Der Zusammenhang zwischen unterschiedlichen Strukturdimensi-onsausprägungen und der organisatorischen Effektivität der Unternehmung

So z. B. im Fall langfristiger Verträge zwischen Systemzulieferern und Produzen ten in der Automobilindustrie (vgl. dazu Wildemann, H., Herstellern).Google Scholar

Vgl. Ihde, G. B., Betriebstiefe, S. 19; Münzner, H., Beschaffungsstrategien, S. 251; Wildemann, H., Herstellern, insb. S. 19; Womack, J. P./Jones, D. T./Roos, D., Automobilindustrie, S. 155ff.Google Scholar

Vgl. zur organisatorischen Aufteilung und den damit einhergehenden Vor-und Nachteilen für viele andere Kern, W./Schröder, H.-H., Forschung, Sp. 631ff., sowie die dort angegebene Literatur. Zur besonderen Problematik des Aufbaus von organizational slack bei Spezialisierungsmaßnahmen vgl. Weidermann, P. H., Organizational Slack, S. 164f.Google Scholar

Vgl. Bleicher, K., Management-Holding, S. 119.Google Scholar

Vgl. zum Begriff der Selbstorganisation Probst, G. J. B., Selbst-Organisation, S. 9ff., sowie Ders., Selbstorganisation. Auf die durch starke Funktionalisierung eingeschränkten Entwicklungs-und Anpassungsmöglichkeiten soll hier nur kurz hingewiesen werden, eine weitergehende Problematisierung und Diskussion erfolgt nicht (vgl. dazu auch die ebengenannten Quellen).Google Scholar

Vgl. dazu auch den vorherigen Gliederungspunkt.Google Scholar

Vgl. Abschn. III.C.2. d. A.Google Scholar

Vgl. Laske, S./Weiskopf, R., Hierarchie, Sp. 794.Google Scholar

Gleichwohl ist ein gewisses Maß an Komplexität der Organisationstruktur zur Reduktion der System-und Aufgabenkomplexität notwendig. Vgl. dazu die Erläuterungen zu Ashby’s ‘Gesetz der erforderlichen Varietät’ in Fußnote 173 des 3. Kapitels d. A.Google Scholar

Vgl. Abschn. III.C.2. d. A.Google Scholar

Vgl. Braun, G. E./Beckert, J., Funktionalorganisation, Sp. 645.Google Scholar

Vgl. Grün, O., Delegation, Sp. 137; auch Abschn. V.B. d. A. Anders Krüger, der eine begriffliche Trennung von Delegation und Entscheidungsdezentralisation vornimmt. Delegation umfaßt bei ihm nur das Verhältnis zwischen zwei Ebenen der Hierarchie, während Dezentralisation alle Ebenen und Bereiche der Unternehmung betrifft: “Wenn alle Instanzen in einer Unternehmung Entscheidungsdelegation betreiben, führt Delegation zur Entscheidungsdezentralisation. Entscheidungsdezentralisation als flächendeckender Trend umschließt notwendigerweise Delegation.” (Krüger, W., Hierarchie, S. 298, im Original teilw. kursiv gesetzt).Google Scholar

Vgl. zu den dysfunktionalen Wirkungen nicht beachteter Kongruenz von Funktionsspektrum, Kompetenzspektrum und Verantwortung Reiß, M./Höge, R., Segmentierung, S. 219.Google Scholar

Vgl. zu diesem und weiteren Begriffsinhalten von ‘Unternehmungsführung’ Kuhn, A., Unternehmensführung, S. 1ff.Google Scholar

Grün, O., Delegation, Sp. 138. Zum Management by Delegation vgl. auch Scharfenkamp, N., Management-by-Konzepte, insb. S. 17 und die dort angegebene Literatur.Google Scholar

Vgl. Krüger, W., Hierarchie, S. 298f.Google Scholar

Vgl. Abschn. III.C.3. d. A.Google Scholar

Vgl. Reiß, M., Spezialisierung, Sp. 2288.Google Scholar

Vgl. Wiswede, G., Kommunikation, S. 227.Google Scholar

Vgl. Kuhn, A., Unternehmensführung, S. 197ff.Google Scholar

Vgl. Gasser, C., Organisationsstruktur, S. 325ff.Google Scholar

Vgl. Abschn. III.C.4. d. A.Google Scholar

Theisen, M. R., Konzern, S. 320.Google Scholar

Vgl. zu den durchaus zu beachtenden Risiken solcher Finanzierungsstrategien Schierenbeck, H., Pyramiden-Effekt, S. 254ff.Google Scholar

