Zusammenfassung
Die verstärkte Diskussion von Kundenorientierung in der praxisorientierten und wissenschaftlichen Literatur in den letzten 15 bis 20 Jahren hat ein dementsprechendes Echo in der Praxis ausgelöst, welches sich derart äußert, dass zahlreiche Unternehmen ankündigen, ihre Kundenorientierung verbessern zu wollen. In praxisnahen Fachzeitschriften und in der Wirtschaftspresse ist es geradezu zu einer Flut von Berichten gekommen, in denen Unternehmen diese Absicht bekunden. Zahlreiche Praktikerkommentare und empirische Untersuchungen zur Thematik bestätigen diesen Trend33 Von einigen Autoren wird dies auf den Anfang der 80er Jahre erschienenen Bestseller “In Search of Excellence” von Peters und Waterman zurückgeführt.34 Die beiden McKinsey&Company-Mitarbeiter befanden Kundennähe, nach unstrukturierten Interviews mit 43 als erfolgreich eingestuften Unternehmen,35 als einen von acht zentralen Erfolgsfaktoren:36
“The answer is that, despite all the lip service given to the market orientation these days ... the customer ist either ignored or considered a bloody nuisance. The good news from the excellent companies is the extent to which, and the intensity with which, the customers intrude into every nook and cranny of the business — sales, manufacturing, research, accounting. ... the excellent companies really are close to their customers. That’s it. Other companies talk about it; the excellent companies do it.”37
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Literatur
Vgl. Wildemann, 2000, S. 55; Dahlke, 1998, S. 165; Albers/Eggert, 1988, S. 5. Eine internationale Studie (Europa, Japan, USA) ergab beispielsweise, dass rund 50% von ca. 800 befragten Unternehmen eine grundlegende Reorganisation der Unternehmensstruktur planen, wobei als vorrangiges Ziel eine Verbesserung der Kundenorientierung (70%) genannt wurde. Vgl. Droege, 1994, S. 58. Beispiele finden sich auch bei Rominski, 1992, S. 26 f; Rominski, 1993, S. 20 ff; Demling, 1992.
Vgl. Homburg, 1998, S. 1; Trommsdorff, 1998, S. 277; Albers/Eggert, 1988, S. 5; Simon, 1991, S. 254; Plinke, 1996, S. 42.
Als Erfolgskriterien wählten sie das Vermögenswachstum, das Eigenkapitalwachstum, das Verhältnis Marktwert/Buchwert, den ROI, die Eigenkapitalrendite und die Umsatzrendite. Als erfolgreich stuften sie Unternehmen ein, die zumindest mit vier von den sechs Kriterien über dem jeweiligen Branchendurchschnitt lagen. Vgl. Peters/Waterman, 1984, S 22 f.
Zur Kritik an der Untersuchung von Peters/Waterman vgl. beispielsweise Fritz, 1990, S. 93, Krüger, 1989; Maidique, 1983, S. 156; Frese, 1985. Kritikpunkte sind z.B.: Unvollständigkeit der analysierten Erfolgsfaktoren, unzureichende Repräsentanz der Stichprobe exzellenter Unternehmen, statistisch vergleichbare Kontrollgruppe nicht erfolgreicher Unternehmen fehlt. Darüber hinaus mußten schon kurz nach Erscheinen der Studie einige der exzellenten Unternehmen beträchtliche Erfolgseinbußen hinnehmen.
Peters/Waterman, 1984, S 156.
Vgl. Kühn, 1991, S 97. Vgl. Homburg/Stock, 2000, S 11; Dahlke, 1998, S. 166 und die dort angegebene Literatur; Plinke, 1996, S. 42 f; Tromsdorff, 1998, S. 283; Backhaus/Schlüter, 1994; Fallgatter, 1996. „Unterzieht man sich des weiteren dann noch der Mühe, einmal genau zu analysieren mit welchen Mitteln und Instrumenten die Kundenorientierung im Rahmen des Industriegütermarketings konkret erreicht werden soll, wird die unzureichende Sensibilisierung des Top-Managements für dieses Thema augenscheinlicher. Kein Zweifel: Bei den meisten Industriegüterherstellern läßt die Kundenorientierung nach wie vor zu wünschen übrig.“ Hasenzagl, 1994, S. 21; vgl. auch. Droege, 1994, S. 58.
Von mehr als einem Bewußtseinswandel kann man in diesem Zusammenhang wohl noch nicht sprechen, da das Konstrukt Kundenorientierung in der Praxis häufig nicht operationalisiert wird und wie in diesem Punkt noch deutlich wird, fast jeder Praktiker unterschiedliche Aspekte darunter subsumiert. Vgl auch Fußnote 40.
