Kernkompetenzen in Ansätzen und Modellen der Organisation

Unter dem Begriff „Organisation“ wird hier auf den engeren instrumentalen Organisationsbegriff Bezug genommen. Dieser Begriff „(...) versteht unter Organisation die Gesamtheit aller generellen expliziten Regelungen zur Gestaltung von Aufbau-und Ablaufstrukturen der Unternehmung.” Bleicher (1991), S. 35Google Scholar

Vgl. hierzu die Ausführungen zu Beginn der Arbeit in Kapitel 1.1.1 Umfeldveränderungen.Google Scholar

Osterloh und Frost (1994a), S. 27Google Scholar

Frederick W. Taylor gilt mit seinem Werk als bedeutendster Ausgangspunkt der Managementforschung. Schon sein Grabstein trug die Aufschrift „ Father of Scientific Management“. Vgl. Rudolph (1994), S. 12: „Den unmittelbaren Anlaß für die Suche nach neuen Entlohnungsformen in der Industrie sah Taylor in der Erscheinung des ‘Sich-Drückens-vor-der-Arbeit” und in der damit verbundenen ‘tagtäglichen Vergeudung menschlicher Arbeitskraft’.“ (Hervorhebungen im Original)Google Scholar

Vgl. Womack, Jones und Roos (1991), S. 35Google Scholar

Vgl. zu Babbage (1792–1871): Rudolph (1994), S. 49–60.Google Scholar

Lawler (1988), S. 8Google Scholar

Rudolph (1994), S. 14Google Scholar

Schmalenbach zitiert nach Rudolph (1994), S. 165f: „In der Dienststellengliederung der Abteilungen soll man den Gliederungsgesichtspunkt der Funktion nicht übertreiben. Er hat ohne Zweifel oft eine überragende Bedeutung, aber er hat auch bestechliche Eigenschaften insofern, als die Vorteile der Funktionsmassierung oft mehr in die Augen springen als die Nachteile. Man muß bedenken, daß die Dienststellengliederung nach Funktionen zwar oft technische Vorzüge bringt, daß man aber oft wichtige geistige Zusammenhänge zerhackt. (...) es liegt nahe, daß ein Betrieb nicht dadurch gewinnt, wenn man geistige Bänder durchschneidet, um mechanische Bänder zu knüpfen. Nach meiner Meinung liegen darin, daß man diese Gesichtspunkte vernachlässigt, die Mängel der übermäßigen Bürokratisierung, die man in Großbetrieben hat.“Google Scholar

Osterloh und Frost (1994b), S. 357 unter Bezug auf den Buchumschlag von Hammer und Champy (1993): „Ablauforganisatorische Gestaltungsfragen werden im Rahmen des Industrial Engineering oder Production Management behandelt. Auf diesem Hintergrund ist die Parole ‘Forget what you know how business should work-most of it is wrong!’ für den angelsächsischen Sprachraum zutreffend; für den deutschen nicht.“ (Hervorhebung im Original als Zitat)Google Scholar

Nordsieck (1962; Erstveröffentlichung 1931 ). Nordsieck zeigt auf, wie das Unternehmen schaubildlich erfaßt werden kann. Dabei untergliedert er in Strukturschaubilder und Ablaufschaubilder. Trotz dieser Untergliederung betont er jedoch bereits im Vorwort, daß eine isolierte Betrachtung einzelner Beziehungen und Geschehnisse nicht für die Beurteilung der Betriebsorganisation ausreicht. Vielmehr wird ausdrücklich die Idee der Ganzheit des Betriebes betont. Sowie Nordsieck (1934) und Nordsieck (1961). Hierbei wird in eine „Organisation des Betriebsaufbaus“ und in eine „Organisation des Arbeitsablaufs” unterschieden.Google Scholar

Vgl. Gaitanides (1992), S. 4Google Scholar

Probst (1993), S. 12Google Scholar

Vgl. Rudolph (1994), S. 216–226Google Scholar

Vgl. Staehle (1980), S. 27: „Anfang der 50er Jahre hatte sich das Managementwissen soweit konsolidiert, (...) daß sich erste Autoren an die Gesamtdarstellung des Stoffes in Form von Lehrbüchern (...) wagten. Diesen Darstellungen liegt die Betrachtung des Management als einem Prozeß zugrunde, dessen Phasen (z.B. Planung, Organisation, Kontrolle) aus einer Modifikation der Fayolschen Funktionen gewonnen wurde.“ (Hervorhebungen im Original )Google Scholar

