Bestimmung und Vermittlung von unternehmensführungsrelevanter Controllingkompetenz als zentrale Voraussetzungen für den effizienten Controllingeinsatz in mittelständischen Unternehmen

  • Stefan Müller
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Zusammenfassung

Der Begriff „Kompetenz“entstammt dem Lateinischen und läßt sich übersetzen mit „Befugnis, Zuständigkeit, Entsprechung.“ In Anlehnung an die Verwendung in der Bürokratie wird „Kompetenz“ im Sinne von Befugnis oder Zuständigkeit in der betriebswirtschaftlichen Literatur insbesondere im Bereich des Personalwesens,1 der Planung2 und der Organisationslehre3 verwendet. Hierbei wird Personen oder Organisationen durch die Zuteilung von Befugnissen und Zuständigkeiten Kompetenz verliehen. „Kompetenzen sind Rechte und Befugnisse von Institutionen oder Personen, welche die formale Legitimation für ihr Handeln begründen“4 und die in Übereinstimmung mit den einer Institution oder Person zugewiesenen Aufgaben und Verantwortungen stehen müssen.5 Ein anderer Begriffsinhalt wird bei Benutzung des Adjektivs „kompetent“ angesprochen. Hierbei steht nicht mehr die Berechtigung, sondern die Befähigung in dem Sinne, daß eine Person den gestellten Anspruch fachlich erfüllt, im Vordergrund.

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    Mikus, J.: Weiterbildung, 1993, S. 34–36.Google Scholar
  177. 146.
    Durch diese Einengung soll jedoch nicht erreicht werden, daß in den anderen Kompetenzvermittlungs methoden von der für eine effiziente Vermittlung notwendigen Beachtung des sozialen Umfeldes der Lernenden abstrahiert wird. Dieser Bereich soll lediglich nicht mit dem Begriff „berufliche Sozialisation“ belegt werden. Zur Relevanz der Sozialisationstheorie für die Erwachsenenbildung beispielsweise Griese, H. M.: Sozialisationstheorie und Erwachsenenbildung, 1994, S. 83–97.Google Scholar
  178. 147.
    Hoff, E.-H., Hohner, H.-U.: Berufliche Sozialisation, 1995, S. 188 m.w.N.Google Scholar
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    Mikus, J.: Weiterbildung, 1993, S. 35.Google Scholar
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    Dubs, R.: Lernende Unternehmung, 1995, S. 169.Google Scholar
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  198. Wunder, R.: Personalentwicklung, 1995, S. 564.Google Scholar
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    Bartling, U.: Externe Stabsstelle, 1985, S. 324.Google Scholar
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    Meffert, H.: Unternehmensberatung, 1990, S. 189.Google Scholar
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  222. Lachnit, L., Muller, S.: Unternehmensberatung, 1993, S. 1381–1382;Google Scholar
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    Meffert, H.: Unternehmensberatung, 1990, S. 187.Google Scholar
  226. 173.
    Klane, B.: Managementberatung, 1984, S. 154.Google Scholar
  227. 174.
    Entnommen aus Hoflinann, W.: Unternehmensberatung, 1991, S. 87.Google Scholar
  228. 175.
    Griin, O.: Gestaltung, 1984, S. 16.Google Scholar
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    Grün, O.: Gestaltung, 1984, S. 16.Google Scholar
  230. 177.
    Emmerich, G.: Abschlußprüfung, 1988, S. 641–643.Google Scholar
  231. 178.
    Zu den berufsbildbezogenen Problemen beispielsweise: Backhaus, K., Späth, G.-M.: Wirtschaftsprü fer, 1992, S. 761–775;Google Scholar
  232. Backhaus, K., Späth, G.-M.: Wirtschaftsprüfer, 1993, S. 435–436;Google Scholar
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    Zu den berufsbildbezogenen Problemfeldern beispielsweise: Rose, G.: Steuerberatung, 1984, S. 345–358;Google Scholar
  238. Stahl, V.: Steuerberater, 1987, S. 103–123.Google Scholar
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    zu Möglichkeiten und Grenzen beispielsweise Bartling, U.: Externe Stabsstelle, 1985, S. 157;Google Scholar
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    Berger, R., Böttcher, H.-G., Mertens, P., Tenhof, D.: Meinungsspiegel, 1979, S. 146.Google Scholar
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    Grün, O.: Gestaltung, 1984, S. 16.Google Scholar
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    Hoffmann, W.: Unternehmensberatung, 1991, S. 88–89.Google Scholar
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    Hoffmann, W.: Untemehmensberatung, 1991, S. 89.Google Scholar
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    Berger, R., Böttcher, H.-G., Mertens, P., Tenhof, D.: Meinungsspiegel, 1979, S. 144–146.Google Scholar
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    Hoffmann, W.: Unternehmensberatung, 1991, S. 90–93;Google Scholar
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    Berger, R., Böttcher, H.-G., Mertens, P., Tenhof, D.: Meinungsspiegel, 1979, S. 145–146.Google Scholar
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    Gaugler, E.: Firmenbeiräte, 1984, S. 557–573;Google Scholar
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    Hoffmann, W.: Unternehmensberatung, 1991, S. 243–247.Google Scholar
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    Klaile, B.: Managementberatung, 1984, S. 84.Google Scholar
  266. 199.
    Die einzelnen Beratungsverbände verfi en häufig über in den Aufnahmeregeln kodifiziertegggg Qualifikati onsanforderungen. Problematisch ist jedoch, dal) aufgrund der großen Zersplitterung der Verbände, z.B. Bundesverband deutscher Unternehmensberater (BDU), Bundesverband der Wirtschaftsberater (BVW), Vereinigung beratender Betriebs-und Volkswirte (VBV), Bundesverband unabhängiger Betriebs-und REFA-Berater (BUR) u.v.a., keine Vereinheitlichung stattgefunden hat; Klaile, B.: Managementberatung, 1984, S. 84; Risse, W.: Beratung, 1989, S. 33–34; zu dem Stand der Ausbildungsanforderungen Rickenbacher, U. M.: Ausbildung, 1991.Google Scholar
  267. 200.
    Klaile, B.: Managementberatung, 1984, S. 84.Google Scholar
  268. 201.
    Bartling, U.: Externe Stabsstelle, 1985, S. 332–333.Google Scholar
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    beispielsweise die Gliederung der Tätigkeitsbereiche durch den BVW, die der RKW-Beratungen und mit der Informationsbank der ACME; Elfgen, R., Klaile, B.: Zusammenarbeit, 1987, S. 47–48.Google Scholar
  270. 203.
    Klaile, B.: Managementberatung, 1984, S. 85–88.Google Scholar
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    Elfgen, R., Klaile, B.: Zusammenarbeit, 1987, S. 47–48.Google Scholar
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    Berger, R., Mertens, P., Schortmann, J., Tenhof, D.: Meinungsspiegel, 1979, S. 154.Google Scholar
  273. 206.
    Hingegen weisen Elfgen, Klaile der Branchenerfahrung nur eine untergeordnete Rolle zu und stellen dafür auf die Vertrautheit mit ähnlich gelagerten Problemen sowie Methoden und Heuristiken der Problemanalyse und -Lösung ab; Elfgen, R., Klaile, B.: Zusammenarbeit, 1987, S. 87.Google Scholar
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Copyright information

© Betriebswirtschaftlicher Verlag Dr. Th. Gabler GmbH, Wiesbaden 1997

Authors and Affiliations

  • Stefan Müller

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