verkauf braucht Köpfe, S. 31.Google Scholar

Ein umfassender Katalog an Anforderungsdimensionen findet sich bspw. bei Donat; Moser: Arbeits- und Anforderungsanalyse, S. 159 ff.Google Scholar

Das Filialprinzip zeichnet sich durch standörtlich getrennte, aber unter einheitlicher Leitung stehende Verkaufsstellen (Filialen) aus. Vgl. auch Ausschuß für Begriffsdefinitionen: Katalog E, S. 29 f.Google Scholar

Vgl. dazu Faber: Einzelhandel, S. 69 f.Google Scholar

Im Beispielfall Hertie verfügt jede Filiale u. a. über einen Geschäftsleiter und Personalleiter, die für die Umsetzung z. B. von Umstrukturierungen, Personalaufgaben vor Ort verantwortlich zeichnen.Google Scholar

In Kleinbetrieben ist der Unternehmungserfolg häufig allein von der Unternehmerpersönlichkeit abhängig, der in der Regel alle merchandising- und operating-Funktionen sowie Verwaltungs- und Führungsaufgaben im Betrieb übernimmt. Insofern bestehen hier enorme Managementnachteile im Vergleich zu Mittel- und Großbetreiben, die entsprechend umfassende Qualifikationen erforderlich machen.Google Scholar

So hat die Metro im Real-Bereich (SB-Warenhaus) ein Warengruppen-Management eingeführt. Vgl. Hörz: Abschied vom alten Einkaufsdenken, S. 4. Ähnliche Bestrebungen verfolgt die Tengelmann-Gruppe in Zusammenarbeit mit Industriepartnern.Google Scholar

Im Globus-Handelshof sind die Geschäftsleiter der Häuser direkt dem Vorstand (Geschäftsführerebene) unterstellt. Je nach Größe der Märkte sind neben den Geschäftsleitern ein bis vier Betriebsleiter zuständig für die Bereiche Food. Nonfood, Baumarkt und Verwaltung. Auf einer Hierarchiestufe tiefer sind die Abteilungsleiter als Betreuer der Sortimente angesiedelt, o. V: Anders, besser, schneller, S. 12Google Scholar

Zu den Sortimentszielen vgl. Möhlenbruch: Sortimentspolitik, S. 101 f.Google Scholar

Vgl. dazu und zu anderen Ansätzen Siebenbrock: AmU, S. 10 ff.Google Scholar

Siehe o. V.: Anders, besser, schneller, S. 12.Google Scholar

Bei den sogenannten Pflichtaktionen hingegen müssen sämtliche Märkte teilnehmen.Google Scholar

Siehe dazu Hermeier; Weibler: Führung und Zusammenarbeit, S. 49. Im Rahmen dieses Projektes stellte sich nach kurzer Zeit eine deutlich über den infolge gestiegener Veranrwortung zusätzlichen Personalkosten liegende Deckungsbeitragserhöhung ein.Google Scholar

Zum Business Reengineering im Handel vgl. Lohse: Der Prozeß zählt, S. J18.Google Scholar

Siehe Erdmann: Betriebsvergleichsergebnisse, S. 16.Google Scholar

Vgl. dazu Berekoven: Einzelhandelsmarketing, S. 325.Google Scholar

Dieser Aspekt wird in den Diskussionen um das Imagekonzept im Einzelhandel allerdings bislang noch weitgehend vernachlässigt. So beispielsweise Theis, der Produktimage, Abteilungsimage, Betriebstypenimage, Standortimage und Selbstimage der Verbraucher als Sekundärimages in den Vordergrund stellt. Theis: Einkaufsstätten-Positionierung, S. 123 ff.Google Scholar

Das Verkaufspersonal in Kauf- und Warenhäusern wird von den Kunden in vielen Fällen als arrogant, desinteressiert, geschwätzig, unehrlich und/oder unwissend bewertet. Nach einer Befragung von Bänsch klagen 50 % der befragten Kunden über Arroganz, 85 % über Desinteresse, 41 % über Geschwätzigkeit, 43 % über Unehrlichkeit und 82 % über Unwissenheit des Verkaufspersonals in Kauf- und Warenhäusern, die Beurteilung des Verkaufspersonals in Speziai- und Fachgeschäften hingegen fällt wesentlich besser aus. Vgl. o. V.: König Kunde, S. 77.Google Scholar

Vgl. zu diesem Beispiel Brater; Landig: Der neue Verkäufer, S. 18 f.Google Scholar

Die International Association of Department Stores (IADS) ist ein Zusammenschlnß von Warenhausunternehmungen, die regelmäßig Erfahrungen und Informationen austauschen. Deutschstämmige Mitglieder sind beispielsweise die Kauf hof AG und die Fa. Breuninger.Google Scholar

Eine Befragung von Experten des Personalwesens in der Schweiz ergibt, daß von 1990 bis zum Jahr 2000 voraussichtlich die Kooperationsfähigkeit, die Kommunikationsfähigkeit sowie die Problemlösungsfähigkeit zu den vorrangigen Schlüsselqualifikationen von Mitarbeitern zählen werden. Vgl. Wunderer; Kuhn: Zukunftstrends, S. 70 ff.Google Scholar