Vgl. Dahlke, 1998, S. 166. Schon im Jahre 1963 schrieb Lear: „It is fashionalble for a speech-making president these days to contend that his company is ‘market-oriented’. He seldom defines the term, rarely goes into further detail, and frequently is not quite sure what he has said.“ Lear, 1963, S. 53. Viel hat sich seit dieser Zeit bis heute nicht geändert. „Um in den heutigen, wettbewerbsintensiven Märkten erfolgreich zu sein, ist vor allem eines unverzichtbar: ‘Kundenorientierung’. Doch wenn man Industriekapitäne einmal danach fragt, was sie persönlich darunter verstehen, fallen die Antworten arg dürftig aus.“ Hasenzagl, 1994, S. 21. „Ich habe einige Probleme mit dem Wort ‘Kundennähe’. Nach meiner Erfahrung versteht darunter jeder etwas anderes.“ Nicklaus, 1989, S. 125.
Mit dem Konstrukt werden zahlreiche unterschiedliche Aspekte in Verbindung gebracht, wie beispielsweise die Kenntnis der Kundenbedürfnisse und -anforderungen oder Marktforschung, das Angebot industrieller Dienstleistungen, die Differenziertheit des Leistungsangebotes, Kundenkontakte der obersten Führungskräfte, Flexibilität im Umgang mit Kundenanliegen, Termintreue, Zuverlässigkeit, technologische Führerschaft, Einbindung von Kunden in betriebliche Prozesse, Kooperationen mit Kunden im operativen Bereich, kundenfreundliches Verhalten von Mitarbeitern, Beschwerdemanagement, Einsatz moderner Kommunikations- und Informationstechnologien, geographische Nähe zum Kunden, etc. Vgl. Homburg, 1998, S. 4 und die dort angegebene Literatur sowie Hüsch, 1993, S. 201; Gemünden, 1989, S. 130 ff; von Werder/Gemünden, 1989, S. 168 ff; vgl. auch die von Frese/Maly 1989 veröffentlichen Unternehmensberichte; Albers, 1989, S. 102 ff.
Albers, 1989, S. 106.
Swartz, 1990, S. 1.
Vgl. Servatius, 1996, S. 157.
Vgl. Backhaus, 1999, S. 45 f, S. 33 und S. 312; Weiber/Jacob, 2000, S. 561.
Vgl. Homburg/Werner, 1998, S. 15. Von den eingesetzten, oft überholten und nicht validen Methoden ganz abgesehen. Vgl. Backhaus, 1999, S. 33.
Unterschiede in der Bezeichnung, wie Kunden-, Markt-, Marketingorientierung oder Kundennähe, werden nicht berücksichtigt, da erstens auch innerhalb der Beiträge mit der gleichen Bezeichnung große Auffassungsunterschiede bestehen und zweitens die Konzentration auf Arbeiten zu einem dieser Begriffe möglicherweise zu einer Vernachlässigung wichtiger Aspekte führen würde. Damit lehne ich mich an jene Autoren an, die diese Begriffe ebenso als austauschbar bezeichnen. Vgl. z.B. Shapiro, 1989, S. 56. Vgl. auch Simon, 1991, S. 255; Slater/Narver, 1995, S. 63; Fritz, 1995, S. 32 ff; Hansen/Stauss, 1983, S. 78. Die Auffassung, dass die Marktorientierung als ein, im Vergleich zu Kundenorientierung bzw. -nähe, umfassenderes Konstrukt darstellt (da es die Wettbewerbsorientierung miteinbezieht) und letztere als einen Teil der ersteren ansieht, wird hier nicht vertreten. Im Hinblick auf den der Marktorientierung zugewiesenen zusätzlichen Aspekt der Wettbewerbsorientierung, egal ob auf Individuen oder das Unternehmen bezogen, stellt sich nämlich die Frage, wie eine Orientierung am Kunden ohne eine gleichzeitige Orientierung an der Konkurrenz möglich sein soll. Der Kunde hat, abgesehen bei einem Monopol, die Auswahl zwischen mehreren Anbietern, die seine Bedürfnisse befriedigen können. Er vergleicht diese Angebote miteinander im Hinblick darauf, welches ihm den größten Nutzen stiftet bzw. welches seiner Bedürfnisstruktur am besten entspricht und ihm gleichzeitig die geringsten Kosten verursacht. „The logic of SCA [=sustainable competitive advantage, A.d.V.] is that for a buyer to purchase offering X, the buyer must perceive that the expected value to him of that offering (i.e. that proposed solution to his need) exceeds the expected value to him of any other solution.“, Narver/Slater, 1990, S. 21. Vgl. auch McKenna, 1985, S. 13. Bedenkt man, dass der Kunde mehrere Angebote am Markt prüft, bevor er sich für eines entscheidet, liegt es für den Anbieter bzw. seine Mitarbeiter nahe, sich auch am (Leistungsangebot des) Wettbewerb(s) zu orientieren, um die eigenen Stärken (durch die er den größeren Nutzen bieten kann) zu erkennen, um die Ressourcen richtig einzusetzen und die Stärken auszubauen bzw. zu halten sowie diese dem Kunden zu kommunizieren. Orientiert sich der Anbieter bei der Festlegung seines Leistungsangebotes und anderer Aktivitäten rund um den Kunden nicht an der Konkurrenz, weiß er nicht, ob es dem Kunden einen größeren Nutzen stiftet als jenes der Konkurrenz. Die Idee der Kundenorientierung umfaßt also prinzipiell auch die Wettbewerbsorientierung. Vgl. Fritz, 1995, S. 34 und die dort angegebene Literatur.
