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Qualitätsorientierter Sicherheitsservice

  • Robert SchwarzEmail author
Chapter

Zusammenfassung

Grundlage von Sicherheitsdienstleistungen ist stets ein Bewachungsvertrag, der zwischen dem Auftraggeber (Kunde) und dem Bewachungsunternehmen (Auftragnehmer) geschlossen wird. Dabei wird die Leistung, die durch das Bewachungsunternehmen zu erbringen ist, nach Art und Umfang beschrieben und vertraglich festgelegt (Leistungsbeschreibung, Lastenheft) – das Leistungsversprechen des Auftragnehmers.

Grundlage von Sicherheitsdienstleistungen ist stets ein Bewachungsvertrag, der zwischen dem Auftraggeber (Kunde) und dem Bewachungsunternehmen (Auftragnehmer) geschlossen wird. Dabei wird die Leistung, die durch das Bewachungsunternehmen zu erbringen ist, nach Art und Umfang beschrieben und vertraglich festgelegt (Leistungsbeschreibung, Lastenheft) – das Leistungsversprechen des Auftragnehmers.

41.1 Qualität der Leistungserbringung

Der Kunde kauft demnach nicht nur einen vereinbarten Leistungsumfang (Anzahl von Mitarbeitern für einen bestimmten Zeitraum), sondern noch weitere festgelegte Eigenschaften der Dienstleistung – er kauft eine bestimmte Qualität (Art und Weise der Leistungserbringung, Qualifikationen des Personals usw.).

Folglich bewertet er die erbrachten Leistungen auch nicht nur nach deren Umfang, sondern zusätzlich nach deren Qualität und baut hierauf seine spätere Kaufentscheidung (erneute Erteilung eines Auftrages an das Unternehmen) auf.

Entspricht die erbrachte Qualität seinen Erwartungen, ist er zufrieden und bleibt dem Unternehmen treu, entspricht sie nicht seinen Erwartungen, erteilt er unter Umständen einem Konkurrenzunternehmen den Auftrag. Dies führt dazu, dass für Sicherheitsunternehmen und ihre Mitarbeiter die Qualität der Leistung und damit die Kundenzufriedenheit immer stärker im Fokus steht.

41.2 Kundenerwartungen

Wie wir gesehen haben, ist die subjektiv wahrgenommene Qualität der Leistung das entscheidende Kriterium für die Kaufentscheidung des Kunden.

Eine Besonderheit bei Sicherheitsdienstleistungen ist, dass Auftraggeber und Leistungsempfänger häufig nicht identisch sind. So haben die Sicherheitsmitarbeiter vor Ort mit dem Auftraggeber selbst meist nichts zu tun, sondern vielmehr mit Mitarbeitern, Besuchern oder Kunden des Auftraggebers. Die „Kunden“ im Objektschutz z. B. sind Mitarbeiter, die ihren Zutrittsausweis vergessen haben, einen Schlüssel empfangen wollen oder gegen die Parkordnung verstoßen.

Im Folgenden unterscheiden wir daher zwischen Auftraggeber (Auftragsbezogener Kunde) und Leistungsempfänger (Aufgabenbezogener Kunde).

41.2.1 Auftraggeber

Nach der Bindung an den Auftraggeber und der Erwartungshaltung lassen sich diese Kunden idealtypisch in vier Gruppen unterscheiden (siehe auch Abb. 41.1) (Haeske 2005).
Abb. 41.1

Kundentypen nach Gruppen (Haeske 2005)

Allen Kundentypen gemein ist, dass sie durch den Einkauf der Dienstleistung ein Bedürfnis befriedigen wollen, ihre Ansprüche an die Qualität sind jedoch unterschiedlich hoch.

Der weltoffene Anspruchskunde ist nicht an ein Unternehmen gebunden und zeigt daher eine hohe Wechselbereitschaft, wenn seine hohen Anforderungen nicht erfüllt werden.

Der nomadisierende Kunde zeigt ebenfalls keine besondere Bindung an einen Anbieter, seine Ansprüche sind jedoch insgesamt geringer als beim Anspruchskunden. Er ist eher auf der Suche nach dem preiswertesten Angebot.

Der anspruchsvolle Stammkunde ist dagegen durchaus bereit, sich langfristig an einen Anbieter zu binden, aber nur, wenn seine hohen Qualitätsansprüche erfüllt werden.

Der genügsame Stammkunde ist dagegen ohne weitere Forderungen bereit, sich an ein Unternehmen zu binden, da er das Wechselrisiko mehr scheut, als seine Ansprüche an die Qualität nach unten anzupassen.

41.2.2 Leistungsempfänger

Auch hier lassen sich Kunden idealtypisch in vier Gruppen unterscheiden (siehe auch Abb. 41.2) (Haeske 2005). Da dies aber die Kunden sind, mit denen wir täglichen Umgang haben, ist weniger ihr Kaufverhalten, als ihr Kommunikationsverhalten ausschlaggebend (Wie möchte der Kunde angesprochen und behandelt werden?).
Abb. 41.2

Leistungsempfänger (nach Haeske 2005)

Der Inspektor ist offen, direkt und wenig emotional, dabei aber sehr entscheidungsfreudig. Für ihn zählen nur präzise Fakten und Ziele. Deswegen möchte er nur kurze und knappe Zusammenfassungen ohne Details und Ausschmückungen. Auf persönliche Gespräche legt er keinerlei Wert, sie sind für ihn nur Zeitvergeudung.

