Das Modell und seine Einflußdimensionen

Vgl. Köhler (1977), Sp. 2708.Google Scholar

Vgl. z.B. Friedrichs (1980), S. 63ff.Google Scholar

Zur Formulierung und Prüfung von Hypothesen vgl. z.B. Friedrichs (1980), S. 106ff.Google Scholar

Beide Begriffe werden hier gleichgesetzt.Google Scholar

Die Integrationsproblematik in der Wissenschaft stellt sich als ein Problem der Verbindung und Zusammenfassung von bestehenden, voneinander abgegrenzten wissenschaftlichen Disziplinen mit anderen, meist inhaltlich problem- oder aspektorientiert anders abgegrenzten Wissenschaften dar. Vgl. z.B. Strehle (1978), S. 12f.Google Scholar

Zwar erkennen die meisten Wissenschaftler (z.B. Nystrom et al. (1989), S. 491;Vardi (1980)) die Notwendigkeit von Integrationsmodellen an. Kritik an ihnen wird aber auch geübt. Franke/Kühlmann (1986) stellen die Validität und Brauchbarkeit dieser Modelle in Frage. Sie kritisieren, daß innerhalb des Modells mit mehreren Maßstäben gemessen wird, eine Folge der Interdisziplinarität. Die Autorin stimmt dieser Kritik zu, das Problem stellt sich auch in der vorliegenden Arbeit. Dennoch kann darin keine Begründung dafür gesehen werden, interdisziplinäre Forschung ganz zu unterlassen. Sicherheit im Hinblick auf Validität einer Operationalisierung existiert so lange nicht, wie keine bewährte Theorie zur Verfügung steht. (Siehe dazu auch Müller-Bölling (1992), Sp. 1503). Die Indikatoren, die der Arbeit zugrunde gelegt werden, können daher nicht als gesichert gelten. Da die Arbeit expliktativen Charakter hat, kann sie sich dieser Kritik aussetzen.Google Scholar

Vgl. dazu z.B. Hill/Fehlbaum/Ulrich (1992), S. 405ff.Google Scholar

Ebenda, S. 434.Google Scholar

Vgl. z.B. Bleicher/Gomez (1990).Google Scholar

Boulding (1956, S. 200ff) hat neun Systemebenen bestimmt, wobei jedes höherstehende System die Merkmale der darunterliegenden Systeme mit einschließt. Im deutschsprachigen Raum wurde die Idee des Unternehmens als offenem System von Grochla (1983b) und der St. Gallener Schule (s. z.B. Bleicher, 1979) in die betriebswirtschaftliche Diskussion eingebracht.Google Scholar

Vgl. z.B. Scharfenkamp (1987).Google Scholar

Ackermann/Reber (1981), S. 28ff.Google Scholar

Mayer (1978), S. 3. Vgl. auch Weber et al (1993); Rosenstiel (1991).Google Scholar

Brewer et al. (1975), S. 228.Google Scholar

Vgl. z.B. Drumm (1992); Oechsler (1990); Marr/Stitzel (1979).Google Scholar

Titze (1992) bezeichnet das Personalmanagement als ‘Schmiermittel’ in der Aufbau- und Ablauforganisation, das in jedem Bereich und nicht nur in der Personalabteilung stattfindet. Vgl. auch Scott (1986), S. 29; Gaugier (1982), S. 280; Kossbiel (1978), Sp. 1247; Ulrich/Staerkle (1975), S. 101.Google Scholar

Kossbiel/Sprengler (1992), Sp. 1951; vgl. auch Kieser/Kubicek (1993); Kieser (1992); Grochla (1982).Google Scholar

Zur Differenzierung der Personalentscheidungen vgl. Kossbiel/Sprengler (1992), Sp. 1950. Sie grenzen Primärprobleme (Regelung der Personalbereitstellung) gegen Sekundärprobleme (Personalbeeinflussung) ab.Google Scholar

Z.B. Kossbiel/Sprengler (1992), Sp. 1951.Google Scholar

Vgl. Picot (1984), S. 98.Google Scholar

Vgl. dazu auch die Diskussion bei Evetts (1992); Gunz (1989a, b) und Giddens (1981)). Alle drei haben sich mit der Beziehung zwischen der ‘Struktur’ und der ‘Aktion’ befaßt. Sie betonten die gegenseitige Beeinflussung und Abhängigkeit der beiden Dimensionen.Google Scholar

