Führen unter Unsicherheit – Was man von Start-ups lernen kann

Chapter
First Online:
Part of the uniscope. Publikationen der SGO Stiftung book series (UNISCOPE)

Zusammenfassung

Die digitale Transformation von Wirtschaft und Gesellschaft steht auch heute noch am Anfang, die nächste Welle der Vernetzung steht unmittelbar bevor. Was heißen diese Umbrüche für Führungskräfte? Was für eine Führung braucht es in diesen Zeiten? Zur Beantwortung dieser Fragen schauen wir auf Start-ups bzw. Unternehmen, die trotz milliardenschwerer Umsätze mit einer Start-up-Mentalität daherkommen. Ihnen ist der Umgang mit einer drastisch gestiegenen Komplexität und die Bearbeitung von Unsicherheit als Gründungsmoment mitgegeben. Orientierung, Information und Entscheidungen werden nicht (mehr) an der Spitze einer Organisation geboren. Sie entstehen in losen Kopplungen der dezentralen Einheiten. Führung wird unter diesen Bedingungen zu einem Collaborative Leadership, welches die vier Dimensionen Creativity, Communication, Consensus und Contribution gestalten muss. Der Beitrag stellt erste Erkenntnisse des Forschungsprojektes „Leading in the Digital Age“ vor.

This is a preview of subscription content, log in to check access.

Literatur

  1. Bennett, N., & Lemoine, J. (2014). What VUCA really means for you. Harvard Business Review, 92(1/2).Google Scholar
  2. Blank, S. (2013). Why the lean start-up changes everything. Harvard Business Review, 91(5), 63–72.Google Scholar
  3. Boeing, N., Burmeister, K., Neef A., Rodenhäuser B., & Schroll W. (2014). Connected realitiy 2025. Köln: Z_Punkt.Google Scholar
  4. Catmull, E. (2014). Creativity, Inc.: Overcoming the unseen forces that stand in the way of true inspiration. New York: Random House.Google Scholar
  5. Cooper, B., & Vlaskovits, P. (2013). The lean entrepreneur: How visionaries create products, innovate with new ventures, and disrupt markets. Hoboken: Wiley.Google Scholar
  6. Frick, K., & Höchli, B. (2014). Die Zukunft der vernetzten Gesellschaft. Neue Spielregeln, neue Spielmacher. Zürich: GDI, Gottlieb Duttweiler Institute.Google Scholar
  7. Gebhardt, B., Hofmann, J., & Roehl, H. (2015). Zukunftsfähige Führung. Die Gestaltung von Führungskompetenzen und -systemen. Gütersloh: Bertelsmann Stiftung.Google Scholar
  8. Grant, A. (2013). In the company of givers and takers. Harvard Business Review, 91(4), 90–97.Google Scholar
  9. Groysberg, B., & Slind, M. (2012). Leadership is a conversation. Harvard Business Review, 90(6), 76–84.Google Scholar
  10. Kotter, J. (2014). Accelerate. Boston: Harvard Business Review Press.Google Scholar
  11. Kühl, S. (2011). Organisationen: Eine sehr kurze Einführung. Berlin: Springer-Verlag.CrossRefGoogle Scholar
  12. Leipprand, T., Allmendinger, J., Baumanns, M., & Ritter, J. (2012). Jeder für sich und keiner fürs Ganze? Warum wir ein neues Führungsverständnis in Politik, Wirtschaft und Gesellschaft brauchen. Berlin: Stiftung neue Verantwortung.Google Scholar
  13. McGrath, R. G. (2013). The end of competitive advantage: How to keep your strategy moving as fast as your business. Boston: Harvard Business Review Press.Google Scholar
  14. Ortmann, G. (2009). Management in der Hypermoderne: Kontingenz und Entscheidung. Berlin: Springer-Verlag.Google Scholar
  15. Powell, W. (1990). Neither market nor hierarchy: Network forms of organization. Research in Organizational Behavior, 12, 295–336.Google Scholar
  16. Ries, E. (2009). The lean start up. New York: Crown Business.Google Scholar
  17. Schmidt, E., & Rosenberg, J. (2014). How google works. New York: Grand Central Publishing.Google Scholar
  18. Sinek, S. (2009). Start with why: How great leaders inspire everyone to take action. London: Penguin.Google Scholar

Copyright information

© Springer Fachmedien Wiesbaden 2016

Authors and Affiliations

  1. 1.osb international systemic consultingBerlinDeutschland

Personalised recommendations