Konzeption eines revolutionären Innovationsmanagements

Pilmpin/Prange (1991), S. 85 ff. unterscheiden fünf verschiedene Gründungsunternehmen: Das technologieorientierte stützt seine Existenz auf technologische Fortschritte, wohingegen das marktorientierte ein neu entstehendes Kundenbedürfnis oder eine unbearbeitete Marktnische entdeckt hat. Das finanzorientierte übernimmt unterbewertete Unternehmen (Leveraged-Buy-Outs) und das humanpotenzial-orientierte macht sich Änderungen auf Seiten der Arbeitsanbieter zu Nutze. Wiederum andere Unternehmen gründen hauptsächlich auf Basis der Nutzung eines Regulierungspotenzials.Google Scholar

Zur Berücksichtigung von Krisen bei der Unternehmensentwicklung vgl. v.a. Greiner (1972), Adizes (1979); Bleicher (1996), S. 441 ff. spricht von „Schwellenproblemen“, die bei mangelnder Gestaltung des Übergangs zu Krisensituationen führen können.Google Scholar

Anleitungen zur Erstellung von Geschäftsplänen existieren in großer Zahl; vgl. etwa Hofmeister (1996), Klandt/Finke-Schürmann (1998), Maitland (1998)Google Scholar

Zur phasenspezifischen Bedeutung verschiedener Finanzierungsquellen im Laufe der Unternehmensentwicklung vgl. Schefczyk (1998), S. 37, Heucher u.a. (1999), S. 121Google Scholar

Venture Capitalist Eugene Kleiner nach Heucher u.a. (1999), S. 44:.,Writing a business plan forces you into disciplined thinking if you do an intellectually honest job. An idea may sound great in your own mind, but when you put down the details and numbers, it may fall apart.“Google Scholar

Clayton/Gambill/Harned (1999), S. 54 nennen als übliche Zeiträume 3–6 Monate für die Technologie-und Marktvalidierung und 12–18 Monate für den Beweis der Ökonomischen Realisierbarkeit.Google Scholar

Man unterscheidet Alpha-und Beta-Tests: Während i.d.R. die Alpha-Version mit internen Anwendern getestet wird, erfolgt bei der Beta-Version ein Test unter realen Bedingungen mit Zielkunden. Is Zur Diffusionsforschung vgl. ausführlich Rogers (1983)Google Scholar

Klandt (1984), S. 261 weist empirisch nach, dass die Berufserfahrung, insbesondere wenn sie in der Gründungsbranche erworben wurde, signifikant mit dem Gründungserfolg korreliert; Brüderl/Preisendörfer/ Ziegler (1996), S. 126 belegen die Bedeutung der Branchenerfahrung ebenfalls empirisch, da ein erfahrener Gründer gegenüber Personen ohne Branchenerfahrung eine um 13 Prozentpunkte höhere überlebenswahrscheinlichkeit aufweist.Google Scholar

Southwick (1999), S. 29: „Managing a company of 20 people or so, the Start-Up CEO does whatever needs to get done — from answering the phone to soothing an overworked engineer, to evangelizing the company to potential customers and investors.“Google Scholar

Pümpin/Prange (1991), S. 91 vermuten hierin den hauptsachlichen Grund dafür, dass Start-Ups den Prozess der Umsetzung von Ideen in Prototypen und in eine Probeproduktion schneller als bürokratische Großunternehmen durchlaufen.Google Scholar

In der VC-Literatur wird z.T. auch unterschieden zwischen Start-Up-Finanzierung bis zur Produktionsreife und First-Stage-Finanzierung bis zur Markteinfiihnmg; vgl. etwa Kaminski (1988), S. 9, Schween (1996), S. 99; auch Gamer/Owen/Conway (1994), S. 64, die von optionalen „Second Round Start-Up Funds“ sprechen.Google Scholar

Southwick (1999), S. 41 f. bezeichnet diese Unternehmen auch als “founder-driven”Google Scholar

Jeffrey Bork, Senior Vice President von Scopus Software, nach Southwick (1999), S. 36: „A lot of CEOs can’t grow with the company; they feel they have to be part of every decision.“Google Scholar

