Einleitung

  • Henning Kreisel
Chapter
Part of the Neue betriebswirtschaftliche Forschung book series (NBF, volume 382)

Zusammenfassung

Zentralbereiche sind ein typisches Phänomen größerer Unternehmungen. Sie übernehmen Aufgaben, die für die gesamte Unternehmung von Bedeutung sind. In dieser Funktion galten Zentralbereiche lange Zeit als Garant für viele der ökonomischen Vorteile, die das ‘Großsein’ einer Unternehmung verspricht. Inzwischen sehen sich Großunternehmungen zunehmend von der Komplexität ihrer Strukturen gelähmt.1 Während sich klein- und mittel-ständische Betriebe mit einer hohen Flexibilität und Kundennähe auf den zunehmend dynamischeren Märkten behaupten,2 weisen Großunternehmungen offensichtlich eine inhärente Neigung zur Bürokratisierung auf. Als Kern dieses Übels werden vor allem die Zentralbereiche angesehen. Nicht zuletzt auch wegen des hohen Gemeinkostendrucks, der von diesen ‘Wasserköpfen’ ausgeht,3 wird die Notwendigkeit zentraler Einheiten zunehmend in Frage gestellt.4

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Literatur

  1. 1.
    Size Works Against Excellence“. Mit diesen Worten wird der Microsoft-Gründer Bill Gates bei PETERS Unternehmen 1993, S. 93 zitiert.Google Scholar
  2. 2.
    Vgl. SIMON Champions 1990, S. 875.Google Scholar
  3. 3.
    Vgl. z.B. BÜHNER Management-Holding 1993, S. 12; GOMEZ Trends 1992, insb. S. 167; NEUMANN Overhead 1975; PARÉ Headquaters 1989.Google Scholar
  4. 4.
    Vgl. z.B. HUNGENBERG Aufgaben 1992, insb. S. 351; MOORE Corporate Staff 1987; ROEVER Wasserkopf 1992.Google Scholar
  5. 5.
    Eine einfache Daumenregel (“100er Regel”) der beiden Autoren besagt, daß eine Zentrale mit maximal 100 Mitarbeitern in der Regel ausreichend sei. Vgl. PETERS/WATERMAN Spitzenleistungen 1984, S. 356.Google Scholar
  6. 6.
    Vgl. PETERS Unternehmen 1993, S. 96.Google Scholar
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    Vgl. z.B. BÜHNER Management-Holding 1993; BÜHNER Aufgaben 1994; GROTH/KAMMEL Stolpersteine 1993; MOORE Corporate Staff 1987; REISS Management 1992; ROEVER Wasserkopf 1992.Google Scholar
  8. 8.
    Vgl. FRESE Geschtljissegmentierung 1993.Google Scholar
  9. 9.
    Zu schlanken Organisationsstrukturen vgl. PFEIFFER/WEIB Management 1992, REISS Management 1992; SIMON Zeiten 1992.Google Scholar
  10. 10.
    Mit ähnlichen Worten wird auch KARLHEINZ KASKE ehemaliger Vorstandsvorsitzender der SIEMENS AG, bei PFEIFFER/WEIB Management 1992, S. 202 zitiert.Vgl. auch FUHRMANN der davon spricht, daß SIEMENS “… 40.000 Mitarbeitern aus der Zentrale an die Front, ins Marketing und die Finanzwirtschaft abgeschoben hat.” FUHRMANN Siemens 1990, S. 98.Google Scholar
  11. 12.
    Die Begriffe ‘Betrieb’ und ’Unternehmung’ werden in der Literatur unterschiedlich abgegrenzt. Vgl. den Überblick bei GROCHLA Betrieb 1974. Nach GUTENBERG oder KOSIOL stellen ’Untemehmungen’ Betriebe besonderer Art dar. Vgl. GUTENBERG Produktion 1976, S. 445 ff. sowie KOSIOL Unternehmung 1972, S. 15 ff. Dieser Sichtweise wird hier nicht gefolgt, da eine begriffliche Differenzierung dem Erkenntnisfortschritt dieser Arbeit nicht förderlich wäre. Im weiteren werden die beiden Termini synonym verwendet.Google Scholar
  12. 13.
    Vgl. das Kriterium der Fremdbedarfsdeckung bei KOSIOL Unternehmung 1972, S. 17. Demgegenüber stellen Haushalte die Endverbraucher dar; somit ist jegliches betriebliche Handeln letztlich auf die Bedürfnisse von Haushalten gerichtet.Google Scholar
  13. 14.
    Hierbei handelt es sich um eine institutionelle Definition des Organisationsbegriffs. Soll demgegenüber von Organisation im instrumentalen Sinne gesprochen werden, wird hier der Terminus Organisationsstruktur angewendet. Zur Unterscheidung von institutionellem und instrumentalem Organisationsbegriff vgl. GROCHLA Gestaltung 1982, S. 1.Google Scholar
  14. 15.
    In Anlehnung an DAFT Theory 1992, S. 10; KOONTZ/O’DONNELL/WEIHRICH Management 1986, S. 13. In diesem Zusammenhang ist anzumerken, daß sich die Grenze zwischen Unternehmung und Umwelt aufgrund der Arbeitsteilung nicht mehr ohne weiteres auf bestimmte Personen fixieren läßt. Zur Abgrenzungsproblematik vgl. FRESE Organisationstheorie 1992, S. 1.Google Scholar
  15. 16.
    Vgl. z.B. DIEDERICH Betriebswirtschaftslehre 1989, S.21; KOSIOL Unternehmung 1972, S. 14; WÖHE Einführung 1978, S. 1.Google Scholar
  16. 17.
    Vgl. hierzu die Ergebnisse der empirischen Zielforschung bei FRITZ u.a. Unternehmensziele 1985 und die dort zitierte Literatur.Google Scholar
  17. 18.
    Vgl. zur Human-Relations-Bewegung FRESE Organisationstheorie 1991, S. 345.Google Scholar
  18. 19.
    Zu dem Konflikt zwischen “einer emanzipatorischen, d.h. die Bedürfnisse des Individuums betonenden und der marktlichen, den monetliren Erfolg betonenden Perspektive” vgl. FRESE Organisationstheorie 1991, S. 369 f.Google Scholar
  19. 20.
    Vgl. DIEDERICH Betriebswirtschaftslehre 1989, S.24 ff.; PFOHL Entscheidungsfindung 1977, S. 31 ff. Aus wissenschaftstheoretischer Sicht handelt es sich dabei um ein ‘pragmatisches’ Wissenschaftsziel. Vgl. KUBICEK Organisationsforschung 1975, S. 13 ff., insb. die Gegenüberstellung zu dem als ’theoretisch’ bezeichneten Wissenschaftsziel auf S. 29 ff.Google Scholar
  20. 21.
    Zur Unterscheidung von Organisations-und Objektentscheidungen vgl. LAUX/LIERMANN Grundlagen 1993, S. 14 f. und S. 131 f.Google Scholar
  21. 22.
    Die Gesamtheit der daraus resultierenden Regelungen kann als Organisationsstruktur bezeichnet werden. Vgl. FRESE Organisationsstrukturen 1992, Sp. 1670.Google Scholar

Copyright information

© Betriebswirtschaftlicher Verlag Dr. Th. Gabler GmbH, Wiesbaden 1995

Authors and Affiliations

  • Henning Kreisel

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