Beiträge zur Referenzmodellierung

  • Jan Remmert
Chapter
Part of the Integrierte Logistik und Unternehmensführung book series (ILU)

Zusammenfassung

Ziel dieses Abschnittes ist es, der im obigen Zitat formulierten Forderung nachzukommen, die eigene Arbeit in die Forschungslandschaft zu integrieren. Dies geschieht, um den Wert eines komparativen Verbesserungsvorschlags darzulegen. Ferner dient eine Analyse bestehender Arbeiten im gewählten Themenfeld nicht nur der Identifikation ihrer Defizite, sondern auch der Extraktion ihrer Leistungen, um sie für die eigenen Ausführungen nutzbar zu machen. Es wird hier Anlehnung an die dialektische Modellierung485 genommen, in deren Vorgehensweise der Widerspruch zweier Modelle genutzt wird, ihre Weiterentwicklung durch gegenseitige Beeinflussung zu fördern. Abbildung III-1 verdeutlicht das Vorgehen der dialektischen Modellierung. Den Anfang bildet der Aufbau eines Modells auf der Basis des zum Modellierungszeitpunkt verfügbaren Wissens. Dieses Modell liefert die Grundlage der kritischen Analyse eines alternativen Modells mit einem anderen Wirklichkeitsbild. Die im Lichte dieser Analyse extrahierten Modellqualitäten dienen der Bestätigung des Ursprungsmodells, aber auch dessen Veränderung oder Ersatz. In Abwandlung der von Reihlen skizzierten Vorgehensweise werden hier nicht unterschiedliche Modelle eigener Konstruktion gegenübergestellt, sondern Objekt- und Vorgehensmodelle, wie sie die Literatur bietet.

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Literatur

  1. 484.
    Mertens, Holzner/Gegenüberstellung/S. 21.Google Scholar
  2. Vgl. zur dialektischen Modellierung Reihlen/Planungssysteme/S. 246 f.Google Scholar
  3. 489.
    Krickl/Neugestaltung/S. 59.Google Scholar
  4. 490.
    Vgl. zu eigenständigen Prozessanforderungen des Handels Schütte/Prozeßorientierung/S. 273.Google Scholar
  5. 491.
    Es gilt, die logistische Kernkompetenz zur Unterstützung der Anpassung transferspezifischer Eigenschaften an die Umweltentwicklung durch die Kenntnisse der Organisationstheorie und aktuellen Erfahrungen zur Gestaltung von Geschäftsprozessen [..] zu ergänzen.“ Kerkom/Handelscontrolling/S. 250. Dieser Ergänzung dient der folgende Abschnitt.Google Scholar
  6. 492.
    Vgl. zur Strukturierung von Netzwerken in Funktionen und Substanz Häkansson, Snehota/Relationships /Google Scholar
  7. 493.
    ff. Funktionen sind in dyadisch, isoliert und vernetzt aufzuteilen, die Substanz besteht aus Aktivitäten, Ressourcen und Akteuren.Google Scholar
  8. 493.
    Vgl. z.B. Springer/Trends im Handel/S. 13 f.; Laurent/Kooperationen/S. 44 und die dort angegebene Literatur; EHI/Handel aktuell ‘89/S. 107 ff.Google Scholar
  9. Vgl. Sparks/Retail/S. 3; Bretzke/Industrie/S. 81.Google Scholar
  10. 496.
    Vgl. Fernie/Retail/S. 390; McKinnon/Distribution/S. 66.Google Scholar
  11. 497.
    Vgl. McMeekin/Distribution/S. 36 ff. Die angestrebte Lagerdauer wird am Beispiel von TESCO mit maximal einem Tag beziffert.Google Scholar
  12. 498.
    Vgl. EHI/Handel aktuell ‘89/S. 60–61.Google Scholar
  13. 499.
    Vgl. Hogarth-Scott, Parkinson/Relationships/S. 16.Google Scholar
  14. 500.
    Vgl. Ogbonna, Wilkinson/Power/S. 395.Google Scholar
  15. 501.
    Vgl. Zentes/CIM/S. 5. Zu Just-in-Time vgl. Zibell/Just-in-Time/S. 8 ff.Google Scholar
  16. 502.
    Vgl. Sparks/Retail/S. 7.Google Scholar
  17. 506.
    Vgl. Berg/Teile/S. 104 ff.; Weisbrodt, Kessel/Entwicklung/S. 141 ff.; Vossen/Aldi/S. 1.Google Scholar
  18. 504.
    Durch Rücküberwälzung der Kosten durch den Hersteller über den Einkaufspreis ist der Effizienzbeitrag dieser Praktiken auch für den Handel allein tendenziell in Zweifel zu ziehen. Vgl. Laurent/Kooperationen/S. 55.Google Scholar
  19. sos Vgl. Whiteoak/Realities/S. 5.Google Scholar
  20. 508.
    Vgl. Kruse/Geschäftsprozeßmanagement/S. 2 in Anlehnung an Weber/Koordinationsfunktion/S. 878.Google Scholar
  21. 507.
