Theoretische Grundlagen

  • Alexander Tarlatt
Chapter

Zusammenfassung

Die Implementierung von Strategien gewinnt in jüngster Zeit immer mehr an Bedeutung. In der Historie des strategischen Managements war dies jedoch nicht immer der Fall. So nahm bis in die achtziger Jahre eher die Planung eine dominierende Stellung ein und war allen anderen Unternehmensfunktionen übergeordnet.28 Gleichzeitig fand in dieser Zeit oft eine strikte Trennung zwischen der Formulierung und der Implementierung von Unternehmensplänen statt. Die Formulierung strategischer Entscheidungen war vorwiegend der Unternehmensleitung vorbehalten, die Ausführung wurde von den anderen Organisationsmitgliedern bewerkstelligt, die „Planer“ befassten sich nur wenig mit der Umsetzung ihrer Pläne.

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  10. 36.
    Ein Vertreter dieser Auffasung ist vor allem Mintzberg, vgl. Mintzberg, H./Quinn, J. B.: The Strategy Process, 3. Aufl., New Jersey u. a. 1996Google Scholar
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    Mintzberg, H.: Die Strategische Planung, München/Wien 1995, S. 32f.Google Scholar
  16. 39.
    Die Strategic als Täuschungsmanöver ist eigentlich der Definition der Strategic als Plan zuzurechnen, jedoch trifft Mintzberg bewusst diese Unterscheidung, weshalb sie an dieser Stelle auch erfolgen soll: Mintzberg, H./Quinn, J. B.: The Strategy Process, 3. Aufl., New Jersey u. a. 1996, S. 11.Google Scholar
  17. 40.
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  18. 41.
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  19. 42.
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  20. 43.
    Mintzberg vertritt auch diese Definition der Strategie, vgl. Mintzberg, H./Quinn, J. B.: The Strategy Process, 3. Aufl., New Jersey u. a. 1996Google Scholar
  21. 43a.
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  25. 46.
    Insbesondere Porter verwendet diese Strategieauffassung, vgl. Porter, M. E.: Competitive Advantage: Creating and Sustaining Superior Performance, New York 1985Google Scholar
  26. 46a.
    Porter, M. E.: Competitive Strategy, New York 1980.Google Scholar
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    Welge, M. K./Al-Laham, A.: Planung, Wiesbaden 1992, S. 181Google Scholar
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    Pearce, J. A./Robinson, R. B.: Formulation, Implementation and Control of Competitive Strategy, 4. Aufl., Boston 1991, S. 4f.Google Scholar
  38. 56.
    Porter sieht die Ausnutzung von Synergiepotenzial als das zentrale Element von Unternehmensstrategien, da anderenfalls ein diversifiziertes Unternehmen nur eine Investmentgesellschaft darstellen würde. Vgl. hierzu Porter, M. E.: Wettbewerbsvorteile, 3. Aufl., Frankfurt a. M. 1992, S. 407.Google Scholar
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  69. 73.
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    Courtney, H./Kirkland, J./Viguerie, P.: Strategy Under Uncertainty, in: Harvard Business Review on Managing Uncertainty, Boston 1999, S. 16ff.Google Scholar
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    S. zur synergetischen Potenzialorientierung Scholz, G.: Strategische Organisation, Landsberg/Lech 1997, S. 48.Google Scholar
  142. 123.
    S. zur singulären Potenzialorientierung Scholz, G.: Strategische Organisation, Landsberg/Lech 1997, S.48.Google Scholar
  143. 124.
    Coenenberg, A. G./Baum, H.-G.: Strategisches Controlling, Stuttgart 1987, S. 153ff.Google Scholar
  144. 125.
    S. hierzu auch Hussey, D. E.: Evaluating a Business Plan, in: The Implementation Challenge, Hrsg.: Hussey, D. E., New York u. a. 1996, S. 19f.Google Scholar
  145. 126.
    Derselben Auffassung ist Barney, J. B.: Gaining and Sustaining Competitive Advantage, Reading u. a. 1996, S. 143.Google Scholar
  146. 127.
    In Bezug auf die finanziellen Ressourcen wird diese Aussage von Steinmann u. Schreyögg gemacht; vgl. Steinmann, H./Schreyögg, G.: Management, 2. Aufl., Wiesbaden 1991, S. 155.Google Scholar
  147. 128.
    Barney, J. B.: Gaining and Sustaining Competitive Advantage, Reading 1996, S. 143Google Scholar
  148. 128a.
    Grant, R. M.: Contemporary Strategy Analysis, 3. Aufl., Maiden u. a. 1998, S. 112ff.Google Scholar
  149. 129.
    Steinmann, H./Schreyögg, G.: Management, 2. Aufl., Wiesbaden 1991, S. 155.Google Scholar
  150. 130.
    S. hierzu die Unterteilung der finanziellen Mittel bei Hax, A. C./Majluf, N. S.: Strategisches Management, Frankfurt a. M./New York 1991, S. 43fGoogle Scholar
  151. 131.
    Derselben Auffassung ist Fogg, C. D.: Implementing Your Strategic Plan, New York u. a. 1999, S. 258.Google Scholar
  152. 132.
    Hoffmann, F.: Organisation, Begriff der, in: HWO, Hrsg.: Grochla, E., 2. Aufl., Stuttgart 1980, Sp. 1428f.Google Scholar
  153. 133.
    Zur Trennung der Organisationsstruktur in eine Koordinations- und eine Motivationsdimension vgl. Frese, E.: Grundlagen der Organisation, 7. Aufl., Wiesbaden 1998, S. 7.Google Scholar
  154. 134.
    Zur Koordinationsdimension vgl. Frese, E.: Grundlagen der Organisation, 7. Aufl., Wiesbaden 1998, S. 69f. u. S. 76ff.Google Scholar
  155. 135.
    Zur Auswirkung der Entscheidungsaufgabe und der Strategic auf die Entwicklung der Abstimmungsund Autonomiekosten vgl. Frese, E.: Grundlagen der Organisation, 7. Aufl., Wiesbaden 1998, S. 283ff.Google Scholar
  156. 136.
