Überblick und Einführung in die Themenstellung

Maljers, F. A.: Strategic Planning and Intuition in Unilever, in: Long Range Planning, H. 2, 1993, S. 63–68.Google Scholar

Die Aussage: „It can be much easier to think of a good strategy than it is to implement it.“ findet sich bei Floyd, S. W./Wooldridge, B.: Managing Strategic Consensus: The Foundation of Effective Implementation, in: Academy of Management Executive, H. 4, 1992, S. 27; Woolridge, B./Floyd, S. W.: The Strategy Process, Middle Management Involvement, and Organizational Performance, in: Strategic Management Journal, H. 3, 1990, S. 231–241.Google Scholar

Diese These wird unterstützt von Reichert, R./Stinner, R.: Die Bewertung von strategischen Programmen, in: Kirsch, W./Roventa, P. (Hrsg.): Bausteine eines Strategischen Managements, Berlin u. a. 1983, S. 305.Google Scholar

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Bei Peters, T. J./Waterman, R. H.: In Search of Excellence, New York 1982 wurde die schnelle und effiziente Implementierung als einer von acht Erfolgs faktoren identifiziert, die in einer Studie von 62 Unternehmen in den USA analysiert wurden. Wenngleich diese Studie in der Literatur auf viel Kritik gestoßen ist, da einige der als überragend identifizierten Unternehmen im Laufe der Zeit keine Erfolge mehr erzielen konnten (vgl. Aupperle, K. E./Acar, W./Booth, D. E.: An Empirical Critique of „In Search of Excellence“ — How Excellent are The Excellent Companies?, in: Journal of Marketing, H. 12, 1986, S. 499–512), war jedoch zu erkennen, dass nur sehr wenige Unternehmen bisher hohen Wert auf die Umsetzung von Strategien legen, welches eine Diskrepanz zu den erhobenen Erfolgs faktoren darstellt. Daher kann mit einer steigenden Bedeutung der Implementierung gerechnet werden.Google Scholar

Argyris, C.: Strategy Implementation: An Experience in Learning, in: Organizational Dynamics, H. Herbst, 1989, S. 7.Google Scholar

Z. B. Welge, M. K./Al-Laham, A.: Stand der strategischen Planungspraxis in der deutschen Industrie, in: ZfbF, H. 9, 1997, S. 791–806; die empirische Untersuchung des Internationalen Instituts für Lernende Organisation und Innovation kommt zu dem Ergebnis, dass bei der Implementierung von Restrukturierungsmaßnahmen vier von zehn Unternehmen eine Zielerreichungsquote von weniger als 60% erreichen,Google Scholar

zit. bei Rohe, C: Risiko- u. Erfolgsfaktor Nr. 1: Implementierung, in: Werkzeuge für das Change-Management, Hrsg.: Spalink, H., Frankfurt a. M. 1998, S. 16.Google Scholar

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Vgl. Anhang I: Fragebogen der explorativen Erhebung.Google Scholar

S. dazu a. Bortz, J./Döming, N.: Forschungsmethoden und Evaluation für Sozialwissenschaftier, 2. Aufl., Berlin u. a. 1995, S. 452.Google Scholar

Vgl. zu explorativen Erhebungen Schnell, R./Hill, P. B./Esser, E.: Methoden der empirischen Sozialforschung, 4. Aufl., München u. a. 1993, S. 314.Google Scholar

Bortz, J./Döming, N.: Forschungsmethoden und Evaluation für Sozialwissenschaftler, 2. Aufl., Berlin u. a. 1995, S. 330.Google Scholar

Schnell, R./Hill, P./Esser, E.: Methoden der empirischen Sozialforschung, 4. Aufl., München/Wien 1993, S. 146.Google Scholar

Ebenda, S. 149.Google Scholar

Ebenda, S. 151 f.Google Scholar

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Schnell, R./Hill, P./Esser, E.: Methoden der empirischen Sozialforschung, 4. Aufl., München/Wien 1993, S. 155f.]Google Scholar

s. zu den Voraussetzungen zur Verwendung parametrischer Verfahren Bortz, J.: Lehrbuch der empirischen Forschung, Berlin u. a. 1984, S. 125.Google Scholar

Der verwendete Fragebogen ist im Anhang I abgedruckt.Google Scholar