Vgl. March/Simon (1958), S. 169f.Google Scholar

Vgl. Kap. C. 3. Dort wird die verhaltenspsychologische Perspektive beleuchtet.Google Scholar

Dies gilt zumindest für das Modell. In der Praxis sind gegenseitige Einflüsse nicht auszuschließen.Google Scholar

Vgl. dazu Kap. B.Google Scholar

Kellogg (1977), S. 21; ähnlich bei Benson/Thornton (1978), S. 34; Jackson/Vitberg (1987), S. 15.Google Scholar

Man kann mit Hilfe solcher Ordnungssysteme größere Freiheit erreichen, wenn man sie versteht und als Hilfsmittel nützt. Vgl. Bents/Blank(1992), S. 15.Google Scholar

Siehe auch die Ausführungen bei Weinert (1987), S. 445ff oder Argyris (1973); S. 99ff.Google Scholar

Vgl. Weinert(1987), S. 302.Google Scholar

Becker/Kurtz (1991), S. 36.Google Scholar

Vgl. Klages(1984).Google Scholar

Vgl. Herbert (1991), S. 58. Er faßt die neuen Werte mit “tun now” zusammen.Google Scholar

Vgl. Strümpel (1989). Böckenholt/Homburg (1990) haben bei Hochschulabgängern nach der Attraktivität von potentiellen Arbeitgebern gefragt. Ihr Ergebnis: Für ein gutes Image als Arbeitgeber sind gute Qualifizierungsmöglichkeiten, ‘Karriere-Chancen’ (Aufstieg) und ‘Zukunftsorientierung’ wichtiger als die Karriere-Anreize ‘Sicherheit’ und ‘Ansehen’. Die sinkende Attraktivität von ‘Sicherheit’ bestätigt auch eine Umfrage, die in der Zeitschrift ‘Karriere’ am 12.2.1988 veröffentlicht wurde.Google Scholar

Becker/Kurtz (1991), S. 37.Google Scholar

Rosenstiel et al. (1986), S. 91. Vgl. auch Scott (1986), S. 220.Google Scholar

Vgl. Kap. C.l.Google Scholar

Vgl. dazu z.B. Lazarus (1974).Google Scholar

Vgl. zur Motivationsforschung Heckhausen (1980) und Atkinson (1975).Google Scholar

Vgl. Herzberg (1966).Google Scholar

Eigenschaftstheorien wurden auch unter ‘Trait-Factor-Theories’, ‘Career-Logics’ und ‘Zuordnungsansätze’ bekannt.Google Scholar

Vgl. z.B. Neuberger(1990).Google Scholar

Vgl. z.B. Thyson/Jackson (1992), S. 108; Betz/Fitzgerald/Hill (1989), S. 26.Google Scholar

Ausführlich bei Furnham/Schaeffer (1984), S. 295ff.Google Scholar

Vgl. Weinert (1987), S. 450.Google Scholar

Beide Begriffe werden synonym verwendet.Google Scholar

Vgl. Schein (1971); Weinert (1987), S. 204.Google Scholar

Siehe dazu Abb. 12.Google Scholar

Vgl. auch van Maanen (1977), S. 521Google Scholar

Vgl. Schein (1975), S. 11.Google Scholar

Schein (1975), S. 14.Google Scholar

ebenda S. 15.Google Scholar

Schein (1986), S. 313.Google Scholar

Schein (1975), S. 12.Google Scholar

Dieser Karrieretyp erinnert an die Typologie von Gouldner (1957). Dort wurden den ‘Locals’ sogenannte ‘Cosmopolitans’ gegenübergestellt.Google Scholar

De Long (1982), S. 54.Google Scholar

Vgl. Holland (1985).Google Scholar

Die deutsche Namensgebung erfolgte bewußt nicht streng nach Wortlaut, da nach Meinung der Autorin so eher Typen charakterisiert sind. Einige der Typen, die Holland beschreibt, finden sind auch im Modell der ‘Cognitive Styles’ von Keen (1977), S. 101, wieder.Google Scholar