    Zur Auswirkung von Dynamik und Komplexität auf die Abstimmungskosten vgl. Frese, E.: Grundlagen der Organisation, 7. Aufl., Wiesbaden 1998, S. 287ff.Google Scholar
  157. 137.
    Zu Abstimmungs- und Autonomiekosten bei Interdependenzen vgl. Frese, E.: Grundlagen der Organisation, 7. Aufl., Wiesbaden 1998, S. 124ff.Google Scholar
  158. 138.
    Zur Prozesseffizienz in der Spartenorganisation vgl. Frese, E.: Grundlagen der Organisation, 7. Aufl., Wiesbaden 1998, S. 400ff.Google Scholar
  159. 139.
    Harms, M.: Erfolgspotential „Organisation“ in Hochtechnologie-Unternehmen, in: Auf der Suche nach Erfolgspotentialen, Hrsg.: Zahn, E., Stuttgart 1991, S. 136.Google Scholar
  160. 140.
    Frese, E.: Grundlagen der Organisation, 7. Aufl., Wiesbaden 1998, S. 85.Google Scholar
  161. 140a.
    Ebenda, S. 85.Google Scholar
  162. 142.
    Bronner, R.: Komplexität, in: HWO, Hrsg.: Frese, E., 3. Aufl., Stuttgart 1992, Sp. 1121–1130.Google Scholar
  163. 143.
    Hahn, D.: Planung und Kontrolle, Wiesbaden 1996, S. 22.Google Scholar
  164. 144.
    S. zur Strategiebewertung Peschke, M.: Wertorientierte Strategiebewertung, Diss., Wiesbaden 1997, S. 20ff.Google Scholar
  165. 145.
    Hrebiniak, L. G.: The We-Force in Management, New York u. a. 1994, S. 21.Google Scholar
  166. 146.
    S. zu Prognosen auch Wild, J.: Grundlagen der Unternehmensplanung, 4. Aufl., Opladen 1982, S. 88.Google Scholar
  167. 147.
    Welge, M. K.: Unternehmensführung — Band 1: Planung, Stuttgart 1985, S. 50.Google Scholar
  168. 148.
    Raffée, H.: Prognosen als ein Kernproblem der Marketingplanung, in: Strategisches Marketing, Hrsg.: Kreutzer, R., Stuttgart 1989, S. 145.Google Scholar
  169. 149.
    Götze, U.: Szenario Technik in der strategischen Unternehmensplanung, Wiesbaden 1991, S. 27ff.Google Scholar
  170. 150.
    Wild, J.: Grundlagen der Unternehmensplanung, 4. Aufl., Opladen 1982, S. 106.Google Scholar
  171. 151.
    Peschke, M.: Wertorientierte Strategiebewertung, Diss., Wiesbaden 1997, S. 22.Google Scholar
  172. 152.
    S. zur Stellenwert des Modells von Rappaport u. a. Herter, R. N.: Unternehmenswertorientiertes Management, München 1994, S. 39Google Scholar
  173. 152a.
    Siegert, T.: Marktwertorientierte Unternehmenssteuerung, in: Der Shareholder-Value-Report, Hrsg.: Bühner, R., Landsberg/Lech 1994, S. 110.Google Scholar
  174. 153.
    Bischoff, J.: Das Shareholder-Value-Konzept, Wiesbaden 1994, S. 101Google Scholar
  175. 153a.
    Peschke, M.: Wertorientierte Strategiebewertung, Diss., Wiesbaden 1997, S. 56.Google Scholar
  176. 154.
    Rappaport, A.: Shareholder Value, Stuttgart 1994, S. 53Google Scholar
  177. 154a.
    Peschke, M.: Wertorientierte Strategiebewertung, Diss., Wiesbaden 1997, S. 56.Google Scholar
  178. 155.
    S. zur Bruttomethode auch Baan, W.: Die Rolle des Shareholder-Value-Konzeptes in der strategischen Planung des RWE-Konzerns, in: Der Shareholder-Value-Report, Hrsg.: Bühner, R., Landsberg/Lech 1994, S. 140Google Scholar
  179. 155a.
    Kümmel, A. T.: Bewertung von Kreditinstituten nach dem Shareholder Value Ansatz unter besonderer Berücksichtigung des Zinsänderungsrisikos, Ludwigsburg 1994, S. 31 f.Google Scholar
  180. 155b.
    Lewis, T. G.: Steigerung des Unternehmenswertes, Landsberg/Lech 1994, S. 107f.Google Scholar
  181. 156.
    Rappaport, A.: Creating Shareholder Value, New York u. a. 1986, S. 50ff.Google Scholar
  182. 157.
    Diese Auffassung stammt von Batelaan, V.: Organizational Culture and Strategy, Amsterdam 1993, S. 102ff. Der Autor nimmt hier Bezug zu Ansoff und weiteren, nicht namentlich erwähnten Autoren.Google Scholar
  183. 158.
    So z. B. Feucht, H.: Implementierung von Technologiestrategien, Diss., Tübingen 1995, S. 22f.Google Scholar
  184. 159.
    Entnommen aus Batelaan, V.: Organizational Culture and Strategy, Amsterdam 1993, S. 102ff. Der Autor nennt für diese Auffassung die Autoren Mintzberg und Haselhoff, die beide von einer Interaktionsbeziehung zwischen Strategieformulierung und -implementierung ausgehen.Google Scholar
  185. 160.
    Reiß, M.: Führungsaufgabe “Implementierung”, in: Personal, 1993, H. 12, S. 551.Google Scholar
  186. 161.
    Seibt, D.: Implementierung, organisatorische, in: HWO, Hrsg.: Grochla, E., 2. Aufl., Stuttgart 1980, Sp. 853.Google Scholar
  187. 162.
    S. 2. B. Kolks, U.: Strategieimplementierung, Diss., Gießen 1990, S. 77Google Scholar
  188. 162a.
    Huber, R.: Überwindung der strategischen Diskrepanz und Operationalisierung der entwickelten Strategie, Diss., St. Gallen 1985, S. 20Google Scholar
  189. 162b.