Frese (1993), S. 4Google Scholar

Vgl. Rudolph (1994), S. 206. Eine deutsche Übersetzung („Die Führung großer Organisationen“) gab cs 1970 von der 17. amerikanischen AuflageGoogle Scholar

Vgl. Staehle und Conrad (1994), S. 36Google Scholar

Burns und Stalker (1994), S. 119ff. Erstmals veröffentlicht 1961.Google Scholar

Vgl. hierzu auch die Ausführungen zu den Managementansätzen auf Seite 43 dieser ArbeitGoogle Scholar

Vgl. Kieser (1995), S. 155Google Scholar

Chandler (1976), S. 14. Erstveröffentlichung 1962Google Scholar

Vgl. Luhmann (1977), S. 66f: „Unvermeidlich kommt es zu Widersprüchen, wenn man nach wie vor Aufbau-und Ablaufgestaltung je für sich aus dem Betriebszweck ableitet und erst nachträglich einen Kompromiß erstrebt. Das Dominieren des Aufgabenbegriffs führt zusammen mit der Trennung von Aufbau und Ablauf notwendig in dieses Dilemma. Deshalb gewinnt in Theorie und Praxis und nicht zuletzt unter dem Einfluß der zunehmenden Automation ein Organisationsdenken an Raum, das nicht von einem durch Zweckzerlegung gewonnenen Abteilungsschema ausgeht, sondern vom Arbeitsfluß, und das die Systemstruktur nur noch als einen Komplex von ‘Entscheidungsprämissen’ behandelt, die den Arbeitsfluß ‘programmieren’. Gerade weil in der Praxis der Prozeß sich nach der Struktur richten soll, muß die Theorie und die Organisationsentscheidung davon ausgehen, daß die Struktur sich nach den Erfordernissen des Prozesses zu richten hat.“Google Scholar

Vgl. Staehle und Conrad (1994), S. 722. Unter Hinweis auf Likert (1967), S. 50Google Scholar

Vgl. hierzu Eschenbach und Kunesch (1994), S. 17: „Ausgangspunkt des Portfolio-Konzepts ist die Überlegung, daß unterschiedliche strategische Geschäftsfelder in unterschliedlichen Wettbewerbspositionen mit unterschiedlichen Wachstumsmöglichkeiten auch unterschiedlicher Strategien bedürfen.“ Ähnlich wie in der Finanzwirtschaft die verschiedenen Geldanlagen, sollen die einzelnen Geschäftseinheiten nach Rendite-und Risikogesichtspunkten bewertet werden, um anschließend eine Mischung herzustellen. So soll die nicht exakt planbare und nicht mit Sicherheit vorhersagbare Marktentwicklung einzelner Produkte oder Geschäftseinheiten über eine geeignete Mischung zum erwünschten kontinuierlichen Untemehmenserfolg führen.Google Scholar

Eine Finanzholding gewährt ihren SGEs sehr weitgesteckte Autonomie und beschränkt sich auf die Vorgabe von Finanzzielen, die von den SGEs erreicht werden müssen. In Abhängigkeit von den Holdingzielen werden SGEs in das Portfolio zugekauft oder daraus verkauft. Dies bietet sich in stark diversifizierten Unternehmen an, die in sehr unterschiedlichen Märkten tätig sind. Ein Erfahrungsaustausch bzw. der Austausch von Fähigkeiten zwischen SGEs steht dabei nicht im Vordergrund. Vgl. auch Bleicher (1992), S. 71Google Scholar

Eine Managementholding führt hingegen ihre SGEs sehr viel enger, läßt weniger Entscheidungsfreiheiten und kann entweder durch eigene Kenntnisse oder Übertragung von anderen Geschäftseinheiten zusätzliche Kompetenzen auf strategischer und operativer Ebene einbringen. Diese Form bietet sich eher in Unternehmen an, deren Geschäftsfelder enger zusammen liegen. Vgl. auch Bühner (1993), S. 285ffGoogle Scholar

Vgl. Nordsieck (1934)Google Scholar

Vgl. Rudolph (1994), S. 16Google Scholar

Vgl. hierzu Hammer und Champy (1994), S. 112ff, oder auch Müller-Merbach (1994), S. 99Google Scholar