Vgl. dazu Hansen: Absatz- und Beschaffungsmarketing, S. 285 f.Google Scholar

Siehe dazu auch Engfer: Rationalisierungsstrategien, S. 142 f.Google Scholar

Zu den verschiedensten Methoden vgl. beispielhaft Berthel: Personal-Management, S. 156 ff.; Kossbiel: Personalbedarfsermittlung, Sp. 1604 ff.; Sent: Personalbedarfsplanung, S. 13 ffGoogle Scholar

So unterscheidet Sent Schätzverfahren, statistische Verfahren, organisationsorientierte Konzepte und monetäre Methoden. Vgl. Sent: Personalbedarfsplanung, S. 13 ff. Darüber hinaus siehe die Systematisie-rungenbei Kupsch; Marr: Personalwirtschaft, S. 782 ff.; Mag: Personalplanung, S. 56 ff; REFA: Personalplanung, S. 188 ff; RKW: Personalplanung, S. 97.Google Scholar

Ausnahmen sind hier strategisch wichtige Schlüsselpositionen, deren langfristiger Bedarf nach Quantität und Qualität nicht nur grob, sondern auch detailliert zu prognostizieren ist. Die Prognose ist in diesem Fall also nicht nur bereichs- oder tätigkeitsbezogen, sondern stellenspezifisch vorzunehmen. Dieser Aspekt soll nachfolgend nicht explizit aufgegriffen werden.Google Scholar

Vgl. zu dieser Differenzierung auch Berthel: Personal-Management, S. 156 ff; Drumm; Scholz: Personalplanung, S. 106 ff. Mag: Personalplanung, S. 56.Google Scholar

Zu den ausgewählten und zu weiteren Bewertungskriterien von Prognosetechniken vgl. Hüttner: Prognoseverfahren, S. 279 ff.; Wilde: Langfristige Prognosen, S 924 f.; Schobert: Entwicklungsprognosen, S. 100.Google Scholar

Vgl. dazu auch Drumm; Scholz: Personalplanung, S. 106.Google Scholar

Siehe Gaugier: Führungsnachwuchs, S. 311.Google Scholar

Vgl. zu dieser Differenzierung auch Berthel: Personal-Management, S. 159; Mag: Personalplanung, S. 57.Google Scholar

Vgl. Kossbiel: Personalbedarfsplanung, Sp. 1607; RKW: Personalplanung, S. 100 ff.Google Scholar

Nicht zuletzt die einfache Handhabung von Kennzahlenmodellen hat sich positiv auf deren Verbreitung in der Praxis ausgewirkt. Zu den Kennzahlenmethoden vgl. beispielhaft Remer: Personal-Management, S. 266 ff., der den Zusammenhang einer Output-Größe und dem Personalbedarf untersucht.Google Scholar

Zur Feinplanung des täglichen oder gar stündlichen Personalbedarfs sind natürlich weitergehende Überlegungen anzustellen. Dies ist jedoch weniger eine Frage der Anzahl vertraglich gebundener Mitarbeiter, sondern eine Aufgabe, die im Rahmen der Personaleinsatzsteuerung wahrzunehmen ist. Dies soll in Kapitel IV dieser Ausarbeitung noch näher erläutert werden.Google Scholar

Vgl. hierzu REFA: MLPS, Teil 2, S. 303.Google Scholar

Siehe dazu auch Sent: Personalbedarfsplanung, S. 14.Google Scholar

Zur Anwendung der Delphi-Methode im Rahmen der Personalbedarfsplanung vgl. auch Koslowski: Personalbezogene Frühaufklärung, S. 233 ff.Google Scholar

So wird hinsichtlich der Verfahrenstechnik häufig das Problem der Expertenauswahl sowie die Gefahr eines Zwangskonsens angeführt. Siehe dazu auch die Ausführungen bei Hartmann: Marketingplanung, S. 209 ff.; sowie unter Bezugnahme auf den Personalbereich die Kritik bei Milkovich; Arnioni; Mahoney: Delphi Procedures, S. 387.Google Scholar

Siehe dazu Milkovich; Annoni; Mahoney: Delphi-Procedures, S. 386.Google Scholar

In einem Experiment zum Nutzen der Delphi-Methode im Personalbereich konnte festgestellt werden, daß in den späteren Befragungsrunden keine ausschlaggebenden Veränderungen in den Befragungsergebnissen mehr eintreten, so daß einer Verkürzung des Delphi-Prozesses durchaus zugestimmt werden kann. Siehe zu diesem Experiment Milkovich; Annoni; Mahoney: Delphi-Procedures, S. 387.Google Scholar

Unter einer Stelle soll nachfolgend die kleinste organisatorische Einheit im Betrieb verstanden werden. Vgl. Bühner: Organisationslehre, S. 63.Google Scholar

Vgl. zur Szenariotechnik beispielhaft Koslowski: Personalbezogene Frühaufklärung, S. 243 ff; Reibnitz: Szenarien, S. 71 ff.; Scholz: Mitarbeitermotivation und -Qualifikation, S. 172.Google Scholar

Siehe dazu auch Wilkening: Personalszenarien, S. 158 f.Google Scholar

Vgl. auch Scholz: Personalmanagement, S. 202 f.Google Scholar

Siehe dazu Scholz: Personalmanagement, S. 147.Google Scholar

In Anlehnung an Wilkening umfaßt eine günstige Teamgröße 8 bis 10 Personen, die maximale Obergrenze sollte bei 16 Personen liegen.Google Scholar