    Vgl. Abschnitt II.B.I.c.Google Scholar
  22. Vgl. A.T. Kearney/Excellence/S. 18. Dieser Wert entspricht in etwa dem Mittelwert verschiedener Studien, die allesamt keinen Einblick in die Art der Ermittlung dieser Werte geben und daher lediglich einen Anhaltspunkt darstellen. Vgl. z.B. Baumgarten, Benz/Logistik des Handels/S. 9; Leifeld, Wolff/Logistik-Trends/S. 37; Henning/Aspekte/S. 13.Google Scholar
  23. Zur Umsetzungsgeschwindigkeit von ECR vgl. o.V./Standard von morgen/S. 92.Google Scholar
  24. 510.
    Vgl. Dawson/Retail/S. 4 ff.Google Scholar
  25. 511.
    Vgl. Fernie/Retail/S. 384 ff.; Davara/Discount/S. XIV.Google Scholar
  26. 512.
    Vgl. Schütte, Vering, Wiese/Geschäftsprozesse/S. 3. Zu parallel dazu steigenden Serviceerwartungen breiter Kundschaftsschichten vgl. Dawson/Retail/S. 7.Google Scholar
  27. 513.
    Zur gesetzlichen Protektion kleiner Handelsunternehmen und zu Restriktionen für die Entwicklung derGoogle Scholar
  28. grünen Wiese“ einzelner europäischer Länder vgl. Wileman/Destination/S. 7. Zum Trend zu innerstädtischen Lagen vgl. Springer/Trends im Handel/S. 18; HDE/Jahresbericht 1999/2000/S. 52.Google Scholar
  29. 514.
    Vgl. z.B. Helms, Haynes, Cappel/Strategies/S. 4; Wupper/Tod lauert in der Mitte/S. 37. Kritisch zu bemerken ist, dass in diesen Quellen lediglich eine kostenorientierte Strategie mit Maßnahmen derGoogle Scholar
  30. 518.
    Vgl. KSA/ECR.Google Scholar
  31. 519.
    Vgl zu den Einflussfaktoren nicht-kontinuierlichen Bestellverhaltens Gleißner, Mau/Prognose/S. 78.Google Scholar
  32. 520.
    Vgl. dazu Forrester/Industrial Dynamics/S. 37 ff.; Lee, Padnamabhan, Whang/Bullwhip/S. 93 ff.;Google Scholar
  33. Chen, Drezner, Ryan, Simchi-Levi/Bullwhip/S. 436.Google Scholar
  34. Vgl. Delfmann/ECR/S. 566 in Anlehnung an CCRRGE/Kooperation/S. 7.Google Scholar
  35. 522.
    Quelle: in Anlehnung an KSA/ECR/S. 29. Zu einer ausführlichen Beschreibung der marketingseitigen Elemente vgl. Mitchell/Efficient Consumer Response/S. 85 ff.; im Kurzüberblick siehe CCG/Materialsammlung/S. 57.Google Scholar
  36. 523.
    In Abhängigkeit vom Bezug zur Branche werden auch alternative Bezeichnungen für denselben Optimierungsansatz gewählt, so z.B. Quick Response als eine Logistiklösung für die Probleme der Textilbranche. Der Versuch einer Abgrenzung der mit Quick Response, EfficienReplenishment, Continuous Replenishment oder auch Effective Replenishment bezeichneten Konzepte wirkt vor dem Hintergrund der einheitlichen Zielsetzung und des Bezugs zur Just-in-Time-Philosophie eher künstlich. Vgl. zu Versuchen der Differenzierung z.B. Kotzab/Distributionslogistik/S. 142.Google Scholar
  37. 524.
    Vgl. Robins/Sailing/S. 43 f.; Virnich/Einkaufen/S. 52. Aufgrund der Produkt- und Konsumeigenschaften im Lebensmittelsektor erfolgt natürlich keine kundenauftragsgesteuerte Auslieferung der Waren an die Filialen. Steuerungsrelevant sind Verkaufsprognosen mit deutlich gesteigerter Qualität und Verwendungsintensität gegenüber der Ausgangssituation. Vgl. Gleißner, Mau/Prognose/S. 78 Delfmann/Segmentierung/S. 173.Google Scholar
  38. 526.
    Mangelhafte Datenqualität ist immer noch einer der zentralen Gründe für die manuelle Erfassung der Warenbestände im Regal, um auf dieser Basis ebenso manuell einen Dispositionsauftrag zu erstellen.Google Scholar
  39. 527.
    Vgl. In verschiedenen Quellen ist die Umsetzung von Efficient Replenishment zwangsläufig mit der Übernahme der Dispositionsaufgabe durch den Hersteller verbunden, so z.B. bei Wiese/Schneller/S. 44, Kotzab/Distributionslogistik/S. 140 ff. und der dort angeführten Literatur. Dieser Ansicht wird hier nicht gefolgt, um ausreichend Spielraum für eine unternehmensspezifische Ausgestaltung des Logistik-systems bereits über die Art der Definition zu gewährleisten. zu einer aufgabenträgerneutral gehaltenen Definition Biehl/Wiedergewinnung/S. J15; ECR Italia/Redesigning the Supply Chain/S. 59 ff.Google Scholar
  40. 528.