Vgl. hierzu auch Galbraith (1995), S. 51fGoogle Scholar

Vgl. Hammer und Champy (1994), S. 122f. Die Autoren listen hierzu eine ganze Reihe von Kommunikationssystemen auf.Google Scholar

Vgl. hierzu Reiß (1993), S. 49: „Einigkeit besteht in der Fachwelt zunächst dahingehend, daß das japanische Lean Management-Modell seine eindrucksvollen Erfolge nicht zuletzt der Prozeßorientierung verdankt.“ Vgl. hierzu auch Müri (1994), S. 27: „Total Quality Management, Lean Production, Customer Focus, virtuelles Unternehmen, Teamkonzept haben einen gemeinsamen Nenner: das Prozessverständnis.”Google Scholar

Vgl. Osterloh und Frost (1994b), S. 356Google Scholar

Gaitanides (1983)Google Scholar

Gaitanides et al. (1994)Google Scholar

Vgl. Hammer und Champy (1994), Kapitel 4Google Scholar

Vgl. hierzu die Kritik von Osterloh und Frost (1994b), S. 361f. Die Autorinnen nennen zwei grundlegende Probleme, die im Business Reengineering gelöst werden müssen, um nicht nur als Modeerscheinung zu gelten. So darf erstens der Strukturaspekt nicht völlig vernachlässigt werden, der beispielsweise bei Hammer und Champy (1994) zugunsten einer radikalen und hierarchischen Durchsetzung des Prozeßgedankens nicht mehr in Erscheinung tritt. Zweitens müssen die betroffenen Mitarbeiter am Restrukturierungsprozeß beteiligt werden, um eine positive Veränderung in Gang zu setzen und nicht lediglich eine Erweiterung des Tätigkeitsspielraumes (job enlargement) zu erhalten, ohne gleichzeitige Erweiterung des Entscheidungsspielraumes (job enrichment). Vgl. auch Gaitanides (1995), S. 69–76. Der Autor nimmt Stellung zu verschiedenen Fragen, die sich im Zusammenhang mit den plakativen Aussagen von Hammer und Champy (1993) zum Prozeßmanagement ergeben.Google Scholar

Vgl. Hinterhuber (1994), S. 10: „Ein Geschäftsprozeß ist eine Gesamtheit von integrierten Tätigkeiten, mit denen Produkte hervorgebracht oder Dienstleistungen bereitgestellt werden, welche die Zufriedenheit und die Wettbewerbsfähigkeit der externen Kunden erhöhen, die Arbeit der internen Kunden erleichtern und in ihrer Effizienz steigern, einen messbaren In-und Output haben, Wert hinzufügen, wiederholbar sind und in den Verantwortungsbereich einer Führungskraft fallen, die ein interdisziplinäres und mit Entscheidungsbefugnis ausgestattetes Team koordiniert und führt.“Google Scholar

Vgl. beispielsweise Davenport (1993), S. 8Google Scholar

Vgl. hierzu Marquardt et al. (1995), S. 15Google Scholar

Davenport (1993), S. 8Google Scholar

Vgl. Johansson (1993), S. 113Google Scholar

An dieser Stelle ist zu beachten, daß sich in der Literatur die Spezifizierung eines „Kern-“prozesses nicht zwingend mit der einer „Kern-”kompetenz, wie sie weiter oben verwendet wird, deckt. Ein Kernprozeß kann eine Kernkompetenz darstellen, muß dies aber nicht.Google Scholar

Vgl. hierzu Sommerlatte und Wedekind (1991), S. 30. Es handelt sich hierbei um folgende Prozesse: Kundennutzen-Optimierungs-Prozeß, Marktkommunikations-Prozeß, Produkt-/LeistungsbereitstellungsProzeß, Logistik-und Service-Prozeß, Auftragsabwicklungs-Prozeß, Rentabilitäts-und Liquiditätssicherungs-Prozeß, Kapazitätssicherungs-Prozeß, Strategieplanungs-und Umsetzungs-Prozeß, Personalschulungs-und Motivations-Prozeß.Google Scholar

Vgl. hierzu Müller-Merbach (1994), S. 101 in Anlehnung an eine Veröffentlichung in Vorbereitung von Momm (1994)Google Scholar

Vgl. Striening (1988), S. 51ff. Striening konzentriert sich bei seinen ersten Untersuchungen auf administrative Prozesse, die repetitiv und strukturiert sind.Google Scholar