Vgl. Myers (1962).Google Scholar

Der MBTI basiert auf der Theorie von Jung (1921, 1978) zur Erklärung menschlicher Persönlichkeit. Er wurde in den 40er Jahren von Myers und Briggs gemeinsam modifiziert, bis er in den 60er Jahren veröffentlicht wurde. Auf deutsche Verhältnisse (frühere Ansätze waren auf britische Verhältnisse zugeschnitten) wurde das Handbuch Anfang der 90er Jahre von Bents/Blank (1992) übertragen.Google Scholar

Frame (1987), S. 65.Google Scholar

Ebenda, S. 55.Google Scholar

Ebenda, S. 56.Google Scholar

Witte et al. (1981), S. 1. Eine vergleichbare Untersuchung kommt von Allen/Katz (1986), S. 187ff. Sie untersuchten die drei Alternativen ‘Management’-,’technische’ und ‘Projekt-Karriere’ auf ihre Attraktivität. Die Managementlaufbahn wurde nach Angabe der Befragten den anderen vorgezogen, da hier die Macht größer ist als bei Spezialisten.Google Scholar

Vgl. Rosenstiel et al. (1987), S. 23ff. Mit der Untersuchung sollten primär nicht Karriereorientierungen bestimmt werden. Eine allgemeine Klassifikation der zentralen Ziele von Personen sollte als Basis dienen, um daraus Folgerungen uber den Wertewandel in der Gesellschaft abzuleiten.Google Scholar

Ebenda, S. 23.Google Scholar

Siehe z.B. Luhmann/Mayntz (1973).Google Scholar

Ebenda, S. 46.Google Scholar

Diese Typen sind das Ergebnis der Analyse in Kap. 2.2.3. Abb. 11 zeigte die Persönlichkeitstypen und Karriereorientierungen, die den Ausgangspunkt der Analyse bildeten. Sie gehen als eine Dimension in das Karrieremodell ein. (vgl. Abb. 8).Google Scholar

Der Begriff taucht bei Schein (1992), S. 35, auf. Darunter fallen z.B. Streßresistenz, Durchsetzungs- und Entscheidungsfähigkeit.Google Scholar

Das haben Schein (1971,1978) und seine Nachfolger nachgewiesen.Google Scholar

Vgl. z.B. Rosenstiel et al. (1989), S. 137.Google Scholar

Schein (1992), S. 40.Google Scholar

Vgl. z.B. Berthel (1989); Hahn/Link (1975).Google Scholar

Schein (1992), S. 46.Google Scholar

Diese Gruppe wird von den Autoren, die sich mit ihr befassen, sehr unterschiedlich benannt. Schein und DeLong sprechen von ‘totaler Herausforderung’, McKinnon sieht hier die ‘Projektkarriere’.Google Scholar

Vgl. Derr (1986).Google Scholar

Vgl. dazu Kap. E.Google Scholar

Siehe Evetts (1992), S. 5. Vgl. auch Gunz (1989a;b).Google Scholar

Gunz (1993), S. 9.Google Scholar

Kieser (1992), Sp. 1526 gliedert die Theorien nach “Managementlehre und klassische Organisationslehre”, “Human-Relations-Bewegung” und “neuere Ansätze zum Verhalten der Organisationen”, “Situativer Ansatz”, “Organisationsentwicklung”, normativ-entscheidungstheoretische Ansätze”, “Ansätze der verhaltenswissenschaftlichen Entscheidungstheorie”, “Ansätze der Organisationskultur” und “deskriptive Ansätze”. Ähnlich gehen Grochla (1972) und Kieser/Kubicek (1978) vor.Google Scholar

Kieser (1992), Sp. 1515; vgl. auch Frese (1988) und Galbraith (1977).Google Scholar

Vgl. Hill/Fehlbaum/Ulrich (1992); Hoffmann (1980b), Sp. 1426ff; Scott (1986).Google Scholar

Scott (1986), S. 32f.Google Scholar

Hierunter fallen beispielsweise die Ansätze von Porter/Lawler/Hackman (1975) und Maren/Simon (1958).Google Scholar