Greiner (1972), S. 42 spricht von Führungskrise („Crisis of Leadership“). Aus Sicht eines Venture Capitalist beschreibt Howard Anderson, Yankee Group, nach Southwick (1999), S. 38: You can’t assume that your original CEO will go all the way” bzw. “Companies need different talent at different stages of development. This is rarerly an industry where the management stays constant. You need some level of matured leadership.”Google Scholar

Ein typisches Beispiel hierfür ist Yahoo! Inc. Beim 1994 gegründeten Unternehmen engagierten die Gründer Jerry Yang und David Filo nach Einstieg eines Venture Capitalist erfahrene Manager und trieben so den strategischen Geschäftsaufbau voran; vgl. Müller (2000a), S. 102Google Scholar

Bislang ist das Phänomen wiederholter Gründungen v.a. in den USA und Großbritannien bekannt; zur Bedeutung von Serial Entrepreneurs für die Venture Capital Branche vgl. Wright/Robbie/Ennew (1997), Wright/Robbie (1999), S. 12; Strascheg (2000) erwartet, dass auch in Deutschland ein ähnlicher Trend einsetzen und den Gründerboom verstärken wird.Google Scholar

Eine solche Arbeitsteilung wird u.a. erfolgreich praktiziert von Larry Ellison und Ray Lane von Oracle, Bill Gates und Steve Ballmer von Microsoft, John Warnock und Charles Geschke von Adobe Systems, Scott McNealy und Ed Zander von Sun Microsystems.Google Scholar

Ann Winblad, Venture Capitalist, nach Southwick (1999), S. 30: „It’s easy to buy management experience but hard to buy vision.“Google Scholar

Vor diesem Hintergrund gewinnt auch die Aussage des Venture Capitalist Eugene Kleiner nach Heucher u.a. (1999), S. 56 eine erweiterte Bedeutung: „I invest in management, not ideas.“Google Scholar

Cisco (2000) selbst spricht sogar von rund 88% Marktanteil bei der Basistechnologie des Intemets.Google Scholar

Nach Freier (1999), S. 358 ff. werden z.B. bei Biotechnologie-Unternehmen im Median nach zwei Jahren eine Finanz-und nach drei Jahren eine Personalabteilung aufgebaut.Google Scholar

Greiner (1972), S. 41 spricht von Wachstum durch straffe Ftihrung („Growth through Direction“).Google Scholar

Greiner (1972), S. 41 bezeichnet dies als Wachstum durch Delegation. (“Growth through Delegation”). 51 Zu Exit-Varianten vgl. Schefczyk (1998), S. 43 ff., Achleitner (1999), S. 580 ff.; zusätzlich kann man noch einen Verkauf an einen Finanzinvestor (Secondary Purchase) unterscheiden.Google Scholar

Greiner (1972), S. 42 bezeichnet dies als Autonomiekrise („Crisis of Autonomy“).Google Scholar

Greiner (1972), S. 43 spricht in diesem Zusammenhang von Bürokratiekrise („Crisis of Red Tape“).Google Scholar

Hamel (1999), S. 71 bezeichnet diese am Status-quo orientierten Mitarbeiter im Gegensatz zu Untemehmern auch als „Stewards“.Google Scholar

Zur Management-Dualität zwischen Veränderungs-und Bestandsorientierung vgl. Hannan/Freeman (1984), GhemawatlCosta (1993), Ansoff/Declerck/Hayes (1997), Naujoks (1998), Abell (1999). Darüber hinaus existieren noch eine Reihe anderer Dualitäten wie z.B. Shareholder vs. Stakeholder, Zentralisierung vs. Dezentralisierung und Kontrolle vs. Delegation. Zu einem Überblick vgl. Naujoks (1998), S. 106 ff.Google Scholar