Vgl. Kirsch et al. (1979), S. 180. Diese von Kirsch als „Strategie des Bombenwurfs“ bezeichnete Vorgehensweise beruht auf einer Beobachtung in der Praxis. Dabei wird zunächst „in relativ kleinem Zirkel unter weitgehender Geheimhaltung und Ausschluß der Vielzahl der Betroffenen ein Grobkonzept für die neue divisionalisierte Organisationsform entworfen, das in der Regel über eine Festlegung der zukünftigen Divisionen und der Personen der ersten und zweiten Führungsebene nicht hinausgeht. Dieses Grobkonzept wird schlagartig und relativ unwiderruflich in Kraft gesetzt, d.h. wie eine ‘Bombe’ in die laufende Organisation geworfen. Man verläßt sich weitgehend darauf, daß die Organisationsmitglieder in der Lage sind, die durch das in Kraft gesetzte Grobkonzept belassenen ‘organisatorischen Lücken’ improvisatorisch auszufüllen. Erst anschließend werden dann in einer Serie von Iterationen die durch das bereits in Kraft gesetzte Grobkonzept implizierten Detailprobleme systematisch im Sinne einer Detailplanung angegangen, sukzessive implementiert und getestet.” (Hervorhebungen im Original)Google Scholar

Vgl. hierzu beispielsweise Garvin (1994), S. 82fGoogle Scholar

Vgl. hierzu Frese (1993), S. 249fGoogle Scholar

Vgl. hierzu Geißler (1994), S. 60fGoogle Scholar

Vgl. hierzu die Ausführungen zur strategischen Unternehmensentwicklung in Kapitel 2Google Scholar

Vgl. hierzu beispielsweise Fiol und Lyles (1995), S. 805ffGoogle Scholar

Vgl. Senge (1992), S. 6ffGoogle Scholar

Vgl. hierzu Probst und Büchel (1994), S. 6Google Scholar

Vgl. beispielsweise Quinn Mills und Friesen (1992), S. 146–156, Garvin (1994), S. 74–85, Kim (1993), S. 37–50Google Scholar

Vgl. hierzu Argyris (1977), S. 115–125. Argyris nennt dies „double-loop learning“.Google Scholar

Vgl. Raub und Büchel (1996), S. 26–31Google Scholar

Vgl. Ulrich (1970)Google Scholar

Zitiert nach Neuberger (1994), S. 230: „(...) die einzige Möglichkeit, die Kapazität des individuellen Geistes zu überschreiten ist, sich auf jene überpersonalen ‘selbstorganisierenden’ Kräfte zu verlassen, die spontane Ordnungen erzeugen.°(F. v. Hayek).Google Scholar

Vgl. hierzu Frese (1993), S. 3: „Es ist keine Übertreibung, wenn man feststellt: Mit der entscheidungsorientierten Sichtweise (...) beginnt die rigorose wissenschaftliche Auseinandersetzung mit der Gestaltung von Organisationsstrukturen.“ Nach eigenen Ausführungen orientiert sich Frese sehr stark an den Arbeiten von Herbert A. Simon.Google Scholar

Auch hier wird das zentrale strukturprägende Element der Kommunikation deutlich, das in den vergangenen Jahren, wie oben dargestellt, eine erhebliche technologische Entwicklung erfahren hat und daher entscheidende strukturelle Veränderungen zuläßt.Google Scholar

Vgl. Frese (1993), S. 101Google Scholar

Vgl. Frese (1993), S. 105. Hierbei wird die Motivation als individuelle Reaktion auf angebotene Anreize betrachtet: „Der Transaktionsmechanismus läßt sich auch als Anreiz-Beitrags-Mechanismus charakterisieren; die Unternehmung bietet den Mitarbeitern Anreize in der Erwartung, daß sie in Reaktionen hierauf engagiert mit dazu beitragen, die Unternehmungsziele zu erreichen.“Google Scholar

Vgl. Frese (1993), S. 124f. Hierbei wird für die Motivation zusätzlich das komplexe System von Grundüberzeugungen, Werten und daraus abgeleiteten Verhaltensweisen also die Unternehmunskultur mit in die Betrachtung einbezogen. Schließlich sind Mitarbeiter nur motiviert, wenn die Grundüberzeugungen und Ziele der Unternehmung mit ihren eigenen weitgehend in Einklang stehen.Google Scholar