    Clauss, M.: Die Strategic der Implementierung in der Unternehmung, Pfaffenweiler 1989, S. 2Google Scholar
  190. 162c.
    Feucht, H.: Implementierung von Technologiestrategien, Diss., Tübingen 1995, S. 21.Google Scholar
  191. 163.
    Derselben Auffassung ist Pfohl, H. C.: Problemorientierte Entscheidungsfindung in Organisationen, Berlin u. a. 1977, S. 28f.Google Scholar
  192. 163a.
    nach Marr, R./Kötting, M.: Implementierung, organisatorische, in: HWO, Hrsg.: Frese, E., 3. Aufl., Stuttgart 1992, Sp. 827 bedeutet Implementierung die Verwirklichung eines Konzeptes.Google Scholar
  193. 164.
    Egelhoff, W. G.: Great Strategy or Great Strategy Implementation — Two Ways of Competing in Global Markets, in: Sloan Management Review, H. Winter, 1993, S. 45.Google Scholar
  194. 165.
    Seibt, D.: Implementierung, organisatorische, in: HWO, Hrsg.: Grochla, E., 2. Aufl., Stuttgart 1980, Sp. 853.Google Scholar
  195. 166.
    S. zur Phaseneinteilungen von Reorganisationsprozessen Kirsch, W./Esser, W. M./Gabele, E.: Das Management des geplanten Wandels von Organisationen, Stuttgart 1979, S. 38f.Google Scholar
  196. 167.
    S. Hammer, R. M.: Strategische Planung und Frühaufklärung, München u. a. 1988, S. 113Google Scholar
  197. 167a.
    Scholz, C.: Strategisches Management, Berlin u. a. 1987, S. 154Google Scholar
  198. 167b.
    Pfohl, H. C.: Planung und Kontrolle, Stuttgart 1981, S. 72.Google Scholar
  199. 168.
    Kare-Silver, M. de.: Strategy in Crisis, London u. a. 1997.Google Scholar
  200. 169.
    Hahn z. B. bezeichnet die strategische Planung bei gleichzeitiger Implementierung der entwickelten Strategien als die wichtigste Führungsaufgabe der Unternehmung, vgl. Hahn, D.: Stand und Entwicklungstendenzen der strategischen Planung, in: Strategische Unternehmensplanung, Hrsg.: Hahn, D./Taylor, B., 4. Aufl., Heidelberg u. a. 1986, S. 4.Google Scholar
  201. 170.
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  202. 171.
    S. a. Drumm, H. J.: Organisationsplanung, in: HWO, Hrsg.: Frese, E., 3. Aufl., Stuttgart 1992, Sp. 1589–1602Google Scholar
  203. 171a.
    Hilker, J.: Marketingimplementierung, Diss., Münster 1993, S. 6.Google Scholar
  204. 172.
    Marr, R./Kötting, M.: Implementierung, organisatorische, in: HWO, Hrsg.: Frese, E., 3. Aufl., Stuttgart 1992, Sp. 828.Google Scholar
  205. 173.
    S. hierzu Womack, J. P./Jones, D./Roos, D.: The Machine that Changed the World, New York u. a. 1990, S. 104ff.Google Scholar
  206. 174.
    In Anlehnung an Hinterhuber, H.: Strategische Unternehmensführung — I Strategisches Denken, 5. Aufl., Berlin u. a. 1992, S. 32f.Google Scholar
  207. 174a.
    Hussey, D. E.: Creativity, Innovation and Strategy, in: The Innovation Challenge, Hrsg.: Hussey, D. E., Chichester u. a. 1997, S. 6ff.Google Scholar
  208. 174b.
    s. a. schriftliche empirische Erhebung bei 500 deutschen Unternehmen von Welge, M. K./Al-Laham, A.: Stand der strategischen Planungspraxis in der deutschen Industrie, in: ZfbF, H. 9, 1997, S. 791–806Google Scholar
  209. 174c.
    s. zur Häufigkeit der gegebenen Antworten bezüglich der genannten Maßnahmen Abb. 5, S. 802.Google Scholar
  210. 175.
    Belz, C./Müllner, M./Senn, C.: Die Implementierung globaler Marketing-Strategien in Industriegüterunternehmen, St. Gallen 1999, S. 16ff.Google Scholar
  211. 176.
    S. zu den Ergebnissen die explorative Untersuchung zur Marketing-Implementierung von Belz/Müllner/Senn: Belz, C./Müllner, M./Senn, C.: Die Implementierung globaler Marketing-Strategien in Industriegüterunternehmen, St. Gallen 1999, S. 26ff.Google Scholar
  212. 177.
    Ebenda, S. 26ff.Google Scholar
  213. 178.
    Reiß, M.: Implementierung, in: Handbuch Untemehmungsführung, Hrsg.: Corsten, H./Reiß, M., Wiesbaden 1995, S. 292f.Google Scholar
  214. 179.
    S. zum Zeitbezug im Change-Management auch Robbins, S. P.: Organizational Behavior, 7. Aufl., New Jersey u. a. 1996, S. 18.Google Scholar
  215. 180.
    S. zu den Grundkonzepten des Change-Managements und zu den Grundzielen dieser Konzepte Steinle, C.: Organisation und Wandel, Berlin u. a. 1985, S. 313f.Google Scholar
  216. 180a.
    vgl. ähnliche Definition von Gattermeyer und Al-Ani: Al-Ani, A./Gattermeyer, W.: Entwicklung und Umsetzung von Change-Management-Programmen, in: Change-Management und Unternehmenserfolg, Hrsg.: Gattermeyer, W./Al-Ani, A., Wiesbaden 2000, S. 13f.Google Scholar
  217. 181.
    Die Ergebnisse sind erläutert bei Alexander, L. D.: Successfully Implementing Strategic Decisions, in: Longe Range Planning, H. 3, 1985, S. 91 ff.Google Scholar
  218. 182.
    Govindarajan, V.: A Contingency Approach to Strategy Implementation at the Business-Unit Level: Integrating Administrative Mechanisms with Strategy, in: Academy of Management Journal, H. 4, 1988, S. 829.Google Scholar
  219. 183.