    Zu einer ausführlichen Ablaufbeschreibung s. auch Becker, Uhr, Vering/Informationssysteme/S. 192 f.Google Scholar
  41. 529.
    Zu einer kritischen Analyse der Möglichkeiten absatzsynchroner Produktion vgl. Abschnitt IV.E.1.e.Google Scholar
  42. 531.
    Die Informationen, die für die Ausschöpfung des lokalen Marktpotenzials jeder einzelnen Filiale erforderlich sind — was eine Kernkompetenz von Supermärkten gegenüber andersartigen Betriebstypen darstellen sollte — bedürfen zumindest teilweise einer antizipativen Berücksichtigung im Bestellverhalten, wofür Prognosen aus Abverkaufsdaten nur eine begrenzte Tauglichkeit aufweisen. Vgl. zu Untersuchungen der Wichtigkeit filialspezifischen Handelns Virnich/Einkaufen/S. 52.Google Scholar
  43. Vgl. Spalink, Berten/Kooperation/S. 50; Hellingrath/Standards/S. 83 f.; o.V./CPFR/S. I f.Google Scholar
  44. 534.
    Vgl. Remme/Konstruktion/S. 87 ff.Google Scholar
  45. 535.
    vgl. Zu ähnlichen Bedenken mit Bezug zur Formalorganisation Theuvsen/Business Reengineering /S. 80.Google Scholar
  46. 536.
    Vgl. Abschnitt II.B.2.a. und II.B.2.b.2. zur Definition eines Prozesses und zur Berücksichtigung der Kun- denanforderungen als definitorischem Merkmal bei der Bestimmung der Prozessgrenzen. Auf Filialniveau verdeutlicht sich für jeden Leser aufgrund persönlicher Erfahrung die besondere Notwendigkeit, die Folgeverwendung einer Lieferung wegen des direkten Kontaktes mit dem Endverbraucher zu berücksichtigen.Diese Praktik wird im Rahmen der sogenannten ECR-Trials der Unternehmensberatung Roland Berger Partner mit Roll Cage Sequencing betitelt.Google Scholar
  47. Vgl. Roeb/Optimum/S. 46.Google Scholar
  48. 538.
    Liefereinheiten sind im Allgemeinen Roll-Container.Google Scholar
  49. 539.
    Dies entspricht der in Discountern üblichen Form der Lagerung ganzer Paletten im Verkaufsraum.Google Scholar
  50. 540.
    Zu einer kritischen Stellungnahme zu Cross Docking vgl. Mitchell/Efficient Consumer Response/S. 54.Google Scholar
  51. 541.
    Vgl. z.B. CCRRGE/Kooperation/S. 10. Ausgehend vom Wissensstand der Teammitglieder der Studie wurden Hypothesen formuliert und anhand von 22 Fallstudien zu den zentralen Aussagen von ECR für Europa verdichtet. Ein ähnliches Vorgehen prägt die Studie der Kurt Salmon Associates. Vgl. KSA/ECR. Ohne Skizze der Vorgehensweise beschreibt ECR Italia/Redesigning the Supply Chain/S. I ff. Ergebnisse und Logistikpraktiken. Eine Ausnahme liefern Clark, Hammond/Reengineering/S. 248 ff. mit dem Versuch einer statistischen Analyse der Kosteneffekte von Efficient Replenishment Programmen.Google Scholar
  52. 542.
    Vgl. Pellegrini/Reasons/S. 11.Google Scholar
  53. 543.
    Neben Efficient bzw. Continuous Replenishment und Cross Docking werden als logistische Teilelemente von ECR Efficient Unit Loads (Vgl. ECR Europe/Unit/S. I ff.), Direct Store Delivery (ECR Italia/Redesigning the Supply Chain/S. 63 ff.), Transport Optimisation (Vgl. ECR Europe/Transport/S. 1 ff.) und Roll Cage Sequencing (Vgl. Mitchell/Efficient Consumer Response/S. 61) zusammengefasst.Google Scholar
  54. 544.
    Vgl. zur Modellminimalität als Grundsatz der ordnungsmäßigen Modellierung Abschnitt II.A.4 Zur Notwendigkeit einer Netzwerkperspektive, die über die Analyse der Beziehungen einzelner Kooperationspartner hinausgeht vgl. Becker, Rosemann, Schütte/Prozeßintegration/S. 309; Whiteoak/Replenishment/S. 125. Im Zusammenhang mit den beschriebenen Techniken vgl. auch Pötzl, Schneckenburger/Macht/S. 45.Google Scholar
  55. Vgl. auch die Einleitung zu Abschnitt III.B.Google Scholar
  56. 546.