Vgl. Schmidt (1985), S. 15.Google Scholar

Wild (1973), S. 2565. Ähnlich bei Kieser/Kubicek (1992); Frese (1992).Google Scholar

Vgl. Berthel/Koch (1985), S. 145f.Google Scholar

Zunehmend werden in den Unternehmen beide Funktionen zu einer Abteilung zusammengefaßt. Auch eines der befragten Unternehmen (Kap. E) wählte diesen Ansatz.Google Scholar

Vgl. Siesina/Krüger (1978), S. 173f.Google Scholar

Pössnecker (1986), S. 204, bezeichnet auch die Einfuhrung einer neuen Laufbahn als ‘strukturelle OE-Maßnahme’.Google Scholar

Vgl. Stube (1982), S. 174.Google Scholar

Siehe auch Preisendörfer (1986), S. 211ff.Google Scholar

Vgl. z.B. Caroll/Mayer (1984).Google Scholar

Die Vakanzenkettenmodelle von Stewman (1975), Stewman/Konda (1987) und White (1970) leiten aus den organisationsstrukturellen Größen des Wachstums und der Schrumpfung detaillierte Effekte auf Karriereverläufe, also konkrete Karrierechancen, ab.Google Scholar

Den Begriff ‘Kontextfaktoren’ hat Prehurst (1992) geprägt.Google Scholar

Vgl. z.B. auch Ochsenbauer (1989), S. 113; Kieser/Kubicek (1983), S. 71ff. Hill/Fehlbaum/Ulrich (1992), S. 38, sprechen in diesem Zusammenhang von ‘Komponenten der Organisationssituation’.Google Scholar

Beispiele für Kontextfaktoren werden auch in Kap. C.4 diskutiert.Google Scholar

Kieser/Kubicek (1977) beschreiben verschiedene Ansätze zur Ermittlung der Organisationsgröße. Die Anzahl der Mitarbeiter ist die gebräuchlichste und im Zusammenhang mit der Karrierediskussion die naheliegendste.Google Scholar

Vgl. z.B. Baron (1984), S. 42, Blau/Schoenherr (1971). Manche Autoren sind allerdings der Auffassung, daß betriebliche Vorgänge gänzlich unter Vernachlässigung dieser Größe untersucht werden können. Vgl. auch Meyer (1972).Google Scholar

Vgl. dazu Koch (1981); Baron et al. (1986), S. 39f; Stube (1982), S. 92.Google Scholar

Vgl. Heimerl/Wagner (1994), S. 150ff.Google Scholar

Siehe auch Gunz (1989b), S. 229f.Google Scholar

Man muß die Gültigkeit dieser Korrelation jedoch einschränken. Stewman/Konda (1983), S. 654, haben untersucht, daß die Beziehung zwischen Vakanzenstruktur und Beförderungsmöglichkeiten nicht nur vom Wachstum bzw. der Schrumpfung der Organisation abhängen. Rosenbaum (1979, 1984), hat Korrelationen zwischen Beförderungen und organisationalem Wachstum untersucht. Vgl. auch Baron et al. (1986), Baron (1984), S. 42.Google Scholar

Schein (1971), S. 400ff.Google Scholar

Zur Bedeutung der Perspektivengebundenheit von Organisationsstrukturen vgl. z.B. Kubicek/Welter (1980), S. 28.Google Scholar

S. auch Bröcker (1991), S. 30.Google Scholar

Vgl. auch Reschke/Svoboda (1983), S. 55.Google Scholar

S. auch Kieser/Kubicek (1992). Der Begriff ‘Funktionalisierung’ wird synonym für Arbeitsteilung verwendet.Google Scholar

Dabei wird zwischen horizontaler (Mengenteilung) und vertikaler (Artenteilung) Arbeitsteilung unterschieden.Google Scholar

Entgegen dieser allgemeinen Auffassung sehen einigen Autoren (z.B. Franke/Kühlmann (1986), S. 253f, auch die Kompetenzzuordnung, das Verhältnis von Linien- zu Stabsabteilungen u.a. als Ausprägungen der Autoritätsstruktur.Google Scholar

