Die Gestaltungsprinzipien von Managementanreizsystemen

  • Stefan Winter
Chapter
Part of the Neue betriebswirtschaftliche Forschung book series (NBF, volume 178)

Zusammenfassung

Die bisherige Diskussion dieser Arbeit soll im folgenden Kapitel zu einem Katalog von Gestaltungsprinzipien für MAS verdichtet werden. Ziel ist es hierbei, prinzipielle Gestaltungsmöglichkeiten darzustellen, die eine Erhöhung der Effizienz von Managementanreizsystemen versprechen. Die hier zu diskutierenden Prinzipien wurden bereits in den vorangehenden Abschnitten formuliert. Sie sollen sicherstellen, daß ein Managementanreizsystem seine Funktionen erfüllen kann. Die Prinzipien sollen hier im Zusammenhang präsentiert und eingehender untersucht werden. Damit wird die Basis für die empirische Analyse des zweiten Teils dieser Arbeit geschaffen, in welchem untersucht werden soll, inwieweit sich praktizierte Anreizsysteme durch die hier zu beschreibenden Prinzipien charakterisieren lassen.

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Literatur

  1. 679.
    Vgl. Abschnitt 1.4.10..Google Scholar
  2. 681.
    Gibbons/Murphy (1990), S. 31.Google Scholar
  3. 682.
    Milgrom/Roberts (1992), S. 220 f..Google Scholar
  4. 684.
    Im folgenden soll dennoch weiter von einem “Vergleichsportfolio” gesprochen werden, obwohl gerade gezeigt wurde, daß auch Maße zur Relativierung benutzt werden können, die inhaltlich nicht mit dem Leistungsindikator des zu bewertenden Managers identisch sind. Diese sprachliche Regelung wird nur gewählt, um umständliche Formulierungen zu vermeiden.Google Scholar
  5. 685.
    Vgl. Lazear (1989). “Sabotage” muß hier nicht unbedingt wörtlich als Zerstörungshandlung genommen werden. Schon die Zurückhaltung von Informationen, die einem anderen Geschäftsbereich nützlich sein könnten, mag als Beispiel dienen.Google Scholar
  6. 686.
    Dye (1984), S. 148.Google Scholar
  7. 687.
    Vgl. Gibbons/Murphy (1990), S. 34. Die Bedingungen für die Stabilität eines Kartells (geringe Teilnehmerzahl und beobachtbares Verhalten) gehen zurück auf Stigler (1964).Google Scholar
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    Milgrom (1988).Google Scholar
  9. 689.
    Diese Kosten werden von Milgrom ( 1988, S. 43) entsprechend als “influence costs” bezeichnet.Google Scholar
  10. 690.
    Gibbons/Murphy (1990), S. 34.Google Scholar
  11. 691.
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    Gibbons/Murphy (1990).Google Scholar
  17. 697.
    Kerr/Kren (1992).Google Scholar
  18. 699.
    Siehe hierzu die Ausführungen in Abschnitt 1.5.2.Google Scholar
  19. 700.
    Vgl. Abschnitt 1.4.1. zur Wirtschaftlichkeit von Anreizsystemen.Google Scholar
  20. 702.
    Zur Abgrenzung des relevanten Marktes siehe 1.2.1..Google Scholar
  21. 703.
    Im Sinne der Principal-Agent-Theorie kann die Marktvergütung als diejenige Vergütung angesehen werden, aufgrund derer der Manager seinen Reservationsnutzen bestimmt. Läßt sich durch die angebotene Vergütung dieser Reservationsnutzen nicht erreichen, dann tritt der betreffende Manager nicht in das Unternehmen ein. Vgl. Finkelstein/Hambrick (1988), S. 546 und zur formalen Darstellung z.B. Rees (1985).Google Scholar
  22. 704.
    Finkelstein/Hambrick (1988), S. 546.Google Scholar
  23. 705.
    Vgl. 1.2.1. und 1.5.1..Google Scholar
  24. 706.
    Kienbaum (1994), S. 10.Google Scholar
  25. 707.
    Kienbaum (1994), S. 16. Brancheneffekte werden jedoch durch andere Einflußfaktoren deutlich dominiert. Vgl. Kienbaum (1994), S. 15.Google Scholar
  26. 710.
    Das Anbieten des 2. Vertrages lohnt sich immer. Hiervon überzeugt man sich durch Berechnung des Erwartungswertes des Residualeinkommens unter Vertrag I, wenn die Managerpopulation nur aus guten Managern besteht. Denn in diesem Fall beträgt das erwartete Residualeinkommen aus Vertrag 1 -a+b/2b2/2. Dies ist geringer als das erwartete Residualeinkommen aus Vertrag 2.Google Scholar
  27. 714.
    Zur Behandlung von Verrechnungspreisen unter Berücksichtigung von Anreiz-und Fairneßeffekten siehe z.B. Eccles (1985).Google Scholar
  28. 715.
    Vgl. hierzu und im folgenden Schreyögg (1988), S. 155 ff.Google Scholar
  29. 716.
    Vgl. hierzu auch die anschließende Diskussion des Selbstverteilungsprinzips.Google Scholar
  30. 717.
    Kandel/Lazear (1992).Google Scholar
  31. 719.
    Zur dominierenden Bedeutung des Gewinnes zur Festlegung der variablen Entlohnung siehe z.B. Kienbaum (1994), S. 35.Google Scholar
  32. 720.