Erkennbar ist er zumeist an korrekter, klassischer und wenig auffälliger Kleidung. Er ist oft ungeduldig und wirkt zum Teil sehr herrisch.

(Typ: Ihm ist die Parkordnung egal, er macht seine eigene.)

Der Unterhalter ist zwar ebenfalls offen, dabei aber sehr emotional, wenig entscheidungsfreudig und steht gerne im Mittelpunkt. Fakten und Ziele langweilen ihn. Er legt sehr viel Wert auf das persönliche Gespräch, vor allem aber braucht er Lob und Anerkennung.

Zu erkennen ist der Unterhalter meist an teurer, modischer und auffälliger Kleidung und entsprechenden Schmuckstücken und Uhren.

(Typ: Ihm ist die Parkordnung egal, Hauptsache er parkt so, dass alle sein neues Auto bewundern können.)

Der Buchhalter ist sehr zurückhaltend, wenig emotional und wenig entscheidungsfreudig. Er legt wie der Inspektor keinen Wert auf persönliche Gespräche, braucht aber zu seiner Information jedes Detail mit einer ausführlichen Begründung und Beschreibung. Er liebt Pläne, Skizzen und Checklisten.

Zu erkennen ist der Buchhalter auf den ersten Blick nur sehr schwer, da er sich eher unauffällig kleidet und bewegt.

(Typ: Für ihn ist die Parkordnung das Wichtigste auf der Welt, er würde nie dagegen verstoßen.)

Der Beziehungstyp ist auch eher zurückhaltend, dabei aber sehr emotional und wenig entscheidungsfreudig. Er legt sehr viel Wert auf persönliche Beziehungen und Gespräche, das Geschäftliche läuft nur nebenbei. Bevor er Sie um Ihre Hilfe bittet, wird er Sie fragen, wie es Ihnen geht und ob er Sie auch nicht stört. Wenn es allen gut geht, geht es ihm auch gut.

Erkennbar ist er auf den ersten Blick ebenso schwer wie der Buchhalter, da er auch eher unauffällig ist.

(Typ: Für ihn ist die Parkordnung okay, solange sie für alle anderen auch okay ist. Er würde nicht dagegen verstoßen aus Angst, jemandem seinen Platz weg zu nehmen.)

Ansonsten gelten natürlich auch im Umgang mit Kunden die weiter oben beschriebenen Kommunikationsregeln, bzw. sind umgekehrt die vier Typen nicht nur auf Kunden, sondern auf alle Menschen, denen wir im Dienst begegnen, übertragbar.

41.3 Qualitätssicherung

Zur Sicherung der Qualität in Sicherheitsunternehmen werden häufig Standards genutzt (z. B. die DIN 77200) und mithilfe des internen Qualitätsmanagements (QM) überwacht. Die entsprechenden Qualitätsstandards, Prozesse und Verantwortlichkeiten werden in einem sogenannten QM-Handbuch niedergeschrieben und fortlaufend aktualisiert. Als Grundlage hierfür dienen die EN ISO-Normen 9000 ff. Dabei fließen auch immer wieder Verbesserungsvorschläge aus der Belegschaft mit ein und gewährleisten so die kontinuierliche Verbesserung.

Durch dieses Vorgehen wird sichergestellt, dass Leistungen unabhängig vom Auftraggeber einheitlich und in immer gleicher Qualität erbracht werden können. Kosten durch Fehler werden minimiert und die Wettbewerbsfähigkeit durch Vergleichbarkeit der Leistungen mit dem Markt wird gestärkt.

Ausgangspunkt für die Qualitätssicherung beim Kunden ist aber in erster Linie die Leistungsbeschreibung des Bewachungsvertrages und die daraus abgeleitete Objektbezogene Dienstvorschrift, in der alle Aufgaben des Sicherheitspersonals vor Ort nach Art und Umfang beschrieben werden müssen:
  • Haupt- und Nebenaufgaben

  • Welche Kontrollen sind wann durchzuführen?

  • Wie ist bei Notfällen zu verfahren?

  • usw.

Es ist empfehlenswert, die Dienstvorschrift gemeinsam mit dem Auftraggeber zu entwickeln und auch dort eine Kopie zu hinterlegen. Das beugt Missverständnissen vor und verdeutlicht beiden Seiten noch einmal den vereinbarten Leistungsumfang.

Trotzdem wird es vorkommen, dass der Kunde Aufträge erteilt, die nicht Teil des Leistungsumfanges sind, hier liegt es am Objektleiter und den Mitarbeitern vor Ort, zu entscheiden, inwieweit eine kundenorientierte Lösung zur beiderseitigen Zufriedenheit gefunden werden kann.

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© Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH, ein Teil von Springer Nature 2019

Authors and Affiliations

  1. 1.BerlinDeutschland

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