Frese (1993), S. 258f (Hervorhebung im Original)Google Scholar

Vgl. Frese. (1993), S. 259Google Scholar

Auch Henry Mintzberg hält Herbert A. Simon für den herausragendsten Organisationstheoretiker unserer Zeit und orientiert sich stark an dessen Ideen. Beide stehen im Austausch miteinander, was Mintzberg sogar ein Kapitel in seinem Buch über Management wert ist: Mintzberg (1991), Kapitel 4, S. 69–81Google Scholar

Vgl. Mintzberg (1983), S. 46Google Scholar

Vgl. hierzu Mintzberg (1983), S. 54ff. Hier unterscheidet Mintzberg (1) „work-flow interdependencies“, (2) „process interdependencies”, (3) „scale interdependencies“ und (4) „social interdependencies”.Google Scholar

Vgl. Mintzberg (1983), S. 54: „In effect, we have the fundamental distinction between grouping activities by ends, by the characteristics of the ultimate markets served by the organization — the products and services it markets, the customers it supplies, the places where it supplies them — or by the means, the functions (including work processes, skills, and knowledge) it uses to produce its products and services.“ (Zitat im Original fett)Google Scholar

Vgl. hierzu Mintzberg (1983), S. 58ffGoogle Scholar

So wurde bei der Unternehmensbefragung immer wieder darauf hingewiesen, daß bei solchen Strukturen vor allem, wenn die Technik im Mittelpukt steht, die Organisation im Laufe der Zeit dazu neigt, immer ausgefeiltere technologische Lösungen zu entwickeln, ohne zu bemerken, daß der Kunde diese Lösungen überhaupt nicht nachfragt.Google Scholar

Abhängig vom Ausbildungsniveau der Mitarbeiter neigt diese Strukturierung bei geringer ausgebildeten Kräften dazu, daß eine Bürokratieorganisation im Mintzberg’schen Sinne entsteht, indem eine immer tiefere und hierarchischere Zergliederung aufgebaut wird. Vgl. Mintzberg (1983), S. 59Google Scholar

Simon (1957)Google Scholar

Vgl. hierzu Mintzberg (1983), S. 53Google Scholar

Vgl. hierzu und im folgenden Gerybadze (in Vorbereitung)Google Scholar

Vgl. Galbraith (1995), S. 84ffGoogle Scholar

Unter lateralen Aktivitäten werden horizontale Prozesse verstanden. Vgl. hierzu Galbraith (1995), S. 14 und S. 41ffGoogle Scholar

Vgl. hierzu und zu den Beispielen Gerybadze (in Vorbereitung)Google Scholar

Vgl. Gerybadze (in Vorbereitung). Technologieplattformen werden hier folgendermaßen definiert: „Eine Technologieplattform nimmt eine Mission für ein generisches Technologiefeld wahr, das das gesamte Unternehmen erfaßt. Hierbei sollte es sich sinnvollerweise um eine Kerntechnologie (Core technology) handeln, die für viele Sparten eine hohe strategische Bedeutung hat. Alle Leistungs-und Know-how-Träger sowie die Technologie-Stakeholder werden durch eine solche Plattform in regelmäßige Leistungsund Kommunikationsbeziehungen eingebunden.“Google Scholar

Vgl. hierzu Gerybadze (in Vorbereitung). Overlay-Strukturen werden hier folgendermaßen definiert: „Unter dem Begriff Overlay-Strukturen werden all diejenigen Organisationseinheiten zusammengefaßt, die auf Innovationen, temporäre Aufgaben und Projekte ausgerichtet und nicht Strukturbestandteil der dominanten Organisationsstruktur sind. Overlay-Strukturen erlangen nur eine unterstützende Funktion und sind typischerweise mit weniger verbindlichen Zugriffsrechten auf Ressourcen ausgestattet als die elementaren Einheiten der dominanten Primärorganisation.“ Dabei wird darauf hingewiesen, daß der Begriff der Overlay-Struktur aus der Telekommunikations-Systemplanung stammt und in der neueren Organisationslehre analog verwendet wird. In der Telekommunikation wird dabei zwischen primären Netzstrukturen und Overlay-Strukturen unterschieden, die für Sonderaufgaben oder bestimmte Feldversuche „geschaltet” werden.Google Scholar

Gerybadze (in Vorbereitung). Hier werden Technologie-und Innovationsplattformen unterschieden, wobei die Innovationsplattform neben der oben definierten Technologieplattform für „alle Formen der Bündelung von Managementkompetenz zur Durchsetzung von technologischen ebenso wie nicht-technologischen lnnovationen“ in Frage kommt.Google Scholar