Vgl. Poensgen, O. H., Geschäftsbereichsorganisation, S. 98.Google Scholar

Vgl. z. B. die (geplanten) Verkäufe der Metall Mining Corporation (MMC), der Korf GmbH, der Kolbenschmidt AG und der Jewometaal Stainless Processing B.V. durch die Metallgesellschaft AG zur Überbrückung der durch Ölspekulationsgeschäfte der US-amerikanischen Metallgesellschaft-Tochter MG Corporation enstandenen Liquiditätsprobleme (vgl. Berichte im Handelsblatt vom 01.02. und 23.02.1994 sowie in der FAZ vom 01.02.1994); sowie die Verkäufe der Schroff-Gruppe (vgl. Bericht im Handelsblatt vom 28.12.1993) und die (geplanten) Verkäufe von Krupp-Widia, der Werner & Pfleiderer GmbH und der Ruhrkrane GmbH durch die Fried Krupp, AG Hoesch-Krupp zur Finanzierung der extrem hohen Zinsbelastung aus der Ubernahme der Hoesch AG (vgl. Bencht im Handelsblatt vom 12.01.1994).Google Scholar

Vgl. zu solchen sogenannten “sell non-core to free cash for core-business”Geschäftsvorfällen z. B. die Verkäufe der drei Chemiesparten der Schering AG an Witco Corp. und Elf Atochem (vgl. Berichte in der FAZ vom 21.07. und 19.08.1992), um andere Bereiche gezielt ausbauen zu können und eine Konzentration auf Kernaktivitäten zu erreichen (vgl. Berichte in der FAZ vom 13.11.1992 und im Handelsblatt vom 28.12.1992); sowie die Verkäufe der Wünsche Landhandel AG, der IFI Institut für Informationsverarbeitung GmbH & Co und der F. A. Irinnen & Co zugunsten der Konzentration auf die Kernbereiche Textilien und insbesondere Immobilien durch die Wünsche AG, Hamburg (vgl. Berichte in der FAZ vom 26.10.1993 und im Handelsblatt vom 26.10.1993).Google Scholar

Vgl. das Beispiel der B.U.S. Berzelius Umwelt-Service in Bühner, R., Management-Holding [2], S. 52. Bei der Abgabe von Minderheitsbeteiligungen an andere Unternehmungen ist die Aufrechterhaltung einer qualifizierten Mehrheit im Eigenbesitz zu beachten, um über die Möglichkeit des Abschlusses eines Gewinnabführungsvertrages zu verfügen. Verfügt ein anderer Anteilseigner über eine Sperrminorität, so scheidet diese Alternative und damit auch die Nutzung von steuerlich relevanten Konzerngewinn-und -verlustausgleichen aus.Google Scholar

Vgl. Abschn. III.C.5. d. A.Google Scholar

Ott, H. J., Flache Hierarchie, S. 35 (im Original teilweise fett gesetzt).Google Scholar

Der Begriff der Divisionalisierung ist hier sehr weit aufzufassen; er umfaßt auch die rechtliche Selbständigkeit von divisionalisierten Teilbereichen.Google Scholar

Vgl. die Ausführungen in Abschn. III.C.6. d. A.Google Scholar

Vgl. Abschn. III.C.7. d. A.Google Scholar

Vgl. Bleicher, K., Management-Holding, S. 117f.Google Scholar

Als Beispiel kann die Stahlbranche herangezogen werden. Dort wurde in Zeiten steigender Nachfrage zu Beginn und Mitte der 80er Jahre in große Produktionsanlagen investiert. Bei einem Einbruch der Nachfrage bereitet die notwendige Umstrukturierung der Unternehmungen nun erhebliche Probleme, da eine Desintegration der Kapazitäten nicht oder nur unter erhöhtem Aufwand möglich ist (vgl. auch die Beispiele bei Peters, T., Big ist out).Google Scholar

So hat der Betriebsrat z. B. nach § 111 BetrVG ein Beratungsrecht bei anstehenden Betriebsänderungen (vgl. Fitting, K. et al., Betriebsverfassungsgesetz, § 111).Google Scholar

Vgl. Abschn. III.C.8. d. A.Google Scholar

Vgl. auch Reiß, M./Höge, R., Segmentierung, S. 215.Google Scholar

Vgl. Abschn. III.C.9. d. A.Google Scholar

Vgl. zum organisatorischen Dilemma und den Strategien zu dessen Überwindung Abschn. III.C.10. d. A.Google Scholar

Vgl. Burns, T./Stalker, G. M., Management, S. 119ff., sowie die Ausführungen in Abschn. III.C.10. d. A.Google Scholar