Fiedler-Winter (1993), S. 177. Vgl. auch Demmer (1991).Google Scholar

Die folgenden Verweise auf Honmann beziehen sich alle auf den ersten Teil seiner Untersuchungen zur Führungsorganisation von 1980 und 1984, in dem er den Stand der Forschung und die Ergebnisse seiner eigenen Untersuchungen dokumentierte.Google Scholar

Wenngleich dieses Begriffspaar zu den am häufigsten diskutierten Gestaltungsmöglichkeiten von Organisationen gehört, ist es in der Literatur unklar geblieben. Darauf weist Hill et al. (1992), S. 175, hin.Google Scholar

Vgl. Bleicher (1966), S. 30.Google Scholar

Vgl. Kieser/Kubicek (1983), S. 157. Die Interpretation von Zentralisation als spezielles Problem der Zuordnung von Entscheidungskompetenzen auf Stellen wird auch als Delegation bezeichnet und erfasst die vertikale Abtrennung von Entscheidungskompetenzen. Vgl. dazu Bleicher (1966), S. 30; Pugh (1963), S. 304.Google Scholar

Vgl. Kubicek/Welter (1985), S. 249.Google Scholar

Vgl. Kieser/Kubicek (1983), S. 14ff; Kubicek/Welter (1985), S. 562f. Einen interessanten Ansatz zur Messung der Programmierung haben z.B. auch Müller/Bölling (1978) gemacht. Der Handlungsspielraum ergab sich dabei aus der Aggregation dreier Sub-Spielräume, die mit jeweils fünf Items ‘gemessen’ wurden.Google Scholar

Gleichbedeutend mit Standardisierung.Google Scholar

Zum Themenbereich der Professionalisierung vgl. Wächter (1987), S. 141ff.Google Scholar

Weber et al. (1993, S. 217), setzen bei dieser Definition die Personalpolitik als Synonym für Personalmanagement ein.Google Scholar

Vgl. z.B. Schartner (1985), S. 25f; Eckardstein (1975).Google Scholar

Reiß (1993), S. 33.Google Scholar

Vgl. auch Peltonen (1993), S. 8.Google Scholar

Ergebnisse sind z.B. die Karrierepfade.Google Scholar

Vgl. Berthel/Koch (1985), S. 47.Google Scholar

Siehe dazu auch Gunz (1993); Lätheenmäki (1993), S. 27; Slocum/Cran/Youws (1987), S. 64.Google Scholar

Die Diskussion uber strategische Gesamtkonzepte wurde von Hofer/Schendel (1978) zu einem hierarchischen Strategiekonzept zusammengefaßt. Von oben nach unten wirken dabei die Unternehmensstrategie (corporate strategy), Geschäftsfeldstrategien (business strategies), die Funktionsstrategien (functional strategies) und subfunktionale Strategien (subfunctional strategies) aufeinander ein.Google Scholar

Vgl. Ackermann (1993b), S. 20; (1991), S. 21; (1989), S. 3ff.Google Scholar

Auch Reiß (1993), S. 33, nennt die Flexibilität als ein Ziel strategischer Personalarbeit. Er betont darüberhinaus auch die Bedeutung ihrer Integrationsfunktion. Beides sind elementare Ziele der Karriereplanung.Google Scholar

Vgl. z.B die Diskussion um den Strategiebegriff im Personalmanagement bei Ackermann (1989,1991), S. 15ff.Google Scholar

Ackermann (1993), S. 21.Google Scholar

Vgl. auch Peltonen (1993), S. 6.Google Scholar

Vgl. die Kontextfaktoren in Kap. C.3Google Scholar

Vgl. Ackermann (1985; 1993).Google Scholar

Vgl. z.B. Becker (1994), S. 292; Mentzel (1989), S. 54.Google Scholar

Vgl. Hall (1986). Ähnliche Kritik äußert Schein (1986), S. 317.Google Scholar

Weber et al. (1993). Vgl. auch Sonnefeld (1984); Pfeffer (1983) oder Pippke (1975).Google Scholar

Eine umfassende Untersuchung uber die Auswirkungen bestehender Personalstrukturen kommt von Niehüser(1992), S. 76ff.Google Scholar