Geschka beziffert die Kosten auf bis zu DM 150.000, wobei ein Expertenkreis von 3 bis 6 Teilnehmern zugrunde gelegt wird. Siehe Geschka et alii: Szenario-Technik, S. 60.Google Scholar

Vgl. auch die Ausführungen bei Hartmann: Marketingplanung, S. 256 ff.Google Scholar

Beispielhaft kann auf die Cross-Impact-Methode oder die Relevanzbaum-Technik verwiesen werden. Vgl. Hartmann: Marketingplanung, S. 271 ff.; Scholz: Personalmanagement. S. 203 ff. Darüber hinaus ist auch die Portfolio-Methode ein nicht zu vernachlässigendes Instrument zur Bedarfsplanung. Dieses Verfahren kann gleichsam und vor allem im Rahmen der Analyse des Ist-Bestandes angewandt werden. Aufgrund seiner Bedeutung in diesem Kontext soll an dieser Stelle mit Verweis auf Abschnitt 3.2.4.2 auf weitere Ausführungen verzichtet werden.Google Scholar

Vgl. zu diesen zwei Möglichkeiten Drumm; Scholz: Personalplanung, S. 108.Google Scholar

Siehe dazu Kossbiel: Personalbedarfsermittlung, Sp. 1607; Remer: Personalmanagement, S. 265.Google Scholar

Vgl. Scholz: Personalmanagement, S. 221 ff.Google Scholar

Der Begriff der Kennzahlenmethode wird in der Literatur mit unterschiedlichen Inhalten versehen. Unter dem (Ober-) Begriff Kennzahlenverfahren sollen hier alle Methoden subsumiert werden, die den Personalbedarfaus einer oder mehreren Kennzahlen ermitteln.Google Scholar

Zu methodischen Aspekten siehe auch Drumm; Scholz: Personalplanung, S. 108; Mag: Personalplanung, S. 58 f.; Kossbiel spricht in diesem Zusammenhang auch von Indikatormethode. Vgl. Kossbiel: Personalbedarfsermittlung, Sp. 1607.Google Scholar

Siehe zu dieser Grundgleichung auch Scholz: Personalmanagement, S. 182.Google Scholar

Vgl. dazu Remer: Personalmanagement, S. 269 ff.Google Scholar

Vgl. zu den verschiedenen Verfahren beispielhaft Hentze: Personalwirtschaftslehre 2, S. 192 ff.; Scholz: Personalmanagement, S. 182 ff.Google Scholar

Siehe auch die Ausführungen bei Mies: Arbeitsrationalisierung im Verkauf, S. 67.Google Scholar

Primäres Ziel solcher Tracker ist die elektronische Realisierung von Kundenlaufstudien zur Unterstützung der Präsentation und Verkaufsförderung. Vgl. o. V.: Dem Kunden auf der Spur, S. 64.Google Scholar

Vgl. zu diesem Gedanken auch Barth: Personaleinsatzplanung, S. 206 ff.Google Scholar

Siehe auch Gerstenecker: „Grüne Welle”, S. 54 ff,Google Scholar

Grundsätzlich sollten in den Verantwortungsbereich eines Abteilungsleiters nicht mehr als 6 Mio. DM Umsatz fallen. Gemäß mündlichem Gespräch vom 18.07.1994 mit Frau Berkhan-Schön, Abteilung Personalentwicklung bei Hertie.Google Scholar

Vgl. Gerstenecker: Personalbedarf und Personaleinsatzplanung, Kapitel X, Teil 1, S. 2.Google Scholar

Vgl. o. V.: Kassenzone, S. 45 f.Google Scholar

Siehe dazu Roeb: Kernelemente, S. 66.Google Scholar

Zu diesem Gedanken vgl. Barth: Betriebswirtschaftslehre, S. 60.Google Scholar

Vgl. dazu Hentze: Personalwirtschaftslehre 2, S. 190 ff.; Scholz: Personalmanagement, S. 174 ff.; Senf. Personalbedarfsplanung, S. 18 f.Google Scholar

Bei den arbeitswissenschaftlichen Methoden ist zu beachten, daß nur der reine Einsatzbedarf festgestellt wird, während der Reservebedarf unberücksichtigt bleibtGoogle Scholar

Siehe zu der Vorgehensweise auch RKW: Personalplanung, S. 106 f.; Scholz: Personalmanagement, S. 175 f.Google Scholar

Vgl. auch Manske: Personaleinsatz, S. 23 ff; Tietz: Handelsbetrieb, S. 631 ff.Google Scholar

Eine mögliche Differenzierung von Tätigkeitsarten findet sich bei Tietz: Der Handelsbetrieb, S. 625.Google Scholar

Vgl. dazu Hentze: Personalwirtschaftslehre 2, S. 191 f.; Scholz: Personalmanagement, S. 177 ff.Google Scholar

Zu diesen Varianten siehe auch Scholz: Personalmanagement, S. 178; Sent: Personalbedarfsplanung, S. 18 f.Google Scholar

Vgl. dazu beispielhaft Courtehoute; Hopp: Optimale Kassenbesetzung, S. 42 ff.Google Scholar

Im Einzelhandel werden solche Multimomentaufnahmen vor allem auch zu Kontrollzwecken herangezogen, indem die Auslastung der Mitarbeiter durch die Beobachtung deren Verhalten am Arbeitsplatz erfaßt wird. Mit dem Ziel einer Optimierung des Personaleinsatzes werden durch die Multimomentaufnahmen unproduktive Arbeitsweisen transparent. Vgl. auch Barth: Personaleinsatzplanung, S. 204.Google Scholar