    Chandler, A. D.: Strategy and Structure, Cambridge u. a. 1962Google Scholar
  220. 183a.
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  222. 184.
    Hayes, D. C.: The Contingency Theory of Managerial Accounting, in: Accounting Review, H. 52, 1977, S. 22–39Google Scholar
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    Hirst, M. K.: Reliance of Accounting Perfomance Measures, Task Uncertainty, and Dysfunctional Behavior: Some Extensions, in: Journal of Accounting Research, H. 21, 1983, S. 596–605Google Scholar
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    Lorsch, J./Allen, S.: Managing Diversity and Interdependence, Boston 1973.Google Scholar
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    Govindarajan, V.: A Contingency Approach to Strategy Implementation at the Business-Unit Level: Integrating Administrative Mechanisms with Strategy, in: Academy of Management Journal H. 4, 1988, S. 829.Google Scholar
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    Wernham, R.: Bridging the Awful Gap Between Strategy and Action, in: Turning Strategy into Action, Hrsg: Irons, K., Oxford u. a. 1991.Google Scholar
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  230. 190.
    Vgl. Abschnitt 5.4.1 dieser Arbeit (Kommunikationsmaßnahmen).Google Scholar
  231. 191.
    Argyris bezeichnet diese „defensive routines“ als die wichtigsten Ursachen für gescheiterte Implementierungsvorhaben. Dies trifft zwar in vielen Fällen zu, jedoch ist es durchaus denkbar, dass im individuellen Fall einem anderen Problembereich eine weitaus höhere Gewichtung zukommt; vgl. Argyris, C.: Strategy, Change and Defensive Routines, Boston u. a. 1985, S. 3ff.Google Scholar
  232. 192.
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    Feurer, R./Chaharbaghi, K./Distel, M.: Dynamic Strategy Ownership, in: Management Decision, H. 4, 1995, S. 14.Google Scholar
  234. 194.
    Giles, W. D.: Making Strategy Work, in: Long Range Planning, H. 5, 1991, S. 79.Google Scholar
  235. 195.
    Jauch, L. R./Glueck, W. F.: Strategic Management and Business Policy, 3. Aufl., New York u. a. 1988, S. 308.Google Scholar
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  238. 198.
    Pearce, J. A./Robinson, R. B.: Formulation, Implementation and Control of Competitive Strategy, 4. Aufl., Boston 1991, S. 15Google Scholar
  239. 198a.
    Wernham, R.: Bridging the Awful Gap between Strategy and Action, in: Long Range Planning, H. 12, 1984, S. 34–42.Google Scholar
  240. 199.
    Feurer, R./Chaharbaghi, K./Distel, M.: Dynamic Strategy Ownership, in: Management Decision, H. 4, 1995, S. 12–21.Google Scholar
  241. 200.
    S. z. B. Thompson, A. A./Strickland, A. J.: Strategy Formulation and Implementation, 4. Aufl., Boston u. a. 1989, S. 14ff.Google Scholar
  242. 201.
    S. a. Teil 5 dieser Arbeit (Realisation der Implementierung).Google Scholar
  243. 202.
    Hahn, D.: Strategic Management — Tasks and Challenges in the 1990s, in: Long Range Planning, H. 1, 1991, S. 29.Google Scholar
  244. 203.
    Tabelle in Anlehnung an Jauch, L. R./Glueck, W. F.: Strategic Management and Business Policy, 3. Aufl., New York u. a. 1988, S. 335.Google Scholar
  245. 204.
    S. a. Jauch, L. R./Glueck, W. F.: Strategic Management and Business Policy, 3. Aufl., New York u. a. 1988, S. 332.Google Scholar
  246. 205.
    Feurer, R/Chaharbaghi, K./Distel, M.: Dynamic Strategy Ownership, in: Management Decision, H. 4, 1995, S. 14f.Google Scholar
  247. 206.
    Hax, A. C./Majluf, N. S.: Strategisches Management, Frankfurt a. M./New York 1991, S. 353f.Google Scholar
  248. 207.
    Pearce, J. A./Robinson, R. B.: Formulation, Implementation and Control of Competitive Strategy, 4. Aufl., Boston 1991, S. 304.Google Scholar
  249. 208.
    Ebenda, S. 304f.Google Scholar
  250. 209.
    Ebenda, S. 307.Google Scholar
  251. 210.
    Tabelle entnommen aus Hax, A. C./Majluf, N. S.: Strategisches Management, Frankfurt a. M./New York 1991, Abb. 16.2, S. 355.Google Scholar
  252. 211.
    Zur Theorie der Wahrnehmung s. a. Robbins, S. P.: Organizational Behavior, 7. Aufl., New Jersey u. a. 1996, S. 132ff.Google Scholar
  253. 212.
    Robbins, S. P.: Organizational Behavior, 7. Aufl., New Jersey u. a. 1996, S. 132.Google Scholar
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    Brehm, J. W.: A Theory of Psychological Reactance, New York/London 1966, S. 3f.Google Scholar
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    Brehm, S. S./Brehm, J. W.: Psychological Reactance, New York 1981, S. 3 u. S. 12ff.Google Scholar
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    Brehm, J. W.: A Theory of Psychological Reactance, New York/London 1966, S. 1.Google Scholar
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    Brehm, S. S./Brehm, J. W.: Psychological Reactance, New York 1981, S. 16f.Google Scholar
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    S. z. B. Ergebnis der empirischen Überprüfung von Hammock & Brehm: Hammock, T./Brehm, J. W.: The Attractiveness of Choice Alternatives when Freedom to Choose is Eliminated by a Social Agent, in: Journal of Personality, 1966, Vol. 34, S. 550Google Scholar
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  268. 222.