Den Begriff der Kohorte verwendet Niehüser (1992), S. 79, in Anlehnung an Pfeffer (1983), S. 335, im Sinne von “einer Gruppe von Personen, die ein wichtiges Ereignis gemeinsam erfahren hat.” Beförderungsstaus, auch ‘Bottlenecks’ (siehe Stewman/Konda (1986), S. 6, entstehen an den Engpaßsituationen beim Übergang auf eine höhere Hierarchiestufe. Zu weiteren empirischen Untersuchungen uber Kohorten und Karriereverläufe vgl. Spießhofer (1991) und Bröcker (1991).Google Scholar

Vgl dazu Rosenbaum (1979, 1984). Die Kohortenproblematik läßt sich auch auf Qualifications- oder Zugehörigkeitskohorten übertragen.Google Scholar

Vgl. z.B. Gerlach/Hübler (1990).Google Scholar

Mentzel (1989), S. 29, sieht in der internen Rekrutierung ein vorrangiges Ziel der Personalentwicklung.Google Scholar

Vgl. Sonnefeld (1989).Google Scholar

Abb. 8 enthält unter dem Überbegriff’Personalmanagement’ alle im weiteren diskutierten Bausteine.Google Scholar

Vgl. Hentze (1986), S. 344; Weber (1985), S. 5. Weiterbildung wird häufig synonym zu ‘Fortbildung’ und ‘Training’ verwendet. Dies gilt auch für diese Arbeit.Google Scholar

Diese Schlagworte leiten heute nahezu jeden Artikel in Fachzeitschriften ein, der Methoden oder Strategien vorstellt, mit denen den veränderten Umweltgegebenheiten begegnet werden kann.Google Scholar

Vgl. 01esch(1988), S. 24.Google Scholar

Ausführlich dazu vgl. Hölterhoff/Becker (1986), S. 18ff. Dort werden die Weiterbildungsziele aus den Unternehmenszielen abgeleitet, das Bildungsressort ist integriert in die betriebliche Systemlandschaft.Google Scholar

Döring (1987), S. 34.Google Scholar

Zu möglichen Bildungsmotiven siehe auch Weber (1985), S. 41ff. Er führt dort aus, daß diese langfristig wirksamen und nahezu verselbständigten Bildungsmotivationen meist als das Ergebnis einer bildungsfreundlichen Sozialisation und eigener positiver Bildungserfahrungen gesehen werden. Er weist auf Kausalitäten zwischen sozialer Herkunft und Bildungsniveau und der Weiterbildungsmotivation hin. Weitere Quellen: Weber (1991), S. 334f.Google Scholar

Diese Dreiteilung, die z.B. von Faix/Laier (1989) gewählt wird, erscheint der Autorin die sinnvollste. Wehmeyer/Münch (1993), S. 425, nennen die Handlungskompetenz auch ‘integrative’ Kompetenz.Google Scholar

Vgl. zu den Begriffen auch Faix/Laier (1989).Google Scholar

Vgl. Weber (1985), S. 41ff.Google Scholar

Das Ergebnis einer empirischen Untersuchung, die Weber (1991), S. 343ff, vorstellt, ergab, daß 62% von 1264 Befragten mit Weiterbildung positive Konsequenzen wie beruflicher Aufstieg, Erleichterung der Aufgabenbewältigung oder finanzielle Verbesserung verbinden. 42% gingen davon aus, daß finanzielle Verbesserungen und Sicherheit durch zusätzliche Weiterbildung erreichbar sind.Google Scholar

Vgl. z.B Niehüser (1992), S. 82. Die angloamerikanische Literatur spricht von Transittime’.Google Scholar

Das Verständnis von ‘kurz’ ist nicht vereinheitlicht. So ist es durchaus möglich, daß eine Person bei einer Verweildauer von drei Jahren von kurz spricht, ein anderer dies als sehr lange empfindet. Daher beschränkt sich die Autorin darauf, einen bereits absehbaren Termin für das Verlassen der Position als ‘kurz’ zu definieren.Google Scholar