Siehe RKW: Personalplanung, S. 105 f.Google Scholar

Vgl. Remer: Personalmanagement, S. 265.Google Scholar

Eine Konkretisierung dieser Vorgehensweise findet sich bei Heinen: Führung, S. 322 ff.Google Scholar

Siehe dazu REFA: MPLS, Teil 2, S. 304.Google Scholar

Vgl. zu diesem Gedanken auch Heinen: Führung, S. 326.Google Scholar

Zu diesem Modell siehe Heinen: Führung, S. 326 ff.Google Scholar

Siehe auch Müller-Hagedorn: Handelsmarketing, S. 295.Google Scholar

Vgl. Meffert; Burmann: Einsatz von Marktreaktionsmodellen, S. 185 ff; Burmann: Fläche und Personalintensität, S. 30 ff.Google Scholar

Siehe dazu und zu der folgenden Aussage Gerstenecker: Personalbedarf und Personaleinsatzplanung, Kapitel X, Teil 1, S. 1.Google Scholar

Siehe dazu auch Drumm; Scholz: Personalplanung, S. 108; Hentze: Personalwirtschaftslehre 2, S. 198 f.; Remer: Personalmanagement, S. 273 ff.Google Scholar

Zum Stellenplan vgl. auch Kador: Personalplanung, S. 53 f.Google Scholar

Darüber hinaus gibt es weitere Verfahren (z. B. die Arbeitsablaufmethode), die im Einzelhandel jedoch kaum von Bedeutung sind. Vgl. Remer: Personalmanagement, S. 275 f.Google Scholar

Siehe REFA: MLPS Teil 2, S. 308.Google Scholar

Auch bei der Planung langfristig unveränderlicher Stellen wird die Stellenplanmethode herangezogen.Google Scholar

Im übrigen wird im Stellenplan häufig auch der Reservebedarf berücksichtigt, indem sogenannte Vertretungspläne erstellt werden, die bei Ausfall eines Mitarbeiters den Fortgang aller Abläufe sicherstellen sollen. Vgl. dazu RKW: Personalplanung, S. 112.Google Scholar

Zum Problem der optimalen Kontrollspanne vgl. auch Barth: Betriebswirtschaftslehre, S. 355; Heinen: Führung, S. 330 f.Google Scholar

Siehe beispielsweise Drumm; Scholz: Personalplanung, S. 105; Sent: Personalbedarfsplanung, S. 25 f.Google Scholar

In zahlreichen Beiträgen wird dieser Schritt als eigenständiges Planungsfeld (= Personalbestandsplanung) betrachtet. Ob der Tatsache, daß die Bestands- von der Bedarfsplanung kaum trennbar ist, erscheint die systematische Eingliederung der Bestands- in die Bedarfsplanung sinnvoll.Google Scholar

Die Bestandsanalyse liefert im übrigen auch Daten für das rechnungstechnische Informationssystem eines Handelsbetriebes.Google Scholar

Siehe hierzu beispielhaft Hentze: Personalwirtschaftslehre 2, S. 176 f.; Scholz: Personalmanagement, S. 130 f.Google Scholar

Siehe zu diesem Gedanken auch Scholz: Personalmanagement, S. 133 ff.Google Scholar

Siehe auch Scholz: Personalmanagement, S. 129; Drumm; Scholz: Personalplanung, S. 90 ff.; Remer: Personalmanagement, S. 277 f.Google Scholar

Zu Aufbau und Inhalt vgl. RKW: Personalplanung, S. 493 ff.Google Scholar

Vgl. auchBerthel: Personal-Management, S. 161.Google Scholar

Vgl. auch Potthoff: Controlling, S. 240.Google Scholar

Siehe dazu auch Remer: Personalmanagement, S. 281 ff.Google Scholar

Siehe Heinen: Führung, S. 336 f.Google Scholar

Grundsätzlich kann unterstellt werden, daß die Fluktuation bei Überhang des Arbeitskräfteangebotes rückläufig ist.Google Scholar

Vgl. dazu und zu den folgenden Ausführungen Drumm; Scholz: Personalplanung, S. 93; Fehr: Quantitative Methoden, S. 146 ff.; Heinen: Führung, S. 337 ff.; Scholz: Personalmanagement, S. 152 ff; Wächter: Markov-Ketten, S. 244 ff.Google Scholar

Eine kritische Betrachtung der Markov-Analyse findet sich auch bei Fehr: Quantitative Methoden, S. 154. Heinen: Führung, S. 339 f.; Scholz: Personalmanagement, S. 153 ff; Wächter: Markov-Ketten, S. 253 f.Google Scholar

Zur weiteren Kritik vgl. beispielhaft Scholz: Personalmanagement, S. 148 f.Google Scholar

Siehe auch Remer: Personalmanagement, S. 280 fGoogle Scholar

Hier sind zudem Reglementierungen im Hinblick auf Überstunden zu berücksichtigen. Siehe auch Berthel: Personal-Management, S. 161.Google Scholar