    Dieses Ergebnis lieferte vor allem die Studie von Hammock & Brehm: Hammock, T./Brehm, J. W.: The Attractiveness of Choice Alternatives when Freedom to Choose is Eliminated by a Social Agent, in: Journal of Personality, 1966, Vol. 34, S. 550.Google Scholar
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    Herkner, W.: Lehrbuch Sozialpsychologie, 5. Aufl., Bern u. a. 1991, S. 98f.Google Scholar
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    Brehm, S. S./Brehm, J. W.: Psychological Reactance, New York 1981, S. 44ff.Google Scholar
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    Herkner, W.: Lehrbuch Sozialpsychologie, 5. Aufl., Bern u. a. 1991, S. 98f.Google Scholar
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    Brehm, S. S./Brehm, J. W.: Psychological Reactance, New York 1981, S. 107ff.Google Scholar
  277. 231.
    Ebenda, S. 392f.Google Scholar
  278. 232.
    Ebenda, S. 89.Google Scholar
  279. 233.
    Strebel, P.: Why Do Employees Resist Change?, in: Harvard Business Review, H. May-June, 1996, S. 86f.Google Scholar
  280. 234.
    S. hierzu Kilmann, R. H.: Managing Beyond the Quick Fix, San Francisco u. a. 1989, S. 100f.Google Scholar
  281. 235.
    Robbins, S. P.: Organizational Behavior, 7. Aufl., New Jersey u. a. 1996, S. 723.Google Scholar
  282. 236.
    Ebenda, S. 723f.Google Scholar
  283. 237.
    Maurer, R.: Beyond the Wall of Resistance, Austin 1996, S. 88ff.Google Scholar
  284. 238.
    Ebenda, S. 91 ff.Google Scholar
  285. 239.
    Ebenda, S. 95ff.Google Scholar
  286. 240.
    Eine Erläuterung der Reaktanz findet sich bei Ansoff, H. I.: Implanting Strategic Management, 2. Aufl., New York u. a. 1990, S. 405f. Ansoff begründet den Grad des Widerstands durch kulturelle und politische Störungen in Abhängigkeit von der Größe des Veränderungsvorhabens, den Faktor der strukturellen Veränderung der Organisation beachtet er nicht.Google Scholar
  287. 241.
    Hussey, D. E.: Strategic Management, 3. Aufl., Oxford u. a. 1994, S. 516f.Google Scholar
  288. 242.
    Es wird hierbei davon ausgegangen, dass der subjektive Wert bzw. der Nutzen einer sofortigen Veränderung bei Akzeptanz höher ist als bei einer Verschiebung in die Zukunft, so dass hier eine Zeitpräferenz erkannt werden kann; vgl. hierzu auch Jungermann, H./Fleischer, F.: As Time Goes By: Psychological Determinants of Time Preference, in: The Formulation of Time Preferences in a Multidisciplinary Perspective, Hrsg.: Kirsch, G./Nijkamp, P./Zimmermann, K., Aldershot u. a. 1988, S. 81 ff.Google Scholar
  289. 243.
    Wiendieck, G.: Akzeptanz, in: HWO, Hrsg.: Frese, E., 3. Aufl., Stuttgart 1992, Sp. 96Google Scholar
  290. 243a.
    dort zitiert Brehm, J. W.: Responses to Loss of Freedom: A Theory of Psychological Reactance, Morristown 1972.Google Scholar
  291. 244.
    Lichtenberg, I.: Organisations- und Qualifikationsentwicklung bei der Einführung neuer Technologien, Köln 1990, S. 5ff.Google Scholar
  292. 244a.
    Kotter, J. P.: John P. Kotter on What Leaders Really Do, Boston/Massachusetts 1999, S. 38.Google Scholar
  293. 245.
    Staehle, W. H.: Management, 7. Aufl., München 1994, S. 924.Google Scholar
  294. 246.
    Vrakking, W. J.: The Implementation Game, in: Journal of Organizational Change Management, H. 3, 1995, S. 35.Google Scholar
  295. 247.
    S. hierzu systematisch-analytische Arbeiten von Carlisle, H. M.: Management, Chicago u. a. 1976Google Scholar
  296. 247a.
    Hellriegel, D./Slocum, J. W./Woodman, R. W.: Organizational Behavior, 4. Aufl., St. Paul u. a. 1986.Google Scholar
  297. 248.
    Eine ausführliche Erläuterung findet sich z. B. bei Ansoff, H. I.: Implanting Strategic Management, 2. Aufl., New York u. a. 1990, S. 408Google Scholar
  298. 248a.
    Robbins, S. P.: Organizational Behavior, 7. Aufl., New Jersey u. a. 1996, S. 724f.Google Scholar
  299. 248b.
    Robbins, S. P./De Cenzo, D. A.: Fundamentals of Management, 2. Aufl., New Jersey u. a. 1998, S. 275f.Google Scholar
  300. 248c.
    Kotter, J. P./Schlesinger, L. A.: Choosing Strategies for Change, in: Harvard Business Review, H. March-April, 1979, S. 107–109Google Scholar
  301. 248d.
    Kotter, J. P.: John P. Kotter on What Leaders Really Do, Boston/Massachusetts 1999, S. 31ff.Google Scholar
  302. 248e.
    Staehle, W. H.: Management, 7. Aufl., München 1994, S. 922f.Google Scholar
  303. 248f.
    Strebel, P.: Why Do Employees Resist Change, in: Harvard Business Review, H. May-June, 1996, S. 87.Google Scholar
  304. 249.
    Lewin, K.: Frontiers in Group Dynamics, in: Human Relations, H. 1, 1947, S. 28Google Scholar
  305. 249a.
    Kotter, J. P.: John P. Kotter on What Leaders Really Do, Boston/Massachusetts 1999, S. 37f.Google Scholar
  306. 249b.
    Robbins, S. P./De Cenzo, D. A.: Fundamentals of Management, 2. Aufl., New Jersey u. a. 1998, S. 277f.Google Scholar
  307. 250.
    S. a. Abschnitt 5.4.4 dieser Arbeit (Unterstützungsmaßnahmen).Google Scholar
  308. 251.
    S. a. Abschnitt 5.4.3 dieser Arbeit (Motivationsmaßnahmen).Google Scholar
  309. 252.
    Fogg, C. D.: Implementing Your Strategic Plan, New York u. a. 1999, S. 199Google Scholar
  310. 252a.
    s. a. Abschnitt 5.4.1 dieser Arbeit (Kommunikationsmaßnahmen).Google Scholar
  311. 253.