Dem Thema Projekteinsätze ist das gesamte Kap. Dgewidmet.Google Scholar

Berthel (1989), S. 240. Vgl. auch Becker (1994), Berthel/Koch (1985), S. 39.Google Scholar

Vgl. Becker (1994), S. 235.Google Scholar

Vgl. dazu Becker (1994), S. 235.Google Scholar

Berthel (1992), Sp. 1210.Google Scholar

Berthel/Koch (1985), S. 40.Google Scholar

Vgl Berthel (1992), Sp. 1210ff; Berthel/Koch (1985), S. 40ff.Google Scholar

Vgl. Zettenberg(1973).Google Scholar

Vgl. Berthel/Koch (1985).Google Scholar

Der Rang ist sicherlich nicht zu trennen von der Macht, die mit einer Stelle verbunden ist. Als Karriere-Baustein eröffnet er dem Unternehmen aber andere Alternativen als z.B. Weisungskompetenz.Google Scholar

Vgl. Friedrich (1994), S. 376.Google Scholar

Berthel/Koch (1983), S. 280.Google Scholar

In die Aufstiegsdiskussion wurde diese Karrierealternative von Hall/Isabella (1985) eingeführt.Google Scholar

Becker / Kurtz (1990), S. 270.Google Scholar

Vgl. Becker/Kurtz (1990), S. 273. Vgl. auch Prante/Becker/Kurtz (1989), S. 190f.Google Scholar

In der Vergangenheit (z.B. bei Strauss / Martin 1956) wurde das DM ausschließlich im Zusammenhang mit inkompetenten Mitarbeitern erwähnt.Google Scholar

Vgl. z.B. Vardi (1980).Google Scholar

Moss-Kanter(1990), S. 306.Google Scholar

Vgl. dazu die Ausführungen uber die Parallelhierarchie in Kap. E.Google Scholar

Berthel /Koch (1983), S. 280.Google Scholar

Schemkes (1974), S. 433.Google Scholar

Becker (1994), S. 237; Whisler (1967).Google Scholar

Vgl. dazu z.B. Hofmann (1980).Google Scholar

Ein Subsystem wird hier mit einer Stelle gleichgesetzt.Google Scholar

Vgl. Harlegard(1971), S. 31.Google Scholar

Böhnisch (1991), S. 719. Er bezog seine Aussage auf die Ergebnisse des Feldexperiments von Coch/French (1968), das die Thematik der Partizipation zum Gegenstand hatte.Google Scholar

Vgl. Aiken et al. (1980).Google Scholar

Führungsstil ist hier die gewählte Zusammensetzung der Einflußbasis des Führenden.Google Scholar

Die ersten beiden Stile sind das Ergebnis einer Untersuchung von Lewin et al. (1971). Sie haben bis heute ihre Gültigkeit nicht verloren. Zur Führungsstildiskussion und Interpretation der beiden erstgenannten Stile vgl. z.B. Becker (1989), S. 584f; Berthel (1989), S. 54ff und S. 96f; Weinert (1987); Wunderer (1987), Sp. 1263f; Neuberger (1976), S. 98ff.Google Scholar

Vgl. Hill et al. (1992), S. 239.Google Scholar

Vgl. Neuberger(1991), S. 18ff.Google Scholar

Vgl. z.B. Opaschowski (1989), S. 17ff.Google Scholar

Berthel (1989), S. 224. Arbeitsstrukturierung wird in der Literatur auch als ‘Arbeitsgestaltung’, ‘Job-Design’, ‘Job-Structuring’, ‘Job-Challenge’ und ‘Task-Design’ bezeichnet, wobei inhaltlich keine Unterschiede gemacht werden. Vgl. z.B. Miles (1975); Vardi (1980); Staehle (1987), S. 727.Google Scholar

Vgl. z.B: Reiß (1992c), Sp. 2132ff.Google Scholar

Vgl. z.B. Scholz (1993a), S. 171.Google Scholar

Vgl. Hahn/Link (1975), S. 68.Google Scholar

Hahn/Link (1975), S. 68.Google Scholar

Eine Erhöhung der Anforderungen ist damit in der Regel nicht verbunden.Google Scholar