Im Gegensatz dazu ist die Sozialbilanz vornehmlich ein Instrument, daß die Aktionäre, Kunden, Mitarbeiter sowie die breite Öffentlichkeit über den gesellschaftlichen Nutzen der betrieblichen Tätigkeit informieren soll. Hier werden die sozialen Kosten (z. B. Aufwendungen für Schutzmaßnahmen) dem sozialen Nutzen (z. B. Rückgang von Personenschäden) gegenübergestellt.Google Scholar

Siehe auch Scholz: Personalmanagement, S. 149 ff.Google Scholar

Hierzu zählen beispielsweise die Kostenwertmethode oder die effizienzgewichtete Personalkostenmethode. Vgl. dazu Berthel: Personal-Management, S. 423 f.Google Scholar

Zu den outputorientierten Modellen gehören u. a. die Firmenwertmethode und die Methode der Leistungsbeiträge. Vgl. Berthel: Personal-Management, S. 423 f.Google Scholar

So sollte beispielweise die Bewertung qualitativer Aspekte ein stärkeres Gewicht bekommen. Marr schlägt hier vor, das Instrument der Mitarbeiterbefragung zur Informationserhebung einzusetzen. Vgl. Marr: Personalcontrolling, S. 241.Google Scholar

Vgl. auch Grieger; Bartölke: Beurteilungen, S. 68.Google Scholar

Umfassende Ausführungen zum Leistungsbegriff finden sich bei Becker: Leistungsbeurteilungen, S. 11 ff.Google Scholar

Zu den Bestimmungsfaktoren der Leistung vgl. Scholz: Personalmanagement, S. 132.Google Scholar

Zum Qualifikationsbegriff siehe auch Becker: Potentialbeurteilung, Sp. 1922. Marr/Stitzel und andere Autoren zerlegen den Qualifikationsbegriff in die Komponenten Wissen, Können, Verhalten. Marr; Stit-zel: Personalwirtschaft, S. 340; Nicolai: Assessment-Center, S. 14.Google Scholar

Auf diesen Aspekt wird in Kapitel IV Abschnitt 3 näher eingegangen.Google Scholar

Siehe hierzu Scholz: Personalmanagement, S. 131.Google Scholar

Vgl. zu diesem Terminus auch Domsch; Gerpott: Personalbeurteilung, Sp. 1632 ff.Google Scholar

Zu dieser Begriffsauffassung vgl. auch Domsch; Gerpott: Personalbeurteilung, Sp. 1636. Schenk unterteilt die Mitarbeiterbeurteilung in die Formen Verhaltens- und Persönlichkeitsbeurteilung, die Beförderungsbeurteilung, die Potentialbeurteilung sowie die Entlassungs- und Versetzungsbeurteilung. Vgl. Schenk: Handelspsychologie, S. 161.Google Scholar

Persönlichkeitsmerkmale wie soziale Interaktion, familiäre Situation u. ä. gewinnen vor allem in den oberen Führungsebenen an Bedeutung. Zu den denkbaren Kriterien und Möglichkeiten zu deren Messung vgl. Sarges; Weinert: Management-Potentiale, S. 270 ff.Google Scholar

Zur Potentialbeurteilung siehe Becker: Potentialbeurteilung, Sp. 1921 ff.Google Scholar

Siehe dazu und zu den zahlreichen Problemen der Potentialbeurteilung Becker: Potentialbeurteilung, Sp. 1923 f.Google Scholar

Vgl. auch Heinen: Führung, S. 332.Google Scholar

Siehe auch Becker: Leistungsbeurteilungen, S. 236 f.Google Scholar

Vgl. dazu auch die Diskussion in Kapitel II Abschnitt 2.Google Scholar

Darüber hinausgehende Anforderungen finden sich bei Becker: Leistungsbeurteilungen, S. 152 ff.Google Scholar

Vgl. Hoelemann: Langzeitprognose von Aufstiegspotential, S. 516 ff.; Hooghiemstra: Human Resource Management, S. 21 ff.Google Scholar

Siehe auch das Kennzahlensystem bei Bühner: Mitarbeiter mit Kennzahlen führen, S. 56.Google Scholar

So wird das Subkriterium Dynamik bzw. Antrieb beispielsweise von den Einzelkriterien Aktivität, Initiative, Engagement u. a. bestimmt.Google Scholar

Zur Klassifikation der Einzelkriterien kann beispielsweise auf die Faktorenanalyse zurückgegriffen werden. Vgl. beispielhaft Theis: Einkaufsstätten-Positionierung, S. 455 ff.; Überla: Faktorenanalyse, S. 62 ff.Google Scholar

Siehe Rumpf: Fähigkeitsvektoren, S. 71 f. sowie S. 174 ff.Google Scholar

Vgl. Becker: Leistungbeurteilungen, S. 248 f.Google Scholar

Siehe Kapitel IV Abschnitt 3.2.Google Scholar

Die Stundenproduktivität beläuft sich in einer typischen Aldi-Filiale auf rund DM 1.400 (Jahresumsatz DM 12,5 Mio., 9000 Arbeitsstunden pro Jahr). Vgl. Roeb: Kernelemente, S. 66.Google Scholar

Barth schlägt eine Verknüpfung der Absatz- und Kundenleistung zu einer mitarbeiterspezifischen Leistungszahl vor. Vgl. Barth: Betriebswirtschaftslehre, S. 62.Google Scholar