    Dies ist nur dann nicht der Fall, wenn Disposition und Transportplanung getrennt behandelt werden, wodurch jedoch die Integrationseffekte auf Seiten des Herstellers verhindert werden.Google Scholar
  57. 547.
    Vgl. Delfmann/ECR/S. 568; Slotta, Häusler, Lange/Dienstleister/S. 26 ff.Google Scholar
  58. Zu einer kritischen Beurteilung der Kooperationswilligkeit auch bei Teilnahme an ECR ProjektenGoogle Scholar
  59. vgl. Lou Stern, zitiert in Whiteoak/Replenishment/S. 110: „Partnership as it’s practised today is manipulation… well be partners if it benefits me.“Google Scholar
  60. sag Vgl. z.B. CCRRGE/Kooperation/S. 34. Dort wird eine Verdichtung von Abverkaufsdaten auf Regional- lagerebene vorgeschlagen, um den Grad der Vertraulichkeit der auszutauschenden Information zu senken und damit eine Realisierungshürde abzubauen. Handlungen, die auf die aufbauorganisatorische und per-Google Scholar
  61. Vgl. z.B. CCG/Continuous Replenishment/S. 31; CCG/ECR im Focus/S. 32; Töpfer/Wertschöpfungskette/S. 115; Mevissen/10,8: 3,4/S. 25. Fernie/Relationships/S. 35.Google Scholar
  62. 551.
    Es ist an dieser Stelle zu bemerken, dass die Aussagen über die mit der Implementierung von ECR verbundenen Einsparungen im Allgemeinen auf Einzelschätzungen beruhen, die für den amerikanischen bzw. europäischen Markt extrapoliert wurden. Eine detaillierte Messung der tatsächlichen Einsparungen setzt eine Lösung des schwierigen Problems der Bestimmung des Umfangs der Logistikkosten voraus sowie die Möglichkeit der operativen Nutzung der für die Messung erforderlichen Instrumente.Google Scholar
  63. 552.
    Vgl. Arnold/Research/S. 48; Kotzab/Distributionslogistik/S. 156; Kotzab/Bestandsaufnahme/S. 31 ff.; Mitchell/Efficient Consumer Response/S. 7; Hallier/Wal Mart-Mythos/S. 4 ff.; O’Laughlin, Copacino/Strategy/S. 57.Google Scholar
  64. 553.
    Vgl. Stalk, Evans, Shulman/Leistungspotentiale/S. 61.Google Scholar
  65. 554.
    Zu einem Vergleich der Sortimentsdimensionierungen von Supermärkten in den USA und in DeutschlandGoogle Scholar
  66. vgl. Hallier/Wal Mart-Mythos/S. 4. Die durchschnittliche Artikelzahl in den USA wird mit 30.000 angegeben, in Deutschland sind es weniger als 10. 000.Google Scholar
  67. 555.
    Vgl. Gorgs/Versprochen/S. 57; o.V./Rückwärtsgang/S. I f.Google Scholar
  68. 556.
    Hallier/Wal Mart-Mythos/S. 6.Google Scholar
  69. 557.
    Weber/Objektivität/S. 151.Google Scholar
  70. 558.
    Vgl. Rüegg-Sturm/Machbarkeit/S. 203: „Diese Annahme einer begrenzten Dekontextualisierung von Wissen [als Konsequenz der systemischen Auffassung der Logistik; Anmerkung des Verf.] hat vor allem methodische Konsequenzen. Sie erfordert bei der Rekonstruktion komplexer sozialer Phänomene und insbesondere bei der Untersuchung tiefgreifender Veränderungsprozesse mindestens in einem Zwischenschritt die Erarbeitung von Fallstudien, um damit einer vorschnellen Dekontextualisierung von Phänomenen vorzubeugen.“Google Scholar
  71. 559.
    Vgl. Kubicek/Empirische Organisationsforschung/S. 38 f.Google Scholar
  72. 560.
    Vgl Kubicek unterscheidet Einzelfallstudie, Laborexperiment, vergleichende Feldstudie, Feldexperiment. Siehe Kubicek/Empirische Organisationsforschung/S. 36.Google Scholar
  73. 561.
    Zur Abgrenzung deskriptiver von theorietestender bzw. analytischer empirischer Forschung vgl. Ale- mann/Forschungsprozeß/S. 156.Google Scholar
  74. 562.
    Vgl. Frese, Noetel/Kundenorientierung/S. 13; Kubicek/Empirische Organisationsforschung/S. 59.Google Scholar
  75. 564.
    Vgl. zur Leistungsfähigkeit qualitativ ausgerichteter Untersuchungen Ogbonna, Wilkinson/Power/S. 396 f.Google Scholar
  76. 565.
    Vgl. zur Gesamtstruktur der Studie Delfmann, Remmert/Influence/S. 3 ff.; Neumann et al./Erfolg- reich/S. 68 ff.Google Scholar
  77. 566.
    Vgl. zum Begriff des Wertsystems Porter/Wettbewerbsvorteile/S. 59 f.Google Scholar
  78. litätVgl. Becker, Uhr, Vering/Informationssysteme/S. 33 ff.Google Scholar
  79. Vgl. zu Formen von Fragebogen Alemann/Forschungsprozeß/S. 207 ff.Google Scholar
  80. 568.