    Robbins, S. P./De Cenzo, D. A.: Fundamentals of Management, 2. Aufl., New Jersey u. a. 1998, S. 277.Google Scholar
  312. 254.
    Rosenstiel, L. v.: Verhaltenswissenschaftliche Grundlagen von Veränderungsprozessen, in: Change Management, Hrsg.: Reiß, M./Rosenstiel, L. v./Lanz, A., Stuttgart 1997, S. 203.Google Scholar
  313. 255.
    Vgl. Daten aus der Untersuchung von Worcester, R. M.: Managing Change, in: Turning Strategy into Action, Hrsg.: Irons, K., Oxford u. a. 1991, S. 57.Google Scholar
  314. 256.
    Vgl Tabelle bei Worcester, R. M.: Managing Change, in: Turning Strategy into Action, Hrsg.: Irons, K., Oxford u. a. 1991, S. 57.Google Scholar
  315. 257.
    Hussey, D. E.: Strategic Management, 3. Aufl., Oxford u. a. 1994, S. 516ff.Google Scholar
  316. 258.
    Fuchs, J.: Wege zum vitalen Unternehmen, Wiesbaden 1995, S. 122Google Scholar
  317. 258a.
    Rosenstiel, L. v.: Verhaltenswissenschaftliche Grundlagen von Veränderungsprozessen, in: Change Management, Hrsg.: Reiß, M./Rosenstiel, L. v./Lanz, A., Stuttgart 1997, S. 203.Google Scholar
  318. 259.
    Die Maßnahmen entstammen aus einer empirischen Untersuchung, die in neun amerikanischen Großunternehmen durchgeführt wurde, vgl. Quinn, J. B.: Strategies for Change, Homewood 1980, Teil 4.Google Scholar
  319. 260.
    S. z. B. Thompson, A. A./Strickland, A. J.: Strategy Formulation and Implementation, 4. Aufl., Boston u.a. 1989, S. 316.Google Scholar
  320. 261.
    Robbins, S. P.: Organizational Behavior, 7. Aufl., New Jersey u. a. 1996, S. 473f.Google Scholar
  321. 262.
    Ebenda, S. 725.Google Scholar
  322. 263.
    Rosenstiel, L. v.: Verhaltenswissenschaftliche Grundlagen von Veränderungsprozessen, in: Change Management, Hrsg.: Reiß, M./Rosenstiel, L. v./Lanz, A., Stuttgart 1997, S. 207.Google Scholar
  323. 264.
    Ebenda, S. 207f.Google Scholar
  324. 265.
    Vgl. empirische Studien von Stacey sowie Amason und Schweiger: Stacey, R.: Managing the Unknowable, San Francisco 1992, S. 8ff.Google Scholar
  325. 265a.
    Amason, A./Schweiger, D.: Resolving the Paradox of Conflict, Strategic Decision-Making and Organizational Performance, in: The International Journal of Conflict Management, H. 3, 1994, S. 239–253.Google Scholar
  326. 266.
    Liedtka, J.: Strategic Planning as a Contributor to Strategic Change: A Generative Model, in: European Management Journal, H. 2, 2000, S. 201.Google Scholar
  327. 267.
    Piercy, N.: Diagnosing and Solving Implementation Problems in Strategic Planning, in: Journal of General Management, H. 1, 1989, S. 23.Google Scholar
  328. 268.
    Thomas, K. W./Schmidt, W. H.: A Survey of Managerial Interest With Respect to Conflict, in: Academy of Management Journal, 1976, S. 315–318.Google Scholar
  329. 269.
    Herkner, W.: Lehrbuch Sozialpsychologie, 5. Aufl., Bern u. a. 1991, S. 85f.Google Scholar
  330. 270.
    Rosenstiel, L. v.: Grundlagen der Organisationspsychologie, 3. Aufl, Stuttgart 1992, S. 286Google Scholar
  331. 270a.
    Deutsch, M.: Konflikt und Konfliktregelung, München/Basel 1976, S. 88ff.Google Scholar
  332. 271.
    Rosenstiel, L. v.: Grundlagen der Organisationspsychologie, 3. Aufl, Stuttgart 1992, S. 286.Google Scholar
  333. 272.
    Oechsler, W. A.: Konflikt, in: HWO, Hrsg.: Frese, E., 3. Aufl., Stuttgart 1992, Sp. 1131.Google Scholar
  334. 273.
    Fischer, L./Wiswede, G.: Grundlagen der Sozialpsychologie, München u. a. 1997, S. 588ff.Google Scholar
  335. 274.
    Filley, A. G.: Interpersonal Conflict Resolution, Glenview 1975, S. 25ff.Google Scholar
  336. 274a.
    Mack, R. W./Snyder, R. G.: The Analysis of Social Conflict: Toward an Overview and Synthesis, in: Journal of Conflict Resolution, H. 1, 1957, S. 212–248.Google Scholar
  337. 275.
    Scholl, W.: Politische Prozesse in Organisationen, in: HWO, Hrsg.: Frese, E., 3. Aufl., Stuttgart 1992, Sp. 2001.Google Scholar
  338. 276.
    Robbins, S. P.: Organizational Behavior, 7. Aufl., New Jersey u. a. 1996, S. 504Google Scholar
  339. 276a.
    v. Rosenstiel spricht in den Fällen, in denen die o. a. Konfliktkriterien erfüllt sind vom manifesten Konflikt, den er vom latenten Konflikt abgrenzt. Von einem latenten Konflikt spricht er, wenn eine Situation besteht, die einen Konflikt wahrscheinlich macht oder wenn der Konflikt von den Parteien noch nicht als solcher erlebt wird, vgl. Rosenstiel, L. v.: Grundlagen der Organisationspsychologie, 3. Aufl, Stuttgart 1992, S. 287.Google Scholar
  340. 277.
    Raimond, P./Eden, G.: Making Strategy Work, in: Long Range Planning, H. 5, 1990, S. 103f.Google Scholar
  341. 278.