Die Personalkosten in % vom Umsatz liegen in den großen Filialbetrieben und SB-Warenhäusern zwischen rund 7 und 11 % (Personalleistung der SB-Filialen der Filialbetriebe und coop-Gruppe 1993: Discounter 8,5 %, Verbrauchermärkte 8,6 %, Supermärkte 10,7 %). Vgl. die Umsatzmeldungen des Bundesverbandes der Filialbetriebe und Selbstbedienungswarenhäuser (BFS) in o. V.: Branchen Spektrum, S. 18.Google Scholar

Im übrigen werden Meßzahlen zum Deckungsbeitrag je Person im Durchschnitt der am Betriebsvergleich beteiligten Branchen des Facheinzelhandels seit 1989 auch vom Institut für Handelsforschung veröffentlicht. Vgl. o. V.: Wertschöpfung und Deckungsbeitrag, S. 54.Google Scholar

Siehe beispielhaft den Beurteilungsbogen bei Mentzel: Personalentwicklung, S. 94; RKW: Personalpla-nung, S. 383. Neben einer solchen Likert-Skalierung sind jedoch auch andere Verfahren denkbar, so die Thurstone-Skalierung, das Semantische Differential u. a.Google Scholar

Mit Blick auf die Neigung zur Einnahme der Mittelposition sollte eine gerade Kategorienzahl vorgezogen werden.Google Scholar

Zum Prozeß der Skalendefinition vgl. auch Scholz: Personalmanagement, S. 139 ff.Google Scholar

Siehe auch Berekoven; Eckert; Ellenrieder: Marktforschung, S. 68; Rumpf: Fähigkeitsvektoren, S. 124 ff.Google Scholar

Die verhaltensorientierten Beurteilungsskalen wurden ursprünglich für die Leistungsbeurteilung entwik-kelt, sind vor allem in Form der Verhaltenserwartungsskalen jedoch gleichsam für die qualitative Bedarfsplanung ein geeignetes Hilfsmittel. Vgl. auch Becker: Leistungsbeurteilungen, S. 262 ff.Google Scholar

Zu den Verhaltenserwartungs- und -beobachtungsskalen vgl. Domsch; Gerpott: Verhaltensorientierte Beurteilungsskalen, S. 671 ff.; Scholz: Personalmanagement, S. 139 ff. sowie S. 173.Google Scholar

Darüber hinaus können je nach Meßkriterium merkmalsbezogene, aufgabenbezogene sowie an Leistungsmaßstäben orientierte Beurteilungen unterschieden werden. Vgl. Hugentobler: Personalführung, S. 80. Grieger/Bartölke unterscheiden Rangordnungsverfahren, Kennzeichnungsverfahren und Einstufungsverfahren. Vgl. Grieger; Bartölke: Beurteilungen, S. 81 f.Google Scholar

Ein Überblick über die zahlreichen Beurteilungsverfahren sowie deren Problemdimensionen findet sich bei Becker: Leistungsbeurteilungen, S. 129 ff.; Curth: Personalbeurteilung, S. 83 ff.; Domsch; Gerpott: Personalbeurteilung, Sp. 1631 ff, Liebel; Oechsler: Personalbeurteilung, S. 134 ffGoogle Scholar

So unterscheidet Berthel beispielsweise zielorientierte, verhaltensorientierte, eigenschafts- und aufgabenorientierte Verfahren. Domsch nimmt eine Unterteilung in Mitarbeiter-, Vorgesetzten- und Gleichgestelltenbeurteilung, Team- und Gruppenbeurteilung vor. Berthel: Personal-Management, S. 140 ff; Domsch: Personal, S. 545.Google Scholar

Die Selbsteinschätzung kann beispielsweise in Form eines Punktbewertungsverfahrens durchgeführt werden. Vgl. Schenk: Handelspsychologie, S. 161.Google Scholar

Vgl. Sarges; Weinert: Management-Potentiale, S. 292 ff.Google Scholar

Siehe auch Zimmer: Ausbildung der Führungskräfte, S. 47.Google Scholar

Unter Schlüsselindikatoren sind beobachtbare Verhaltensweisen (wie Problembewältigungsprozeß u. a.) zu verstehen, die besonders ausschlaggebend dafür sind, ob eine gestellte Aufgabe ökonomisch und zielfüh-rend bewältigt wird. Siehe auch Becker: Leistungsbeurteilungen, S. 259.Google Scholar

Während die Fragen beim strukturierten Gespräch fixiert sind, erhält der Beurteilende beim halbstrukturierten Mitarbeitergespräch vorformulierte Fragen im Sinne eines Leitfadens. Den größten Freiheitsgrad weist das freie Mitarbeitergespräch auf, bei dem die Thematik beliebig ausgewählt und die Fragen frei formuliert werden können. Eine analoge Unterscheidung nimmt Scholz im Hinblick auf Einstellungsinterviews vor. Siehe Scholz: Personalmanagement, S. 243.Google Scholar

Eine Sonderform ist das sog. Einzelassessment, bei dem nur ein Kandidat beurteilt wird. Vgl. dazu Jochmann: Beurteilungsinstrumente, S. 89 ff.Google Scholar

Zu inhaltlichen und konzeptionellen Aspekten des Assessment-Centers vgl. beispielhaft Heitmeyer; Thom: Assessment-Center, S. 8 ff.; Jochmann: Beurteilungsinstrumente, S. 81 ff.; Klein: Assessment Center, S. 154 ff.; Nicolai: Assessment-Center, S. 57 ff.; Obermann: Assessment center, S. 11 ff.Google Scholar