    Zur Anonymität der Studienteilnehmer als übliche Form der Veröffentlichung dieser Art von Forschungs- ergebnissen vgl. Ogbonna, Wilkinson/Power/S. 397.Google Scholar
  81. 569.
    vgl. CCRRGE/Kooperation/S. 26 oder Hogarth-Scott, Parkinson/Relationships/S. 17.Google Scholar
  82. 570.
    Die Größenspanne reicht von unter 1,500 qm Verkaufsfläche bis hin zu über 3,500 qm. Der Schwerpunkt liegt bei Ladenflächen von ca. 2,000 qm.Google Scholar
  83. 571.
    Internationalisierung wird über Beteilungen erreicht, die keinen Einfluss auf die logistische Struktur innerhalb eines Landes haben.Google Scholar
  84. Vgl. Darr/Marketing-Logistik/S. 262.Google Scholar
  85. 578.
    Vgl. o.V./Automatisierung/S. 18 ff. zu einem gegensätzlichen Ansatz bei EDEKA.Google Scholar
  86. 579.
    Vgl. Abschnitt II.D.4.Google Scholar
  87. 380.
    Vgl. Hallier/Wal-Mart-Mythos/S. 4.Google Scholar
  88. sxi Die Struktur der angestrebten Logistiknetze richtet sich sehr stark an der Umschlaghäufigkeit aus, die im Rahmen einer ABC-Analyse zu einer Aufteilung in 300 A-, 1800 B-, 1900 C- und 5000 sog. Z-Artikel geführt hat.Google Scholar
  89. Vgl. Die Belieferungsfrequenz lag zu Projektbeginn 1998 bei 3,2 mal pro Woche.Google Scholar
  90. 584.
    Vgl. Ebenso ist die Konzentration des Sortiments eines Herstellers in einer Lieferquelle und dessen Mengen- umfang in der Konzeption der vertikalen Lagerstruktur des Handels zu berücksichtigen.Google Scholar
  91. 585.
    Vgl. Die Fallstudien zeigen analog zur Beurteilung des ECR-Konzepts nur unternehmensintern Ansätze einer Netzwerkbetrachtung als Erweiterung von Lieferketten. In der interorganisationalen Betrachtung stehen weiterhin dyadische Verbindungen von Lieferanten und Handel im Mittelpunkt.Google Scholar
  92. 586.
    Vgl. Dies gilt vor allem aufgrund der Beschränkung der Innovationsmöglichkeiten des Handels auf den Bereich der Dienstleistungserstellung im Rahmen von Prozessen. Vgl. Ahlert/Anforderungen/S. 13; Helms, Haynes, Cappel/Strategies/S. 5.Google Scholar
  93. 587.
    Vgl.Becker/Produktivitätssteigerungen/S. 13.Google Scholar
  94. 588.
    Vgl. Scheer/EDV-orientierte BWL/S. 121; Schwarze/Systementwicklung/S. 28.Google Scholar
  95. 559.
    Vgl. Becker, Uhr, Vering/Informationssysteme. Die Autoren beziehen sich auf die Version 4.6 des Pro- gramms SAP R/3 Retail unter Verweis auf die fehlende handelsspezifische Ausgestaltung der Vorläufer. 591 Vgl. Abschnitt II.C.3.Google Scholar
  96. 592.
    Ansätze der Gestaltung von logistischen Netzen und den darin ablaufenden Prozessen werden im Zusam-Google Scholar
  97. menhang mit den Instrumenten der SAP Supply Chain Management-Software aufgezeigt. Siehe dazu Becker, Uhr, Vering/Informationssysteme/S. 210 ff. Deutlich wird der Ursprung der Software in produzierenden Branchen z.B. durch die Bezeichnung des Moduls „Production Planning and Detailed Scheduling“.Google Scholar
  98. 593.
    Vgl. Becker, Uhr, Vering/Informationssysteme/S. 228 ff.: Anhang: Checkliste SAP Retail-Funktiona-Google Scholar
  99. litätVgl. Becker, Uhr, Vering/Informationssysteme/S. 33 ff.Google Scholar
  100. Vgl. Marent/Referenzmodelle/S. 305.Google Scholar
  101. 601.
    Vgl. Stecher/Building/S. 278 ff. von 1993.Google Scholar
  102. 602.
    Vgl. Stecher/Building/S. 279; Schlagheck/Referenzmodelle/S. 23.Google Scholar
  103. 603.
    Ungeachtet seiner Bezeichnung reklamiert dieses Modell die Darstellung von Prozessen: „To enrich the definition of processes we include the flows of entities and information between them in the static functional model.“ Stecher/Building/S. 290.Google Scholar
  104. 604.
    Vgl. Stecher/Building/S. 279 u. 293. Zur Problematik dieser Betrachtungsbreite vergleiche auch Marent/Referenzmodelle/S. 310; Schütte/Handelsunternehmens/S. 72.Google Scholar
  105. 605.