    Robbins, S. P.: Organization Theory, 3. Aufl., New Jersey u. a. 1990, S. 411f.Google Scholar
  342. 279.
    Scholl, W.: Politische Prozesse in Organisationen, in: HWO, Hrsg.: Frese, E., 3. Aufl., Stuttgart 1992, Sp. 2001 f.Google Scholar
  343. 280.
    Vgl zur generellen Nützlichkeit von Konflikten Coser, L.: The Functions of Sozial Conflict, New York 1956Google Scholar
  344. 280a.
    Fischer, L./Wiswede, G.: Grundlagen der Sozialpsychologie, München u. a. 1997, S. 591 f.Google Scholar
  345. 281.
    Deutsch, M.: The Resolution of Conflict, New Haven/London 1973, S. 360ff.Google Scholar
  346. 282.
    S. zum funktionalen Konflikt in der Matrix-Organisation auch Cleland, D. I./King, W. R.: System Analysis and Projects Management, 3. Aufl., New York u. a. 1983, S. 342ff.Google Scholar
  347. 282a.
    vgl. zum dys funktionalen Konflikt auch Robbins, S. P.: Organizational Behavior, 7. Aufl., New Jersey u. a. 1996, S. 507Google Scholar
  348. 282a.
    Fischer, L./Wiswede, G.: Grundlagen der Sozialpsychologie, München u. a. 1997, S. 591 f.Google Scholar
  349. 283.
    Deutsch, M.: The Resolution of Conflict, New Haven/London 1973, S. 351 ff.Google Scholar
  350. 284.
    Ebenda, S. 352.Google Scholar
  351. 285.
    Staehle, W. H.: Management, 7. Aufl., München 1994, S. 371.Google Scholar
  352. 286.
    Oechsler, W. A.: Konflikt, in: HWO, Hrsg.: Frese, E., 3. Aufl., Stuttgart 1992, Sp. 1137.Google Scholar
  353. 287.
    Staehle, W. H.: Management, 7. Aufl., München 1994, S. 372.Google Scholar
  354. 288.
    Kubicek, H.: Unternehmungsziele, Zielkonflikte und Zielbildungsprozesse, in: WiSt, H. 10, 1981, S. 462ff.Google Scholar
  355. 289.
    Staehle, W. H.: Management, 7. Aufl., München 1994, S. 368.Google Scholar
  356. 290.
    Ebenda, S. 368.Google Scholar
  357. 291.
    S. zu Konfliktursachen u. a. DuBrin, A. J.: Fundamentals of Organizational Behavior, 2. Aufl., New York u. a. 1978Google Scholar
  358. 291a.
    Duncan, W. J.: Essentials of Management, Hinsdale 1975Google Scholar
  359. 291b.
    Dessler, G.: Organization and Management, New Jersey 1976Google Scholar
  360. 291c.
    Dorow, W.: Unternehmungskonflikte als Gegenstand unternehmungspolitischer Forschung, Berlin 1978.Google Scholar
  361. 292.
    Weede, E.: Konfliktforschung, Opladen 1986, S. 10f.Google Scholar
  362. 293.
    Wiswede, G.: Gruppen und Gruppenstrukturen, in: HWO, Hrsg.: Frese, E., 3. Aufl., Stuttgart 1992, Sp. 746Google Scholar
  363. 293a.
    Fischer, L./Wiswede, G.: Grundlagen der Sozialpsychologie, München u. a. 1997, S. 592f.Google Scholar
  364. 294.
    pur den organisational Kontext kann dies aus der in der sozialpsychologischen Konfliktforschung getroffenen Unterscheidung zwischen Intra- und Intergruppenkonflikten abgeleitet werden; vgl. Fischer, L./Wiswede, G.: Grundlagen der Sozialpsychologie, München u. a. 1997, S. 588.Google Scholar
  365. 295.
    Strauss, G./Rosenstein, E.: Workers Participation: A Critical View, in: Industrial Relations, H. 2, 1970, S. 197–214.Google Scholar
  366. 296.
    Fischer, L./Wiswede, G.: Grundlagen der Sozialpsychologie, München u. a. 1997, S. 592f.Google Scholar
  367. 297.
    S. hierzu vor allem Katz, D./Kahn, R. L.: The Sozial Psychology of Organizations, 2. Aufl., New York/London 1978, S. 184ff.Google Scholar
  368. 297a.
    sowie Kahn, R. L. et al.: Organizational Stress, New York u. a. 1964, S. 101 ff.Google Scholar
  369. 297b.
    vgl. auch die Ausführungen von Staehle, W. H.: Management, 7. Aufl., München 1994, S. 369.Google Scholar
  370. 298.
    Staehle, W. H.: Management, 7. Aufl., München 1994, S. 369.Google Scholar
  371. 299.
    Fischer, L./Wiswede, G.: Grundlagen der Sozialpsychologie, München u. a. 1997, S. 588.Google Scholar
  372. 300.
    Ebenda, S. 588f.Google Scholar
  373. 301.
    Vgl. z. B. Wiswede, G.: Gruppen und Gruppenstrukturen, in: HWO, Hrsg.: Frese, E., 3. Aufl., Stuttgart 1992, Sp. 746ff.Google Scholar
  374. 302.
    Ebenda, Sp. 746ff.Google Scholar
  375. 303.
    Krüger, W.: Grundlagen, Probleme und Instrumente der Konflikthandhabung in der Unternehmung, Berlin 1972, S. 25ff.Google Scholar
  376. 304.
    Holzinger, K.: Grenzen der Kooperation in alternativen Konfliktlösungsverfahren: Exogene Restriktionen, Verhandlungsleitlinien und Outside Options, in: Kommunikation und Entscheidung -WZB-Jahrbuch 1996, Hrsg.: Neidhardt, F., Berlin 1996, S. 232f.Google Scholar
  377. 305.
    In der Literatur findet sich eine Vielzahl von Veröffentlichungen mit mehr oder weniger (empirisch) fundierten Handlungsempfehlungen. Bei Robbins, S. P.: Organization Theory, 3. Aufl., New Jersey u. a. 1990, S. 411ff. findet sich eine Zusammenfassung möglicher Vorgehensweisen.Google Scholar
  378. 306.