Siehe Pfeuffer; Kremer: Personalmarketing im Handel, S. 252 f.Google Scholar

Dazu vgl. auch Heitmeyer; Thorn: Assessment-Center, S. 36.Google Scholar

Vgl. dazu Schnitzler: Künstlicher Kosmos, S. 72.Google Scholar

Vgl. beispielhaft Stauss: Service-Qualität, S. 14.Google Scholar

Siehe dazu auch DHI: Warenwirtschaftssysteme, S. 106.Google Scholar

Siehe auch Mentzel: Personalentwicklung, S. 89 f.Google Scholar

In der Literatur wird in diesem Zusammenhang auch häufig auf das Polaritätenprofil hingewiesen. Vgl. biespielhaft Bühner: Total-Quality-Management, S. 82 f.; Meyer: Anforderungs- und Fähigkeitsprofil, S. 150 ff.Google Scholar

Zu Inhalt und Methodik der Portfolio-Analyse im allgemeinen sei an dieser Stelle beispielhaft auf folgende Arbeiten hingewiesen: Hartmann: Marketingplanung, S. 88 ff.; Hüttner; Pingel; Schwarting: Marketing-Management, S. 94 ff.; Roventa: Portfolio-Analyse, S. 111 ff.Google Scholar

Zum Begriff der Strategischen Geschäftseinheit siehe auch Roventa: Portfolio-Analyse, S. 125 ff.Google Scholar

Siehe Roventa: Portfolio-Analyse, S. 132 ff.; Picot: Strukturwandel, S. 564 ff. Zudem ist das Portfolio-Konzept auf die Erkenntnisse anderer Ansätze zurückzuführen. Hier sind vor allem das Lebenszyklus-Modell, das Erfahrungskurven-Konzept und vor allem die PIMS-Studie anzuführen. Vgl. auch Roventa: Portfolio-Analyse, S. 114 ff., S. 132 ff. sowie S. 167 ff.Google Scholar

Einen zusammenfassenden Überblick über die grundsätzlichen Kritikpunkte am Portfolio-Konzept im allgemeinen sowie der Anwendung im Einzelhandel findet sich bei Hartmann: Marketingplanung, S.87 ff. sowie S. 96 ff.; Nieschlag; Dichti; Hörschgen: Marketing, S. 916 f.; Wehrte: Strategische Marketingplanung, S. 171 ff. sowie den dort jeweils verzeichneten Literaturverweisen.Google Scholar

Vgl. Odiorne: Human Resources, S. 65 ff.Google Scholar

Insgesamt erscheint es recht verwunderlich, daß diese für die menschliche Ressource doch recht unpassende Ausdrucksweise in der Literatur noch immer sehr verbreitet ist. Hier erscheint es angebracht, das begriffliche Instrumentarium entsprechend dem heutigen hohen Stellenwert der Ressource „Mensch” zu „humanisieren”. So könnten beispielsweise die Begriffe „Problemmitarbeiter” (niedrige(s) Leistung/Potential), „Routinier” (hohe Leistung/niedriges Potential), „Fragezeichen” (niedrige Leistung/hohes Potential) und „Stars” (hohc(s) Leistung/Potential) herangezogen werden. Zu dieser Begriffswahl vgl. auch Sever: Konfliktmanagement, S. 83 f.Google Scholar

Siehe dazu Odiorne: Human Resources, S. 68.Google Scholar

So haben die Arbeitspferde, die im übrigen mit den „cash cows” im Betriebstypen- oder Produkt-Portfolio vergleichbar sind, nach Odiorne ihr Leistungsoptimum erreicht, größere Ambitionen bestehen keine. Martin kritisiert die kaum noch aufrechterhaltbare Trennung von Training und Erziehung, wobei letzteres lediglich den Stars vorbehalten bleibt. Vgl. Martin: Personalführung, S. 21.Google Scholar

Siehe beispielsweise Geilhardt: Assessment-Center und Mitarbeiter-Portfolios, S. 255; Papmehl: Personal-Controlling, S. 58 ff.; Thies; Jacobs; Söhnholz: Human-Ressourcen-Portfolio, S. 27 ff.; Witt: Personalportfolios, S. 271 ffGoogle Scholar

Vgl. dazu auch Witt: Personal, S. 243.Google Scholar

Siehe Thies; Jacobs; Söhnholz: Human-Ressourcen-Portfolio, S. 31 ff.Google Scholar

Vgl. beispielhaft Wehrle: Strategische Marketingplanung, S. 42 ff. Darüber hinaus ist eine betriebstypenspezifische Aggregation denkbar. Diese ermöglicht jedoch nur die Ableitung überregionaler Strategien, standortspezifische marktliche Bedingungen bleiben hier jedoch unberücksichtigt.Google Scholar

Vgl. auch Hartmann: Marketingplanung, S. 109 ff.Google Scholar

Siehe auch Wehrte: Strategische Marketingplanung, S. 126 ff.Google Scholar

Vgl. dazu Witt: Personal, S. 243 ff.Google Scholar

Diese Kritik gilt im übrigen auch für das Portfolio von Odiorne.Google Scholar

Siehe auch Witt: Personal, S. 241 und 245.Google Scholar

Die Vorgehensweise dabei erfolgt analog zur Konzeption des Ist-Portfolios, so daß auf eine weitere Ausführung verzichtet werden kann. Die Lage der Kreise im Soll-Portfolio ergibt sich aus dem angestrebten Soll-Zustand bzw. erwünschten (qualitativen) Bruttobedarf.Google Scholar

