Einführung

  • Stephanie Weiershäuser
Chapter

Zusammenfassung

Die veränderten Arbeitsbeziehungen stellen einen der wesentlichsten Trends im Beratungsumfeld der 90er Jahre dar. Das Humankapital ist zum zentralen Erfolgsfaktor im globalen Wettbewerb geworden.1 Dem wird mit neuer ManagementOrientierung Rechnung getragen: Konzentration auf Prozesse und Mitarbeiter, Förderung von Eigeninitiative und Selbstorganisation, offene Kommunikation und mehr Eigenverantwortung der Mitarbeiter anstelle von Machtausübung. Entscheidungskompetenzen werden zunehmend delegiert und in der Hierarchie nach unten verlagert.2 Der Mitarbeiter avanciert zum Schlüsselfaktor. Daraus ergeben sich direkte Konsequenzen für die Methodik der Unternehmensberatung: Dem Mitarbeiter sollte auch innerhalb des Beratungsprozesses eine zentrale Rolle zukommen. Diese Forderung läßt sich sowohl aus der Anbieter- als auch der Nachfragerperspektive des Beratungsmarktes begründen.

This is a preview of subscription content, log in to check access.

Preview

Unable to display preview. Download preview PDF.

Unable to display preview. Download preview PDF.

Referenzen

  1. 1.
    Vgl. Wunderer/ Kuhn (1993:57)Google Scholar
  2. 2.
    Vgl. Reitzle (1994:215)Google Scholar
  3. 3.
    Vgl. z.B. Straub/ Forchhammer (1995), Bilanz/ Knight Wendling/ Ipso (1992), Groß/ Brügger (1992). Raithel (1991). Hoffman (1991). Meffert (1990). Elfaen-Klaile (19871Google Scholar
  4. 4.
    Vgl. Hudler (1987:264)Google Scholar
  5. 5.
    Vgl. Hoffmann (1991:306)Google Scholar
  6. 6.
    Schätzungen der Größe des Marktes für Unternehmensberatungsleistungen variieren je nach der Abgrenzung des relevanten Marktes. Für 1991 geben z.B. unterschiedliche Schätzungen für den europäischen Markt eine Größenspannbreite zwischen 6,6 und 19,3 Milliarden US$ an. Die Schätzungen für das Marktwachstum sind auch nicht einheitlicher, für die 90er Jahre werden im europäischen Markt jährliche Wachstumsraten bis zu 16 Prozent prognostiziert. Obwohl derartige Differenzen in den Schätzungen nur Tendenzaussagen zulassen, ist offensichtlich, daß der Markt ein erhebliches Volumen erreicht hat. Vgl. United Nations Survey (1994:11f)Google Scholar
  7. 7.
    Vgl. Groß/ Brügger (1992:18), BDU (ed.,1991:9)Google Scholar
  8. 8.
    Vgl. o.V. (1994b:25)Google Scholar
  9. 9.
    Vgl. o.V. (1994b:25)Google Scholar
  10. 10.
    Vgl. Althaus (1994:7). Einen umfassenden und aktuellen Überblick des Standes deutschsprachiger Theorie und empirischer Forschung zur Unternehmensberatung gibt Steyrer (1991) in seiner Analyse von Publikationen zum Themenbereich für den Zeitraum von 1970–1990. Er kritisiert, daß trotz der Vielzahl an wissenschaftlichen Publikationen zahlreiche Aspekte der Unternehmensberatung noch nicht hinreichend theoretisch aufgearbeitet wurden. Zu einem ähnlichen Ergebnis kommt Grün (1990), der vor allem die mangelnde Thematisierung des Klientenverhaltens in der Beratungsforschung beklagt. Dasselbe Bild zeichnet die etwas ältere Dokumentation deutsch- und englischsprachiger Beratungsliteratur von Elfgen/ Klaile (1985). Zur ausführlichen Würdigung bestehenderGoogle Scholar
  11. beratungstheoretischer Ansätze vgl. Kapitel B.Google Scholar
  12. 11.
    Hilb (1994:3, 6f) diagnostiziert die Vernachlässigung der Mitarbeiterinvolvierung gar als Schwachstelle der gesamten Personalmanagementforschung und -praxisGoogle Scholar
  13. 12.
    Klaile (1984:127)Google Scholar
  14. 13.
    Vgl. Wohlgemuth (1985). Den Beratungsansätzen der Organisationsentwicklung (OE) läßt sich methodisch auch der Prozeßberatungsansatz von Schein (1969) zuordnen. Vgl. dazu Kapitel B1.2Google Scholar
  15. 14.
    Vgl. Willke (1992) und Kapitel B1.3Google Scholar
  16. 15.