Die Notwendigkeit einer Koexistenz der zwei unterschiedlichen Management-Modi wird in der Praxis nicht immer erkannt. So wird z.B. durch das Prinzip der `Zellteilung’ versucht, die natürliche Reifung von Organisationen zu verhindern, indem jeweils bei Erreichen einer vorgegebenen kritischen Größe die Einheit geteilt wird. Nachteilhaft erweist sich dabei, dass die Nutzung von Größenvorteilen eingeschränkt wird, die Gefahr einer Überlastung mit Gemeinkosten gegeben ist und Synergien zwischen diversifizierten Geschäften in vergleichbaren Entwicklungsphasen vermindert werden. Bei zunehmender Reifung eines Marktes und dem i.d.R. damit verbundenen Wettbewerbsdruck (Shake Out) stößt das Konzept der Zellteilung an seine Grenzen. So hat sich z.B. die Gore GmbH Deutschland bei ihrem Textilgeschäft bewusst gegen die Anwendung des Unternehmensprinzips der Zellteilung entschlossen. Üblicherweise wird bei diesem „Small-Plant-Approach“ ein Werk aufgeteilt, wenn die Mitarbeiterzahl 200 überschreitet. Eine Teilung hatte wegen des fortgeschrittenen Reifegrads des Textilgeschäftes jedoch einen Verlust der Wettbewerbsfähigkeit bedeutet; vgl. Hochrein (1999)Google Scholar

Cooper/Smith (1997), S. 145 sehen als ein Charakteristikum junger Industrien, dass Markt-Einsteiger oftmals Start-Ups oder etablierte Finnen aus anderen Branchen sind.Google Scholar

Zu integralen Innovationsansätzen vgl. Rothwell (1992), Rothwell (1993), Pleschak/Sabisch (1996), S. 35 ff. und S. 57 ff., Sommerlatte (1997), Scott (1998), Tintelnot (1999), Zahn (2000), Hahn/Bausch/Mayer (2000), Mirow/Linz (2000), Popp (2000); zu einer empirischen Fundierung multifunktionaler Beteiligungsmuster im Innovationsprozess vgl. Specht/Gerhard (1999)Google Scholar

Rothwell (1992), S. 286 f. und Rothwell (1993), S. 36 ff. stellt den Netzwerkaspekt in seinem Innovationsmodell der fiinften Generation (Systems Integration and Networking Model) besonders heraus.Google Scholar

Neben dem integralen Ansatz für ein einzelnes Projekt sind integrale Betrachtungsweisen auch im Hinblick auf Interdependenzen zwischen Projekten zu beachten. Sei es wegen Technologiewirkungen oder wegen des Einsatzes knapper Ressourcen, wie z.B. hochqualifizierter Mitarbeiter und finanzieller Mittel.Google Scholar

Rothwell (1992), S. 236 und Rothwell (1993), S. 35 f. betont in der von ihm als vierte Generation von Innovationsprozessen bezeichneten Entwicklungsstufe die Parallelentwicklung mit integrierten Entwicklungsteams.Google Scholar

Eine empirische Untersuchung der Untemehmensberatung McKinsey und der TU Darmstadt zeigt die Überlegenheit integraler Ansätze für die Branchen Automobil, Haushaltsgeräte, Medizintechnik und Maschinenbau; vgl. Kluge (1995), S. I1 I ff.Google Scholar

Vgl. Rothwell (1993), S. 34 ff. m.w.N., Wheelwright/Clark (1994), S. 259 ff.; zur Bedeutung multidisziplinärer Teams bei der Neuproduktentwicklung vgl. etwa Page (1993), S. 277Google Scholar

Als hervorhebenswerter interaktiver Denkansatz ist Rothwells Coupling-Model zu nennen; vgl. Rothwell (1992), S. 222 sowie Rothwell (1993), S. 29Google Scholar

Der Trend zur Intensivierung der Zusammenarbeit mit Zulieferern besonders in Hochtechnologiemärkten manifestiert sich auch durch den strategischen Wandel vom Einkauf zum Supply Chain Management, das hierdurch zur Drehscheibe für Know-how und Innovation wird.Google Scholar

Hauschildt (1999), S. 194 subsummiert Unternehmen, die eine Schnittstellenfunktion wahrnehmen, als „Diffusions-Agenten“. Hierunter fallen z.B. Unternehmensberater, Technologievermittler, Ingenieurbüros und wissenschaftliche Institutionen.Google Scholar