Vgl. auch Berthel (1989), S. 228.Google Scholar

Vgl. Böhrs (1980); REFA (1985), S. 42–54. Beide eignen sich eher zur Analyse handwerklicher Tätigkeiten, da sie Anforderungen wie Geschicklichkeit und muskelmäßige Belastung sowie Umwelteinflüsse beinhalten und gut planbar sind.Google Scholar

Siehe Drumm (1987), S. 962; Domsch/Gerpott (1985), S. 672ff.Google Scholar

Durch die Verlängerung von Arbeitszyklen, die durch Job-Enlargement entstehen, können negative Begleiterscheinungen monotoner Arbeitsinhalte wie Ermüdung, Langeweile oder Monotonie abgebaut werden. Vgl. dazu auch Ulrich (1972), S. 266; Friedmann (1959).Google Scholar

Die Beziehung zwischen Job-Rotating und den damit verbundenen Herausforderungen stellt Berthel (1989), S. 228, her. Er betont den “Zwang zur Bewältigung neuer Problemstellungen, der ein Einrosten verhindert”.Google Scholar

Vgl z. B. priewe (1990), S. 349ff, der als Ziel dieser Arbeitsgruppen die Installation flexibler Bypass-Funktionen quer durch alle Hierarchien sieht.Google Scholar

Vgl. Zander (1984), S. 116.Google Scholar

Vgl. Herzberg (1966).Google Scholar

Whitley et al. (1991), S. 332.Google Scholar

Duden (1990), S. 741.Google Scholar

Zur soziologischen Kategorie der Schichtung vgl. König (1967), S. 266ff.Google Scholar

Kreklau(1978), S. 355.Google Scholar

Vgl. Kap. A3Google Scholar

Duden (1990), S.789.Google Scholar

Vgl. Walter (1976a,b); Leibowitz/Farren/Kaye (1986); Hall (1986), S. 13ff; Leibowitz/Schlossberg (1982), die allerdings die Problematik der sogenannten ‘Transitions’ in den Mittelpunkt ihrer Forschung gestellt haben. Berthel/Koch (1983), S. 276f.Google Scholar

Vgl. Pfaller (1991), S. 83; Volpp (1991). Büring/Strombach (1987) allerdings richten ihr Modell schwerpunktmäßig an der Personalbedarfsplanung aus und schenken der individuellen Komponente wenig Aufmerksamkeit. Sie beschränken selbst ihre Maßnahmenplanung auf die Organisation, indem sie Personalentwicklungs-Maßnahmen und Nachfolgepläne ableiten, aber dem Individuum keine Hilfestellung geben.Google Scholar

Vgl. auch Thom/Nadig (1989), S. 313.Google Scholar

Vgl. dazu z. B. Leibowitz/Farren/Kaye (1986), die in diesem Zusammenhang von Self-Assessment sprechen, oder Berthel (1991), S. 491.Google Scholar

Vgl. dazu auch die Literatur zum Selbstkonzept-Ansatz von Schein (1978). Z.B. Benson/ZThornton (1978), S. 34ff, haben in ihrem Modell den Schwerpunkt auf die Mitarbeiterorientierung gelegt. Die organisatorische Realisierbarkeit spielte bei ihnen eher eine Nebenrolle. Ähnlich bei Andersch (1990).Google Scholar

Vgl. Walter (1976b).Google Scholar

Vgl. Andersch (1990), S. 262.Google Scholar

Hall (1976), S. 156.Google Scholar

Vgl. Grochla(1982), S. 305ff.Google Scholar

Vgl. Büring/Strombach (1987).Google Scholar

Berthel(1989), S. 109.Google Scholar

Ausführlich bei REFA (1989).Google Scholar

Ausführlich vgl. Drumm (1987), S. 959ff.Google Scholar

Eigentlich gehören hier auch motivational bedingte individuelle Ziele und Erwartungen dazu (vgl. Mentzel (1989), S. 13. Sie werden hier aber ausgenommen, da diese Informationen schon in Verbindung mit dem Karrieretyp ermittelt werden.Google Scholar

Vgl. z. B. Neuberger (1980), S. 26f.Google Scholar

Vgl. z.B. Thom/Nadig(1989), S. 313; Olesch (1988), S. 35.Google Scholar