    Ausführliche Erläuterungen hierzu finden sich bei Deutsch, M.: The Resolution of Conflict, New Haven/London 1973, S. 388ff.Google Scholar
  379. 307.
    Wiswede, G.: Gruppen und Gruppenstrukturen, in: HWO, Hrsg.: Frese, E., 3. Aufl., Stuttgart 1992, Sp. 749.Google Scholar
  380. 308.
    Der empirische Beweis zu dieser These findet sich bei Sherif, M.: In Common Predicament: Social Psychology of Intergroup Conflict and Cooperation, Boston 1966, S. 9ff.Google Scholar
  381. 309.
    March, J. G.: Die Unternehmung als politische Koalition, in: Entscheidung und Organisation, Hrsg.: March, J. G., Wiesbaden 1990, S. 120.Google Scholar
  382. 310.
    Deutsch, M.: The Resolution of Conflict, New Haven/London 1973, S. 98f.Google Scholar
  383. 311.
    Ebenda, S. 377f.Google Scholar
  384. 312.
    Ebenda, S. 378.Google Scholar
  385. 313.
    Wiswede, G.: Gruppen und Gruppenstrukturen, in: HWO, Hrsg.: Frese, E., 3. Aufl., Stuttgart 1992, Sp. 747.Google Scholar
  386. 314.
    Ebenda, Sp. 749.Google Scholar
  387. 315.
    Ebenda, Sp. 749.Google Scholar
  388. 316.
    S. empirische Untersuchung von Bryson, J. M./Bromiley, P.: Critical Factors Affecting the Planning and Implementation of Major Projects, in: Strategic Management Journal, Vol. 14, 1993, S. 319–337.Google Scholar
  389. 317.
    Kezsbom, D. S./Schilling, D. L./Edward, K. A.: Dynamic Project Management, New York u. a. 1989, S. 230.Google Scholar
  390. 318.
    Ebenda, S. 278.Google Scholar
  391. 319.
    Robbins, S. P./De Cenzo, D. A.: Fundamentals of Management, 2. Aufl., New Jersey u. a. 1998, S. 278.Google Scholar
  392. 320.
    S. zu Konfliktlösungsansätzen auch Kezsbom, D. S./Schilling, D. L./Edward, K. A.: Dynamic Project Management, New York u. a. 1989, S. 226ff.Google Scholar
  393. 321.
    Der Hauptvertreter dieses Ansatzes ist Walton, der in interpersonalen Konflikten keine grundsätzlich positive oder negative Erscheinungsform des Verhaltens sieht; vgl. Walton, R. E.: Managing Conflict, 2. Aufl., Reading 1987.Google Scholar
  394. 322.
    Walton, R. E.: Managing Conflict, 2. Aufl., Reading 1987, S. 115.Google Scholar
  395. 323.
    Staehle, W. H.: Management, 7. Aufl., München 1994, S. 898.Google Scholar
  396. 324.
    Bryson, J. M./Bromiley, P.: Critical Factors Affecting the Planning and Implementation of Major Projects, in: Strategic Management Journal, Vol. 14, 1993, S. 327ff.Google Scholar
  397. 325.
    Die Daten der Erhebung finden sich bei Bryson, J. M./Bromiley, P.: Critical Factors Affecting the Planning and Implementation of Major Projects, in: Strategic Management Journal, Vol. 14, 1993, S. 319–337; erstaunlicherweise korreliert die für die Implementierung zur Verfügung stehende Zeit nicht mit der Verwendung des Instrumentes “Zwang”, es wurde bei einer knappen Implementierungszeit nicht signifikant häufiger das Instrument “Zwang” vor anderen Problemlösungsinstrumenten vorgezogen. Außerdem wurde erhoben, dass die Verwendung des Instrumentes “Zwang” mehr Zeit für die Anwendung in Anspruch nimmt als andere Problemlösungsinstrumente.Google Scholar
  398. 326.
    Bryson, J. M./Bromiley, P.: Critical Factors Affecting the Planning and Implementation of Major Projects, in: Strategic Management Journal, Vol. 14, 1993, S. 319–337.Google Scholar
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  400. 328.
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  402. 330.
    Entnommen aus Hambrick, D. C./Lei, D.: Toward an Empirical Priorization of Contingency Variables for Business Strategy, in: Academy of Management Journal, Vol. 28, 1985, S. 763ff.Google Scholar
  403. 331.
    Feucht wählt als Kontingenzkriterien die Unternehmens situation, dieses Vorgehen wird in dieser Arbeit nicht verfolgt, da es nicht zu einer Eingrenzung der Entscheidungskriterien fuhrt, sondern eher zu einer Ausweitung auf eine unbestimmt große Menge von verschiedenen Unternehmens Situationen und somit den Aussagegehalt des Modells stark reduziert. S. hierzu Feucht, H.: Implementierung von Technologiestrategien, Diss., Tübingen 1995, S. 51ff.Google Scholar
  404. 332.
    Witte, E.: Entscheidungsprozesse, in: HWO, Hrsg.: Frese, E., 3. Aufl., Stuttgart 1992, Sp. 552f.Google Scholar
  405. 332a.
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    Witte, E.: Entscheidungsprozesse, in: HWO, Hrsg.: Frese, E., 3. Aufl., Stuttgart 1992, Sp. 555.Google Scholar
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    Adam, D.: Planung und Entscheidung, 3. Aufl., Wiesbaden 1993, S. 15.Google Scholar
  411. 338.
    Weitere Erläuterungen zu den verschiedenen Phasenmodellen komplexer Entscheidungen finden sich z. B. bei Greinke, H.: Entscheidungsverlauf und Entscheidungseffizienz, Krefeld 1986Google Scholar
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Copyright information

© Betriebswirtschaftlicher Verlag Dr. Th. Gabler GmbH, Wiesbaden, und Deutscher Universitäts-Verlag GmbH, Wiesbaden 2001

Authors and Affiliations

  • Alexander Tarlatt

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