    Vgl. Alewell (1994:58). Schon 1983 kamen Wunderer und Mittmann in ihrer Rezension personalwirtschaftlicher Lehrbücher zu dem Ergebnis, daß in diesen nur “Spurenelemente von Ökonomie” zu finden seien. Vgl. Wunderer/ Mittmann (1983:647) und auch Picot (1993:Sp.1581f)Google Scholar
  17. 16.
    Albach (1989:17)Google Scholar
  18. 17.
    Vgl. Hoffmann (1991:151), Ewert (1990:7)Google Scholar
  19. 18.
    Vgl. Steyrer (1992:13ff)Google Scholar
  20. 19.
    Aus der Mehrzahl der empirischen Studien zur Unternehmensberatung geht die erhebliche Bedeutung quantitativer Ziele hervor, die durch den Einsatz von Unternehmensberatern erreicht werden sollen. Sowohl Berater als auch Klienten schätzen die Gewinn- und Produktivitätssteigerung sowie die Stärkung der Wettbewerbsposition als vorrangige Beratungsziele ein. Vgl. Hoffmann (1991:163ff), Meffert (1990:193), Szyperski/ Klaile (1983:Frage 13)Google Scholar
  21. 20.
    Vgl. Ewert (1990:7)Google Scholar
  22. 21.
    Vgl. Alewell (1994:58)Google Scholar
  23. 22.
    Vgl. Wunderer (1993:10ff, 74f)Google Scholar
  24. 23.
    Val. Picot (1987:SD.1593f)Google Scholar
  25. 24.
    Val. Picot (1987:Sp.1593)Google Scholar
  26. 25.
    Vgl. Steyrer (1992)Google Scholar
  27. 26.
    Vgl. Wenger/Terberger (1988:506)Google Scholar
  28. 27.
    Vgl. Kah (1994:32f)Google Scholar
  29. 28.
    Vgl. Picot (1989:370)Google Scholar
  30. 29.
    Zur häufigen Vernetzung von Agenturproblemen in der Realität vgl. z.B. Swoboda (1989:169).Google Scholar
  31. 30.
    Vgl. Ebers/ Gotsch (1995:205)Google Scholar
  32. 31.
    Zum erklärenden Wissenschaftsziel des Kritischen Rationalismus vgl. Kromrey (1990:28)Google Scholar
  33. 32.
    Vgl. Kubicek (1977:5ff)Google Scholar
  34. 33.
    Vgl. Tomczak (1992:83)Google Scholar
  35. 34.
    Vgl. Ulrich/ Hill (1979:164ff)Google Scholar
  36. 35.
    Vgl. dazu Alewell (1994) und z. B. die letzten Jahrgänge der American Economic Review, Review of Economic Studies, Journal of Law and Economics, Journal of Political Economy, Journal of Economic Behaviour and Organization und Econometrica. Ein guter Überblick findet sich auch bei Levinthal (1988).Google Scholar
  37. 36.
    Vgl. Stocker (1994:362)Google Scholar
  38. 37.
    Vgl. zum Zweck von Forschung und Lehre auch Brauchlin/ Heene (1995:22f) und Brauchlin (1990:31).Google Scholar
  39. 38.
    Zur Reihenfolge der Anwendung empirischer Forschungsmethoden innerhalb des Forschungsprozesses vgl. Kubicek (1975:73).Google Scholar
  40. 39.
    Zu den unterschiedlichen Methoden qualitativer Sozialforschung vgl. z.B. Mayring (1993).Google Scholar
  41. 40.
    Zum Begriff des Erfahrungsobjektes vgl. z.B. Brauchlin/ Heene (1995:22).Google Scholar
  42. 41.
    Zum Begriff der Unternehmensberatung vgl. Kapitel B4.2.Google Scholar
  43. 42.
    Eine detaillierte Beschreibung der personalen Aktionsträger in Beratungsprozeß erfolgt in Kapitel B3.3.1.Google Scholar
  44. 43.
    Vgl. Strasser (1993:31)Google Scholar
  45. 44.
    Vgl. Brauchlin/ Heene (1995:22). Die Unterscheidung zwischen Erfahrungs- und Erkenntnisobjekt geht auf Ammon (1911) zurück. Vgl. Wunderer (1995:7)Google Scholar
  46. 45.
    “Allgemein versteht man unter einer sozialen Rolle ein in sich konsistentes Bündel normativer Erwartungen, die sich an die Inhaber bestimmter sozialer Positionen richten. Die Rollenerwartungen umfassen dabei die Rechte, Privilegien und Verpflichtungen des Inhabers einer sozialen Position (hier: der Mitarbeiter, A.d.Verf.) in seinem Verhältnis zu anderen Personen, die andere Positionen einnehmen (hier: z.B. Arbeitskollegen, A.d. Verf.).” Wunderer (1995:110)Google Scholar
  47. 46.
    Vgl. Weber (1993:175)Google Scholar
  48. 47.
    Zum Arbeitnehmerbeariff val. z.B. Endruweit (1992:So.191ff).Google Scholar
  49. 48.
    Val. Endruweit (1992:Sp.193ff) Drumm (1995:29)Google Scholar
  50. 49.
    Vgl. Berthel (1995:12), Drumm (1995:30)Google Scholar
  51. 50.