Kernkompetenzen entstehen bei der Anwedung von Ressourcen. Sie sind eine Kombination von Elementen und Abläufen und insofern ein Prozeß oder Teilprozeß.Google Scholar

Vgl. zum Outsourcing Mallon und Warner (1997), S. 14–16Google Scholar

Vgl. Porter (1990), S. 62. Darüber hinaus wird die Möglichkeit von kleinen Märkten als Nischen zugelassen, in denen vergleichsweise geringer Wettbewerb herrscht. Die Nischenstrategie ist allerdings bei genauerer Betrachtung lediglich eine Variante der Differenzierungsstrategie, bei der eine Zielgruppe entsprechend fein definiert wurde.Google Scholar

Vgl. hierzu Porter (1997), S. 43ffGoogle Scholar

Vgl. hierzu Porter (1998), S. 39f. Insbesondere Japanische Unternehmen haben Porters Ausführungen zufolge durch die Steigerung der operativen Effizienz mit Programmen wie „continuous improvement“ oder „total qualitiy management’ die Produktivitätskurve verschoben und dadurch den Wettbewerb intensiviert. Dennoch zeichnen sich Japanische Unternehmen gleichzeitig durch einen Mangel an Strategien aus: „Japanese companies rarely have strategies”. Ebd., S. 43Google Scholar

Vgl. Porter (1997), S. 47Google Scholar

Vgl. hierzu auch Frese (1993), S. 249. Frese schreibt hier auch unter Hinweis auf den Population-Ecology-Ansatz: „Ein weit verbreitetes Verhalten bei Entscheidungen über Organisationsstrukturen ist offensichtlich die Orientierung an Unternehmungen, deren Organisationskonzeption eine große Leistungsfähigkeit zugesprochen wird.“Google Scholar

Vgl. hierzu auch Reiß (1993), S. 52ffGoogle Scholar

Vgl. Hammer (1990), S. 109, S. 11 lGoogle Scholar

Vgl. Ghoshal und Bartlett (1995), S. 89ff. Dabei hat sich eine aktive Unterstützung durch die oberste Managementebene bei der Implementierung der Prozeßorganisation als extrem erfolgskritisch herausgestellt. Vgl. dazu bspw. auch Hall et al. (1994), S. 86Google Scholar

Vgl. zu den folgenden Ausführungen Gerybadze (in Vorbereitung). Der bei Gerybadze beschriebene Führungsansatz für Technologieplattformen dient in abgewandelter Form hier als Vorlage.Google Scholar

Vgl. zum Instrumentarium der Balanced Scorecard Kaplan und Norton (1999). Die Autoren entwerfen mit der Balanced Scorecard ein Instrumentarium, mit dessen Hilfe strategische Ziele in einen operativ messbaren Ziel-und Maßnahmenkatalog umgesetzt werden können.Google Scholar

Ein interessanter Aspekt ergibt sich hieraus bezüglich rein strategischer Holdingorganisationen. Wenn sich eine solche Holding lediglich auf die Steuerung ihrer diversifizierten Tochtergesellschaften anhand von Finanzkennzahlen beschränkt und keine weiteren koordinierenden Leistungen einbringt, so übernimmt sie lediglich dieselbe Aufgabe wie Investoren und kann letztlich mit einer Fondsgesellschaft gleichgesetzt werden. Es müssen dann also ähnliche Strukturen und Ziele wie in einer Fondgesellschaft existieren, mit denen sie sich auch messen muß. Ansonsten ist die strategische Holding lediglich eine zwischen Investor und Tochtergesellschaften eingeschobene Ebene, deren Wertschöpfung zu hinterfragen ist.Google Scholar

Vgl. hierzu auch Itami (1991), S. 111. Auch Itami sieht die beiden Portfolien der Geschäftseinheiten und der Fähigkeiten. Allerdings besteht die Strategie bei ihm zusätzlich aus der Geschäftsmission, die hier auf operativer Ebene angesiedelt wird. Das Kapitalmanagement rückt auf strategischer Ebene in den Vordergrund. „A firm’s strategy is made up of the current and future elements in its product/market portfolio, its operations mission, and its corporate resource portfolio.“Google Scholar