    Die dominierende Verwendung des Gewinnes als Beteiligungsbasis dürfte u.a. auch auf die gesetzliche Regelung des §86 AktG zurückzuführen sein. Zwar handelt es sich lediglich um eine Kannbestimmung, die nicht zwingend vorgeschrieben ist, jedoch dürfte diese Bestimmung durchaus zu der weiten Verbreitung beigetragen haben.Google Scholar
  33. 721.
    Kandel/Lazear (1992).Google Scholar
  34. 727.
    Siehe z.B. tazear/Rosen (1981).Google Scholar
  35. 728.
    Vgl. Winter (1995a).Google Scholar
  36. 733.
    Dies kann z.B. für Firmenwagen der Fall sein. Siehe Wolf (1993).Google Scholar
  37. 734.
    Wagner/Grawert/Langemeyer (1992), S. 255.Google Scholar
  38. 735.
    Daher wird auch oft von “rank order tournaments” gesprochen, da es nur auf die Plazierung ankommt. Siehe z B Lazear/Rosen (1981).Google Scholar
  39. 736.
    Dabei kann der Prestigegewinn einer Beförderung einen erheblichen Anteil an deren Nutzen haben. Vgl. Main/O’Reilly/Wade (1993), S. 624. Der aus dem Prestigegewinn resultierende Anreizeffekt ist aus Sicht des Unternehmens zudem kostenlos.Google Scholar
  40. 737.
    Vgl. Rosen (1986), S. 714.Google Scholar
  41. 738.
    Der Grund für die Verwendung identischer Indikatoren wird unten noch zu erläutern sein.Google Scholar
  42. 739.
    Lazear/Rosen (1981).Google Scholar
  43. 741.
    Vgl. O’KeeffeNiscusi/Leckhauser (1984), S. 28 f..Google Scholar
  44. 742.
    Malcomson (1986). Anreize zu absichtlichen Falschbewertungen aufgrund persönlicher Präferenzen werden durch Tournaments nicht eliminiert, so daß ein gewisses Vertrauen der Bewerteten in den Bewertenden unumgänglich ist. Siehe Malcomson (1986), S. 814. Dies ist jedoch kein spezifischer Nachteil einer Tournamentstruktur.Google Scholar
  45. 743.
    Malcomson (1984), S. 487 f..Google Scholar
  46. 744.
    Für eine eingehendere Analyse siehe lazear/Rosen (1981), S. 850 ff.Google Scholar
  47. 745.
    Inhaltlich bedeutet dies, daß die Varianz der Leistungsmessung bei jedem Beteiligten steigt, da das Ergebnis der Leistungsbewertung von den Varianzen der Leistungsbewertungen aller abhängt. Vgl. Green/Stokey (1983), S. 363.Google Scholar
  48. 746.
    Vgl. Rosen (1986), S. 702.Google Scholar
  49. 747.
    McLaughlin (1988), S. 242.Google Scholar
  50. 748.
    Dye (1984), S. 148.Google Scholar
  51. 749.
    Vgl. Lazear (1989).Google Scholar
  52. 750.
    Drago/Turnbull (1988).Google Scholar
  53. 751.
    Lazear (1989).Google Scholar
  54. 752.
    Rees (1992).Google Scholar
  55. 754.
    Main/O’Reilly/Wade (1993), S. 612.Google Scholar
  56. 755.
    Vgl. McLaughlin (1988), S. 249.Google Scholar
  57. 756.
    Rees (1992), S. 571.Google Scholar
  58. 757.
    Baker/Jensen/Murphy (1988).Google Scholar
  59. 758.
    Lazear/Rosen (1981), S. 847 und Rosen (1986), S. 702.Google Scholar
  60. 759.
    Bull/Schotter/Weigelt (1987).Google Scholar
  61. 760.
    Drago/Heywood (1989).Google Scholar
  62. 761.
    Ehrenberg/Bognanno (1990).Google Scholar
  63. 762.
    O’Reilly/Main/Crystal (1988).Google Scholar
  64. 763.
    Main/O’Reilly/Wade (1993).Google Scholar
  65. 764.
    Lazear(1989).Google Scholar
  66. 765.
    Lambert/Larcker/Weigelt (1993).Google Scholar
  67. 769.
    So z.B. der Vorschlag von Bhattacharya/Guasch (1988), jeden Kandidaten an den “schlechtesten” Teilnehmern des Tournaments zu messen. Dies würde in einem Unternehmenskontext bedeuten, Personen mit völlig unterschiedlichen Aufgaben zu vergleichen.Google Scholar
  68. 770.
    Vgl. Gibbs (1994), S. 499.Google Scholar
  69. 771.
    Milgrom (1988).Google Scholar
  70. 772.
    Baker/Jensen/Murphy (1988).Google Scholar
  71. 773.
    Vgl. Gibbs (1994), Bognanno (1994).Google Scholar
  72. 774.
    Schon eine einzige Berufung einer externen Führungskraft könnte bei begrenztem Zeithorizont der bereits im Unternehmen beschäftigten Führungskräfte dazu führen, daß deren subjektiv wahrgenommene Beförderungswahrscheinlichkeit auf Null sinkt. Der Beförderungsanreiz würde somit erlöschen.Google Scholar
  73. 775.
    Als Vergleich mag hier die Praxis von US-amerikanischen Partnerships dienen, bei der die Berufung eines Kandidaten in den Status eines Partners auch nicht unmittelbar von der Berufung anderer Kandidaten abhängt. Die Anzahl der Partner ist damit variabel.Google Scholar
  74. 778.
    Für einen Überblick siehe Katz (1986).Google Scholar
  75. 779.
    Dieser Gedanke geht auf die Equitytheorie zurück. Vgl. 1.3.1..Google Scholar

Copyright information

© Betriebswirtschaftlicher Verlag Dr. Th. Gabler GmbH, Wiesbaden 1996

Authors and Affiliations

  • Stefan Winter

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