    Vgl. Stecher/Building/S. 282.Google Scholar
  106. 606.
    Vgl Der Begriff der Ressource bezeichnet hier Märkte, Produkte, Kunden, Personal, Finanzen, rechtliche Aspekte und Anlagevermögen. Lieferanten werden mit der Begründung hinreichender Aufarbeitung in der Literatur aus der Ressourcenmenge eliminiert.. Stecher/Building/S. 291 f.Google Scholar
  107. 609.
    Vgl Siehe zu einer vergleichbaren Beobachtung Hansen, Marent/Referenzmodellierung/S. 375.Google Scholar
  108. 615.
    An dieser Stelle wird die von Hansen, Marent/Referenzmodellierung/S. 379 gewählte Notation Barkers übernommen. Vgl. Barker/CASE.Google Scholar
  109. 616.
    Quelle: Hansen, Marent/Referenzmodellierung/S. 379.Google Scholar
  110. 61.
    Vgl. Müller-Hagedorn/Handelsmarketing/S. 158.Google Scholar
  111. ezi Geändert ist in dieser Darstellung das Objekt, das im Original mit,Lieferant` ausgefüllt ist. Aus Plausibi- litätsgründen ist ein Austausch durch,Artikel` entsprechend des Klassifikationsschemas der Abbildung III-1 1 vorzunehmen.Google Scholar
  112. 622.
    Die Integration der Geschäftsbedingungen in das Klassifikationsschema und damit in alle Elemente des daraus entstehenden Datenmodells fördert bspw. die flexible Abbildung aller Rabattarten im Handel. Damit werden Interdependenzen zwischen Bestandsführung und Auftragsabwicklung im Fall von Rabatten in Form von Zugaben deutlich, die zu Differenzen zwischen Bestellung und Lieferung führen.Google Scholar
  113. 623.
    Vgl. Hansen, Marent/Referenzmodellierung/S. 390.Google Scholar
  114. Vgl. Hansen, Marent/Referenzmodellierung/S. 377. Zu einer generellen Kritik vgl. Schütte/Grund- sätze/S. 85.Google Scholar
  115. 625.
    Zum Begriff der Methode vgl. Bunge/Philosophy/S. 101 ff.Google Scholar
  116. 626.
    Zu einer Bewertungsübersicht über Ansätze der Funktions- und Datenintegration in Referenz- und Vorgehensmodellen aus dem Jahr 1992 vgl. Mertens, Holzner/Gegenüberstellung/S. 5 ff.Google Scholar
  117. 627.
    Vgl. Hammer, Champy/Business Reengineering, New York 1993.Google Scholar
  118. 628.
    Vgl. Hammer, Champy/Business Reengineering/S. 11.Google Scholar
  119. 629.
    Hammer, Champy/Business Reengineering/S. 43. Der Verzicht auf Arbeitsteilung setzt eine Beschrän- kung auf Aufgaben voraus, deren Umfang der Arbeitskapazität einer Person entspricht. Es verdeutlicht sich hier das Ziel der Autoren, durch die Art der Formulierung ihren Aussagen Nachdruck zu verleihen.Google Scholar
  120. 630.
    Vgl. Hammer, Champy/Business Reengineering/S. 71 ff.Google Scholar
  121. 631.
    Drosdowski et al./Fremdwörterbuch/S. 461.Google Scholar
  122. 632.
    Zu einer vergleichbaren Kritik siehe Remme/Konstruktion/S. 64; Pietsch, Steinbauer/Business Process Reengineering/S. 503.Google Scholar
  123. 633.
    Vgl. Hammer, Champy/Business Reengineering/S. 47.Google Scholar
  124. 634.
    Vgl. Rosemann/Vorbereitung/S. 48.Google Scholar
  125. 525.
    Vgl. Becker, Kugeler, Rosemann/Prozessmanagement, Münster 2000.Google Scholar
  126. Vgl. Becker, Kugeler; Rosemann/Prozessmanagement/S. V. Angestrebt wird eine explizite Abgrenzung von anglo-amerikanischen Beiträgen der Art, wie sie das vorangegangene Kapitel beschreibt.Google Scholar
  127. 63’.
    Vgl. Speck, Schnetgöke/Sollmodellierung/S. 153 ff.Google Scholar
  128. 638.
    Vgl. Becker, Meise/Strategie/S. 114 f. Zitiert wird in diesem Zusammenhang an anderer Stelle (S. 92) Chandler, dessen Aussage „Structure follows Strategy“ für Referenzmodelle weiterhin Gültigkeit reklamieren kann, da sich der Einfluss bestehender Strukturen auf die Strategieauswahl — und damit eine mögliche Umkehr der Beziehung — einer Beurteilung entzieht. Siehe Chandler/Strategy/S. 14.Google Scholar
  129. 639.