Die folgende Auswahl von Zitaten verdeutlicht dies: „...market orientation is the very heart of modern marketing management and strategy...“ Narver/Slater, 1990, S. 20. „...the purpose of marketing is to provide consumer satisfactions.“, Kundenorientierung sollte „... the focal point of all marketing action“ sein. Bell/Emory, 1971, S. 38 und 39. “... paying attention to the customer is at the heart of the marketing philosophy.“ Bennet, 1988, S. 5. „The Marketing philosophy is a normative prescription for business managers; it proposes that the business focus on the consumer’s needs and desires.“ McGee/Spiro, 1988, S. 40.„... customer orientation is the central concept of marketing...“ Brown, 1987, S. 25 (Hervorhebung im Original). Vgl. weiters auch Anderson, 1982, S. 23; Dickinson/Herbst/O’Shaughnessy, 1986, S. 18; Webster, 1988; Backhaus, 1992, S. 18; Kreil-kamp, 1994, S. 83; Lusch/Udell/Laczniak, 1985, S. 66.
Vgl. auch Utzig, 1997, S. 4; Day, 1993, S. 1.
Kohli/Jaworski, 1990, S. 1; Vgl. auch Narver/Slater, 1990, S. 20; Deshpande/Farley/Webster, 1993, S. 27.
So hat beispielsweise das Marketing-Science-Institut (MSI) diesem Forschungsthema anfang der 90er Jahre oberste Priorität eingeräumt. Vgl. Swartz, 1990, S. 1 und MSI, 1990 und 1992 — Research Priorities 1990 – 1992 und 1992–1994.
Vgl. auch Homburg, 1998, S. 13 ff.
Vgl. Hildebrandt, 1984, S. 41; Bagozzi, 1994, S. 3; Homburg/Giering, 1996, S. 5 ff; Freter, 1987; Schanz, 1988, S. 22; Backhaus/Erichson/Plinke/Weiber, 1994, S. XVIII.
Präzision (Je größer die Menge der Ereignisse, die einem Begriff zugeordnet werden, desto niedriger ist dessen Präzisionsgrad) und Konsistenz („Die Beurteilung der Konsistenz eines Begriffs knüpft daran an, inwieweit Personen alle für zuordnungsmöglich gehaltenen Ereignisse dem zur Diskussion stehenden Begriff in der gleichen Weise zuordnen, oder, kürzer ausgedrückt, ob ein bestimmter Begriff einheitlich verwendet wird.“ Schanz, 1988, S. 21.) des Begriffes lassen zu wünschen übrig. Ein geringer Präzisions- und Konsistenzgrad bewirkt aber Probleme bezüglich empirischer Erhebungen, der intersubjektiven Prüfbarkeit von Aussagen und damit der Möglichkeit zu Kritik. Die Kommunikationsbasis zwischen Fachvertretern wird beeinträchtigt. Vgl. zu Kriterien für die Brauchbarkeit von Begriffen Schanz, 1988, S. 20 ff.
Swartz, 1990, S. 3.
Hurley/Hult, 1998, S. 42 und 43.
Vgl. Simon, 1991, S. 256.
Vgl. Levitt, 1960.
Dies wird leider sehr oft in der Praxis so gehandhabt und hat zur Folge, dass andere, für die Schaffung von “Nutzenbündeln“ wichtige Funktionen, nicht oder nicht entsprechend berücksichtigt werden.
Rühli, 1995, S. 92.
Vgl. Kohli/Jaworski, 1993; Shapiro, 1989; Ruekert, 1992. Aber auch bei Utzig ist Wissen (Wissensgenerie-rung und Wissensnutzung) zentraler Bestandteil der Auffassung.
Jaworski/Kohli, 1993, S. 54. Hervorhebung im Original.
Vgl. Narver/Slater, 1990.
Vgl. Utzig, 1997.
Vgl. Desphande/Farley/Webster, 1993, S. 27.
Vgl. Leonard-Barton, 1992, S. 114; Handlbauer, 1995, S. 267.
Vgl. Webster, 1992 und Rasche, 1994, S. 21.
Webster, 1992, S. 13.
Rasche, 1994, S. 22.
Vgl. Hunt/Morgan, 1995.
Hunt/Morgan, 1995, S. 11.
Hunt/Morgan, 1995, S. 13.
Vgl. auch Hurley/Hult, 1998, S. 43.
Vgl. Probst/Raub/Romhardt, 1997, S. 57 f.
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Kreuzer-Burger, E. (2002). Kundenorientierung und ihr Bezug zu Wissen in der Industriegüterpraxis und in der Wissenschaft. In: Kundenorientiertes Wissensmanagement für Industriegüterunternehmen. Deutscher Universitätsverlag, Wiesbaden. https://doi.org/10.1007/978-3-322-89782-4_3
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