Als weitere, hier nicht relevante Eigenschaften innovationsfreundlicher Unternehmungen werden Aspekte wie Systemoffenheit, ungebundene Kommunikation, Konfliktbewußtsein der Mitarbeiter und die Existenz von innovationsunterstützenden Prämien-und Sanktionssystemen genannt (vgl. Hauschildt, J., Innovations-management, Sp. 1032).Google Scholar

Vgl. zu den Bereichen der Delegationsdimension Abschn. V.B. d. A.Google Scholar

Vgl. Bleicher, K., Management-Holding, S. 117ff.Google Scholar

Vgl. dazu Frese, E., Organisationstheorie, S. 359ff.Google Scholar

Vgl. zu diesen Schwierigkeiten z. B. Nienhüser, W., Probleme, S. 235–241.Google Scholar

Vgl. Abschn. B.9. d. K.Google Scholar

Keller, T., Unternehmensführung, S. 55. Der Fall der Einzelholding (nur eine einzige Beteiligung bzw. Untergesellschaft) spielt in den folgenden Betrachtungen keine Rolle mehr, es wird in dieser Arbeit stets von mehreren (zumindest zwei) Untergesellschaften ausgegangen.Google Scholar

Vgl. Hoffmann, F., Konzern, S. 13.Google Scholar

Vgl. zu zahlreichen möglichen Kriterien zur weiteren Differenzierung des Holdingbegriffs z. B. Bleicher, K., Holdings, S. 71; sowie Keller, T., Unternehmensführung, S. 56–75.Google Scholar

Vgl. zur Vertikalrelation Abschn. V.C. d. A.Google Scholar

Vgl. Hoffmann, F., Konzern, S. 14ff.Google Scholar

Vgl. zur Gliederungstiefe Abschn. V.C. d. A.Google Scholar

Der Fall des reinen Vertragskonzerns spielt in der unternehmerischen Praxis nur eine relativ geringe Rolle. In den meisten Fällen existieren neben Beherrschungsund Gewinnabführungsverträgen auch Mehrheitsbeteiligungen der Obergesellschaft an den beherrschten Unternehmungen (vgl. für Deutschland die Untersuchung von Pahlke, K., Konzern, S. 75ff.). Aus diesem Grund soll hier nur der Fall des (auch) faktischen Unterordnungskonzerns betrachtet werden.Google Scholar

Dieser Aspekt ist nicht zu verwechseln mit einem qualifiziert faktischen Konzern (vgl. zu den Tatbeständen, die einen qualifiziert faktischen Konzern begründen Theisen, M. R., Konzern, S. 92f.).Google Scholar

Vgl. Bühner, R., Gestaltungsmöglichkeiten, S. 304f.; Theisen, M. R., Konzern, S. 82.Google Scholar

Vgl. Abschn. III.C.4. d. A.Google Scholar

Diese sechs Entscheidungsbereiche sind: (1) Investitionsentscheidungen, (2) Entscheidungen über die Durchführung wichtiger FuE-Projekte, (3) Personalentscheidungen bezüglich Führungskräften, (4) Marketingentscheidungen, (5) Finanzierungsentscheidungen und (6) Entscheidungen über die Unternehmungspolitik und -strategie (vgl. Abschn. V.B. d. A.).Google Scholar

Vgl. Bühner, R., Management-Holding [2], S. 39.Google Scholar

Vgl. Bleicher, K., Organisation, S. 653ff.; Ders., Holdings; Ders., Management-Holding; sowie Bühner, R., Management-Holding [1]; Ders., Summe; Ders., Erfahrungsbericht; Ders., Management-Holding [2]; Ders., Strategie, insb. S. 418ff.; Ders., Praxis; Ders., Management-Holding [3]; Hillebrand, W./Linden, F. A., Diener.Google Scholar

Vgl. Hoffmann, F., Konzern; Naumann, J.-P., Strategische Holding.Google Scholar

Vgl. Naumann, J.-P., Strategische Holding; Bühner, R., Erfahrungsbericht; Ders., Praxis.Google Scholar

Vgl. Bühner, R., Praxis, S. 286f.Google Scholar

Die Werte beziehen sich jeweils auf die Geschäftsjahre 1992 (KHD), 1992/93 (Asko, MAN und Thyssen) und 1993 (Daimler Benz, Douglas Holding, IWKA, Kaufhof Holding, Küppersbusch, PWA, RWE, VEBA und VIAG). Als Quellen dienten die Geschäftsberichte der in der Tabelle aufgeführten Unternehmungen. Die PWA sind eine Gesellschaft des VIAG-Konzerns und kann als typische Zwischenholding charakterisiert werden.Google Scholar