    Becker, Meise/Strategie/S. 112. Die Verbindung von Strategie und Ordnungsrahmen bleibt an dieser Stelle unklar. Auch das gewählte Beispiel des Handels-H-Modells (vgl. dazu Abschnitt II.C.3.) kann nicht verdeutlichen, wie sich eine strategische Option im Ordnungsrahmen niederschlagen soll. peck, Schnetgöke/Sollmodellierung/S. 171.Google Scholar
  130. iVgl. Speck, Schnetgöke/Sollmodellierung/S. 171.Google Scholar
  131. Vgl. Remme/Konstruktion, Saarbrücken 1997. emme/Konstruktion/S. 93.Google Scholar
  132. Vgl. in ähnlicher Form Yourdan/Analysis/S. 321. Der Begriff der Essenz bezieht sich dort auf den Kern des Unternehmens unter der Prämisse perfekter Technologie. Vgl. ebenso Bullinger, Fähnrich/Informationssysteme/S. 28.Google Scholar
  133. 645.
    Remme/Konstruktion/S. 37 f. vertritt den abbildungsorientierten Modellbegriff. Die auf diese Weis postulierte eineindeutige Wiederholbarkeit einer Unternehmensmodellierung durch verschiedene Modellierer ist zu berücksichtigen, wenn Modelle anhand ihrer Innovationsfähigkeit bewertet werden. Vgl. dazu Remme/Konstruktion/S. 55, Abb. 17.Google Scholar
  134. 646.
    Vgl. Remme/Konstruktion/S. 54.Google Scholar
  135. Vgl. Remme/Konstruktion/S. 59. Die Interpretation von Referenzmodellen als Ansammlung von Fall- beispielen thematisiert nicht die Möglichkeit einer Übertragung generierender Ansätze in die Referenz-modellierung und damit deren Eigenschaft, als Träger innovativer Konzepte zu fungieren. Die Einordnung ist daher zweifelhaft.Google Scholar
  136. 648.
    Vgl. Kosiol/Organisation/S. 68.Google Scholar
  137. 650.
    Quelle: Remme/Konstruktion/S. 98.Google Scholar
  138. 651.
    Remme/Konstruktion/S. 99.Google Scholar
  139. 652.
    Darüber hinaus stellt sich die Frage nach der Ermittlung der Essenz, in der Gestaltungsentscheidungen entweder bereits vorweggenommen sind oder die auf eine Minimallösung mit hohem Anpassungsaufwand an den individuellen Fall reduziert wird.Google Scholar
  140. 653.
    Vgl. Remme/Konstruktion/S. 112.Google Scholar
  141. 654.
    Vgl. Remme/Konstruktion/S. 126 ff.Google Scholar
  142. 657.
    Vgl. Lang/Gestaltung/S. 32 ff.Google Scholar
  143. 638.
    Vgl. Lang/Gestaltung/S. 59.Google Scholar
  144. 659.
    Vgl. Lang/Gestaltung/S. 113.Google Scholar
  145. 660.
    Ein solches Objekt kann bspw. ein Auftrag sein. Alle für dessen vollständige Abwicklung erforderlichen Aktivitäten werden in einem Baustein zusammengefasst.Google Scholar
  146. 66’.
    Vgl. Lang/Gestaltung/S. 76.Google Scholar
  147. 662.
    Vgl Lang/Gestaltung/S. 100.Google Scholar
  148. 663.
    Vgl. Lang/Gestaltung/S. 65.Google Scholar
  149. 664.
    Vgl. Hess/Entwurf, St. Gallen 1996.Google Scholar
  150. 665.
    Vgl. Hess/Entwurf/S. 161.Google Scholar
  151. 666.
    Vgl Hess/Entwurf/S. 169.Google Scholar
  152. 66’.
    Vgl. Hess/Entwurf/S. 170 f.Google Scholar
  153. 668.
    Vgl. Abschnitt II.B.2.b.3. zur logistischen Segmentierung als Ansatz einer solchen Trennung.Google Scholar
  154. 671.
    Vgl. Hess/Entwurf/S. 180, 183, 208.Google Scholar
  155. 672.
    Vgl. Hess/Entwurf/S. 204 u. 251 ff.Google Scholar
  156. 673.
    Vgl. z.B. Bullinger, Fähnrich/Informationssysteme/S. 1 1 ff. Der Begriff Vorgehensmodell, oder kurz V- Modell, bezeichnet einen Standard der Softwareentwicklung für alle Projekte mit behördlicher Beteiligung. Vgl. Bröhl, Dröschel/V-Modell/S. 1 ff.; o.V./V-Modell/S. 1 ff.; Montenegro, Kneuper, MüllerLuschnat/Vorgehensmodelle/S. 1 ff.Google Scholar
  157. 614.
    Vgl. Borchart/Entwicklung/S. 5 ff.; Mellis/Softwareentwicklung/S. 4 ff.; Kneuper, Müller-Luschnat, Oberweis/Vorgehensmodelle/S. 5. Die von den Autoren reklamierte ausschließliche Bindung der Bezeichnung Vorgehensmodell an die Entwicklung von Anwendungssystemen wird hier aus Gründen der Allgemeinheit des Begriffs abgelehnt.Google Scholar
  158. 675.