Zu diesem Gedanken vgl. auch Thiess; Jacobs; Söhnholz: Human-Ressourcen-Portfolio, S. 20.Google Scholar

Auf diese Untersuchungen wurde bereits im Rahmen der Ausführungen zur Bestimmung der Positionierungsparameter hingewiesen. Vgl. Witt: Personal, S. 243 ff.Google Scholar

Darüber hinaus können die Schlüsselfaktoren in Abhängigkeit ihrer spezifischen Bedeutung unterschiedlich gewichtet werden, wobei für die Gewichtung beispielsweise ein Scoring-Modell herangezogen werden kann.Google Scholar

Zu möglichen Beurteilungsfehlern vgl. Mentzel: Personalentwicklung, S. 108 ff.Google Scholar

Vgl. Drumm; Scholz: Personalplanung, S. 203.Google Scholar

Drumn/Scholz definieren vier Kriterien zur Bestimmung von Adressaten: Chancengleichheit, Privilegierung, Begabtenförderung, Engpaßregel. Vgl. Drumm; Scholz: Personalplanung, S. 170 f.Google Scholar

Zu den relevanten Kriterien vgl. Nicolai: Assessment-Center, S. 146 ff.Google Scholar

Wächter differenziert hier den Ersatz- und Neubedarf. Während sich der Ersatzbedarf aus den Veränderungen des Ist-Bestandes ergeben, resultiert der Neubedarf aus Diskrepanzen zwischen Soll- und Ist-Bestand. Auf diese Differenzierung soll aufgrund der vor allem bei strategischer Sichtweise entstehenden Abgrenzungsproblematik verzichtet werden. Vgl. Wächter: Markov-Ketten, S. 243.Google Scholar

Beispiele für Profilgegenüberstellungen finden sich bei Meyer: Anforderungs- und Fähigkeitsprofil, S. 150 ff.Google Scholar

Zu den grundsätzlichen Skalentypen vgl. auch die Ausruhrungen in Abschnitt 3.2.2.2.Google Scholar

Daneben könnten Verfahren wie das Lebenszyklus-Konzept, die Misfit-Analyse oder auch die Analyse strategischer Gruppen betrachtet werden. Aufgrund deren vergleichsweise geringen Bedeutung für die Planungs- und Entscheidungsunterstützung soll auf eine explizite Betrachtung an dieser Stelle jedoch verzichtet werden. Dies darf jedoch nicht darüber hinwegtäuschen, daß diese Konzepte bei ergänzendem Einsatz durchaus Hilfestellung leisten können. Vgl. auch Meffert: Marketing-Management, S. 46 ff., insbesondere S. 55; sowie Roventa: Portfolio-Analyse, S. 86 ff.Google Scholar

Zur Lückenanalyse vgl. Becker: Marketing-Konzeption, S. 348 ff; Kreikebaum: Lückenanalyse, S. 20 ffGoogle Scholar

Vom Grundgedanken her impliziert eine Überschreitung der gewünschten Entwicklung keine Lücke, denn die erwartete Ausprägung der Zielgröße (z. B. Umsatz oder Gewinn) stellt sich besser dar als die gewünschte Entwicklung. In dem Fall erübrigen sich jegliche Maßnahmenprogramme, da die geplante Zielgröße nicht nur erreicht, sondern sogar übertroffen wird.Google Scholar

Siehe dazu auch Stiefel: Erarbeitung von Bedarfen, S. 55 f.Google Scholar

Vgl. die Ausführungen in Kapitel II Abschnitt 3.2.3.2. Feld I entspricht der Leistungszentrierung, die Quadranten II bis IV konkretisieren das Feld „Personalveränderung” der Personal-Leistungsangebots-Matrix.Google Scholar

Die mit der Ausgestaltung eines personalpolitischen Mix verbundene Problematik wird im weiteren Verlauf der Arbeit noch zu erörtern sein.Google Scholar

Becker: Marketing-Konzeption, S. 150 ff.Google Scholar

Siehe dazu auch Roventa: Portfolio, S. 82.Google Scholar

Siehe auch Becker: Marketing-Konzeption, S. 327.Google Scholar

Zu diesem Gedanken vgl. auch Roventa: Portfolio-Analyse, S. 83.Google Scholar

Vgl. dazu beispielhaft Picot: Unternehmensstrategie, S. 565 f.; Roventa: Portfolio-Analyse, S. 163 ff.Google Scholar

Obige Ausführungen haben bereits verdeutlicht, daß die Portfolio-Matrix die Beleuchtung personalbezogener Stärken und Schwächen aus verschiedenen Blickwinkeln ermöglicht. Die Ableitung von Norm-Strategien ist jeweils in Abhängigkeit der ausgewählten relevanten Schlüsselfaktoren vorzunehmen.Google Scholar

Beispiele für Personal-Portfolio-Strategien finden sich bei Elsik: Personalmanagement, S. 85 ff.; Thiess; Jacobs; Söhnholz: Human-Ressourcen-Portfolio, S. 23 ff.; Witt: Personalportfolios, S. 273 f.Google Scholar

Vgl. dazu insbesondere die Ausführungen zu Abschnitt 2.2 dieser Untersuchung.Google Scholar