    Vgl. z.B. Althaus (1994:44), Strasser (1993:8), Groß/ Brügger (1992:9ff),Vogelsang (1992:19), Hoffmann (1991:36), Kröber (1991:1)Google Scholar
  52. 51.
    Vgl. Tab. A4.1Google Scholar
  53. 52.
    Die Auswahl der Veröffentlichungen erhebt keinen Anspruch auf Vollständigkeit: Einige Publikationen wurden nicht aufgenommen, weil sich ihre Definitionen jeweils zu stark am spezifischen Analysefokus orientieren, so z.B. Eschbachs (1984) stark soziologisch ausgeprägtes Beratungsverständnis oder Allansons (1985) Definition interner Beratung. Auf die Beratungsdefinitionen der Unternehmensberaterverbände (z.B. ACME, BDU) wurde ebenfalls verzichtet, da diese immer auf eine Aufzählung der Tätigkeitsbereiche eines Beraters hinauslaufen. Das Begriffsverständnis der anglo-amerikanischen Literatur setzt sich vorwiegend mit Teilaspekten der Unternehmensberatung auseinander und eignet sich somit ebenfalls nur bedingt zur begrifflichen Klärung. Vgl. z.B. Kubr (1986), Greiner/ Metzger (1983), Lippitt/ Lippitt (1977), Schein (1969).Google Scholar
  54. 53.
    Interessanterweise arbeitet nur Bartling (1985:120 den Leistungs-Gegenleistungsaspekt in seiner Definition heraus. Die Mehrzahl der Begriffsbestimmungen enthält den Entgeltaspekt überhaupt nicht. Dies ist ein weiteres Indiz für die mangelnde Effizienzausrichtung der beratungstheoretischen Literatur.Google Scholar
  55. 54.
    Vgl. z.B. o.V. (1995:23), Balzer/Wilhelm (1995:55), o.V. (1994b:25)Google Scholar
  56. 55.
    Vgl. Hoffmann (1991:37) und auch Kapitel B.Google Scholar
  57. 56.
    Vgl. Tab. A4.1Google Scholar
  58. 57.
    Zur Definition des Projektbegriffes vgl. z.B. Madauss (1991) oder Nicholas (1990:30.Google Scholar
  59. 58.
    Vgl. Hoffmann (1991:25)Google Scholar
  60. 59.
    Elfgen/ Klaile (1987:22f) verstehen Externität und Unabhängigkeit als Abgrenzungskriterium der Unternehmensberatung gegenüber der Beratung durch unternehmensinterne Stellen oder Unternehmen, die Beratung als Nebenleistung anbieten. So auch Strasser (1993), Maurer (1992) und Stutz (1988).Google Scholar
  61. 60.
    Vgl. Vogelsang (1992:30f)Google Scholar
  62. 61.
    Zur Kritik am strengen Verständnis von Unabhängigkeit und Externität vgl. auch Theuvsen (1994:490.Google Scholar
  63. 62.
    Zur Beschreibung von moral hazard vgl. Kapitel C2 und Kapitel D3.5.Google Scholar
  64. 63.
    Zu einer Darstellung der Neuen Institutionenökonomik vgl. z.B. Ebers/ Gotsch (1995), Schumann (1992), Schmidt (1992).Google Scholar
  65. 64.
    Vgl. Picot (1987:Sp.1589)Google Scholar
  66. 65.
    Vgl. Ross (1973:134)Google Scholar
  67. 66.
    Vgl. Hartmann-Wendels (1989:714f)Google Scholar
  68. 67.
    Wegen ihrer zentralen Bedeutung für die Koordinationsprobleme in einer Agentur wird auf den Begriff asymmetrischer Informationen in Kapitel C1.3.2 gesondert eingegangen.Google Scholar
  69. 68.
    Vgl. Douma/ Schreuder (1992:91)Google Scholar
  70. 69.
    Vgl. Schumann (1992:457)Google Scholar
  71. 70.
    Zur Aufteilung in Makro-, Meso- und Mikrotheorien der Organisation vgl. Kieser (1992:2).Google Scholar
  72. 71.
    Vgl. Kiener (1990:4)Google Scholar
  73. 72.
    Vgl. Jensen/ Meckling (1976:309)Google Scholar
  74. 73.
    Vgl. Arrow (1985:37)Google Scholar
  75. 74.
    Diese Unterscheidung wurde erstmals von Jensen geprägt. Vgl. Jensen (1983)Google Scholar
  76. 75.
    Vgl. Franke (1993:38)Google Scholar
  77. 76.
    Vgl. Wenger/ Terberger (1988:507)Google Scholar
  78. 77.
    Vgl. Ewert (1990:17)Google Scholar
  79. 78.
    Vgl. Ewert (1990:17ff)Google Scholar
  80. 79.
    Vgl. Barnea/ Haugen/ Senbeth (1985)Google Scholar
  81. 80.
    Vgl. Barnea/ Haugen/ Senbeth (1985: 26ff)Google Scholar

Copyright information

© Betriebswirtschaftlicher Verlag Dr. Th. Gabler GmbH, Wiesbaden 1996

Authors and Affiliations

  • Stephanie Weiershäuser

There are no affiliations available

Personalised recommendations