    Dies gilt auch für Variationen eines Phasenmodells in Form von Wasserfallmodellen (Vgl. Boehm /Google Scholar
  159. Vgl. Thome, Hufgard/System/S. 25 ff.) oder Spiralmodellen, deren Variation zum generischen Phasenkonzept vorrangig auf Problemstellungen in der Einführung von Systemen in Unternehmen abzielen. Der Bedarf an Sollkonzeptionen ist von der Vorgehensvariation in seinem Umfang, nicht jedoch in seiner Art tangiert.Google Scholar
  160. 676.
    Vgl. Schwarze/Systementwicklung/S. 70 ff.Google Scholar
  161. 677.
    Quelle: Schwarze/Systementwicklung/S. 51.Google Scholar
  162. 679.
    Vgl. Abschnitt II.A.5.a.Google Scholar
  163. 680.
    Vgl. Scheer/ARIS/S. 31 ff.Google Scholar
  164. 681.
    Vgl. Scheer/ARIS/S. 39.Google Scholar
  165. 682.
    Vgl. Scheer/ARIS/S. 54 ff.Google Scholar
  166. 683.
    Vgl. Scheer/House/S. 2.Google Scholar
  167. 684.
    gl. zu dieser Kritik Ferstl, Sinz/Geschäftsprozeßmodellierung/S. 591. Spätere Arbeiten von Scheer entziehen sich diesem Vorwurf, indem sie analog zu SOM eine strategische Geschäftsprozessanalyse mit Bezug zur Unternehmensstrategie ihrem Phasenkonzept voranstellen.Google Scholar
  168. 686.
    Vgl. Ferstl, Sinz/Ansatz/S. 212.Google Scholar
  169. 687.
    Quelle: in Anlehnung an Ferstl, Sinz/Ansatz/S. 213.Google Scholar
  170. 688.
    Vgl. Ferstl, Sinz/Geschäftsprozeßmodellierung/S. 590.Google Scholar
  171. 689.
    Die Anlehnung der Prozessmodellierung an das objektorientierte Paradigma des Software-Engineering führt zur Einordnung dieses Ansatzes in die Kategorie der Beiträge der Systementwicklung, auch wenn das Architekturmodell des SOM nur auf einer Ebene Anwendungssystemorientierung aufweist. Vgl. Ferstl, Sinz/Modeling/S. 2.Google Scholar
  172. 690.
    Vgl. Lang/Gestaltung/S. 19 ff.Google Scholar
  173. 691.
    Vgl. Ferstl, Sinz/Ansatz/S. 217 ff.Google Scholar
  174. 692.
    Vgl. zur Eignung der Objektorientierung für Zwecke der Modellierung von Fachkonzepten Scheer, Jost/Geschäftsprozeßmodellierung/S. 38. Ferstl, Sinz/Ansatz/S. 220 bemerken selbst den erhöhten Einarbeitungsaufwand sowie den unterproportionalen Beitrag der Ablaufsicht in der Neugestaltung von Geschäftsprozessen.Google Scholar
  175. 693.
    CC RIM = Competence Center Rechnergestütztes Informationsmanagement.Google Scholar
  176. 694.
    Vgl. Gutzwiller/CC RIM-Referenzmodell/S. I.Google Scholar
  177. 695.
    Quelle: Gutzwiller/CC RIM-Referenzmodell/S. 12.Google Scholar
  178. 696.
    Der Begriff des Geschäftssystems entspricht einer Zusammenfassung einzelner sichtenspezifischer Modelle in einem Gesamtentwurf.Google Scholar
  179. 69’.
    Das Metamodell stellt ein Datenmodell dar, das die Entwurfsentitäten, deren Attribute und Beziehungen in der Notation der Datenmodellierung umfasst.Google Scholar
  180. 698.
    Zum Entwurfsvorgehen siehe auch Gutzwiller/CC RIM-Referenzmodell/S. 83.Google Scholar
  181. 699.
    Vgl. Gutzwiller/CC-RIM-Referenzmodell/S. 43: „Die IS-Architektur ist ein grob und breit angelegtes Modell eines Soll-Geschäftssystems“.Google Scholar
  182. 700.
    Gutzwiller /CC RIM-Referenzmodell/S. 45.Google Scholar
  183. 701.
    Vgl. Gutzwiller/CC RIM-Referenzmodell/S. 45.Google Scholar
  184. 702.
    Vgl. Gutzwiller/CC RIM-Referenzmodell/S. 146: „Das Metamodell enthält alle formalisierbarenGoogle Scholar
  185. 703.
    Gutzwiller/CC RIM-Referenzmodell/S. 81.Google Scholar
  186. 704.
    Vgl. Yourdan/Analysis/S. 321; Bullinger, Fähnrich/Informationssysteme/S. 28 u. 31 f.Google Scholar

Copyright information

© Springer Fachmedien Wiesbaden 2001

Authors and Affiliations

  • Jan Remmert

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