Vgl. hierzu Bouncken (2000), S. 869ff; Steinle et al. (1997), S. 9ff; Hinterhuber et al. (1996), S. 72ff; Edge et al. (1995), S. 201ff; Tampoe (1994), S. 69ff; Boos und Jarmai (1994), S. 20ff; Kesler, et al. (1993), S. 39ffGoogle Scholar

Vgl. Prahalad und Hamel (1990)Google Scholar

Vgl. Stalk, Evans und Shulman (1992)Google Scholar

Vgl. hierzu Andrews (1987), S. 47fGoogle Scholar

Vgl. Prahalad und Hamel (1991), S. 68f. Den Begriff des Kernproduktes haben die Autoren so verwendet, daß in Form eines Baumes der Stamm und die dicken Aste Kernprodukte darstellen, aus denen entsprechend den dünneren Zweigen die Geschäftseinheiten hervorgehen und schließlich die Blätter, Blüten und Früchte als Endprodukte. Die Wurzeln, aus denen sich die Kernprodukte ernähren, sind in diesem Bild dann die Kernkompetenzen.Google Scholar

Vgl. Porter (1989), S. 62Google Scholar

Vgl. hierzu beispielsweise auch Quinn (1992), S. 37. Auch Quinn nutzt die Wertkette, um „best in world capabilities“ zu identifizieren. Dazu berücksichtigt er nur die „nonproduction elements”.Google Scholar

Den Begriff des „competence profile“ wird auch schon von Hofer und Schendel verwendet und als Ergebnis einer Ressourcenanalyse gesehen. Vgl. Hofer und Schendel (1978), S. 145Google Scholar

Vgl. Bouncken (2000), S. 870; Steinle et al. (1997), S. 13–17Google Scholar

Vgl. hierzu Hofer und Schendel (1978), S. 144. Wie Hofer und Schendel beginnen viele Autoren erst an dieser Stelle mit der Kompetenzbewertung und setzen die Identifikation von Kompetenzen als trivial voraus.Google Scholar

Zum Zusammenhang zwischen kaufentscheidenden Faktoren, kritischen Erfolgsfaktoren und Kompetenzen siehe oben die Ausführungen zur Verbindung von SGE-Portfolio und Kompetenzportfolio sowie Abbildung 17: Erfüllung kaufentscheidender Faktoren durch kritische Erfolgsfaktoren.Google Scholar

Vgl. Hofer und Schendel (1978), S. 144Google Scholar

Vgl. hierzu auch Hofer und Schendel (1978), S. 145Google Scholar

Diese Schlüsse gelten nur für die hier vorliegende konstruierte Bewertung und auch immer nur für das betrachtete Unternehmen. Diese Aussagen können aufgrund der Individualität des Kompetenzenportfolios nicht generell für entsprechende Kompetenzen gelten.Google Scholar

Vgl. hierzu auch die Ausführungen zum Lebenszyklus von Kompetenzen auf S. 81Google Scholar

Vgl. hierzu auch Hofer und Schendel (1978), S. 145Google Scholar

Vgl. hierzu auch Gallon et al. (1995), S. 24Google Scholar

Vgl. Quinn (1992), S. 52: „Usually, therefore, companies need an objective outside party to facilitate discussions and to help quantify the measurable dimensions of their presumed competencies. The process requires much careful ‘benchmarking’ with a strong orientation toward what is important to the customer.“ (Hervorhebung im Original)Google Scholar

Vgl. Andrews (1987), S. 46: „(...) members of organizations do develop judgements about what the company can do particularly well — its core of competence. If consensus can be reached about this capability, no matter how subjectively arrived at, its application to identified opportunity can be estimated.“Google Scholar

Vgl. Seite 41 dieser Arbeit sowie auch Stevenson (1976), S. 51–68Google Scholar

Vgl. hierzu Andrews, (1987), S. 46: „The absence of criteria and measures, the disinclination for appraising competence except in relation to specific problems, the uncertainty about what is meant by ‘strength’ and ‘weakness,’ and the reluctance to imply criticism of individuals or organizational subunits — all these hampered his study but illuminated the problem. (...) Essential to effective membership in an organization is the capacity as an individual to see through the loyalty he or she feels to its objectively ascertainable capabilities.“ (Hervorhebungen im Original)Google Scholar

Vgl. Thiele (1997), S. 80Google Scholar

Vgl. Klavans (1992)Google Scholar

Vgl. Klavans (1992), S. 19Google Scholar