Zu lnnovationsnetzwerken vgl. etwa Herden (1991), Gemünden/Heydebreck/Herden (1992), Gemünden/Heydebreck (1994), Heydebreck (1996), Ritter/Gemünden (1998); zur Notwendigkeit von Außenbeziehungen Peters (1988), Gara (1996), Hagel/Singer (1999); siehe auch Kap. 4.3.2, wo im Rahmen der Organisation eines revolutionären Innovationsmanagements ausführlich auf den Netzwerksaspekt eingegangen wird.Google Scholar

Zum Konzept des Beziehungspromotors vgl. Gemiinden/Walter (1995), S. 973 ff.; zu einer empirischen Fundierung durch Untersuchung von Technologietransferprojekten vgl. Gemünden/Walter (1996), S. 237 ff.Google Scholar

Cooper stellt zum Zusammenhang zwischen Untemehmensstrategie und Innovationsleistung u.a. fest, dass ein risikofreudiges, offensives Innovationsprogramm, das als Speerspitze der Untemehmensstrategie betrachtet wird, einen wichtigen Erfolgsfaktor darstellt; vgl. Cooper (1984b), S. 258.Google Scholar

Naujoks (1998), S. 113 ff. unterscheidet bei der Handhabung von Dualitäten konstruktive und destruktive Vorgehensweisen. Die hier angestrebte Differenzierung wird als konstruktiv charakterisiert, wohingegen Leugnung, Kompromiss und Eliminierung durch das Finden eines Metakontextes als destruktiv klassifiziert wird.Google Scholar

Zur Unterscheidung zwischen revolutionären und evolutionären Ansätzen des Innovationsmanagements vgl. auch Mezias/Glynn (1993), S. 80 ff.Google Scholar

Müller-Stewens (1988), S. 222 betont die strategische Bedeutung des Innovationsmanagements: „Vieles deutet darauf hin, dass die praktizierte konzeptionelle Ausgestaltung eines strategischen Management zu sehr auf Kontrolle und Steuerung der bestehenden Geschäfte ausgerichtet ist. Dieses Problem resultiert meist aus einer Oberbetonung der Portfolio-Analyse bei unzureichender Betrachtung von Innovationsmanagement.“Google Scholar

Vgl. Tuslunan/Nadler (1986), S. 78, Tushman/Anderson/O’Reilly (1998), S. 42 ff.; in Ansätzen auch bereits Abemathy/Utterback (1975), S. 639 ff.Google Scholar

Tushman/O’Reilly (1998), S. 195 unterscheiden weiterführend zwischen inkrementalen und architektonischen Innovationen, wobei Letztere durch eine Neukombination von Technologien gekennzeichnet sind.Google Scholar

Abell (1999), S. 73 betont die Management-Herausforderung der simultanen Ausübung durch eine Gegenüberstellung der Vorgehensweise bei Sportlern. Während bei Sportlern Wettkampf und Training sich abwechseln, steht das Management vor der Aufgabe, gleichzeitig aktuelle Fähigkeiten zu maximieren und neue Fähigkeiten aufzubauen.Google Scholar

Zum Begriff der Innovationspipeline vgl. Baghai/Coley/White (1999), S. 3 f.; Tushman/Anderson/O’Reilly (1998), S. 188 ff. sprechen auch von einem Innovationsstrom.Google Scholar

Im Idealfall ist das Ergebnis ein ausgewogenes Portfolio des Gesamtkonzems aus Cash-generierenden etablierten Geschäften und Cash-verzehrenden Aufbaugeschäften.Google Scholar

Teece/Pisano/Shuen (1997a), S. 517: “Entrepreneurial activity cannot lead to the immediate replication of unique organizational skills […] Replication takes time, and the replication of best practice may be illusive.”Google Scholar

Vgl. grundsätzlich Ohmae (1982); Kilhn/Granig (2000), S. 171 f. argumentieren, dass es sich bei den von Ohmae benutzten Erfolgspotenzialen letztlich um Merkmale des Unternehmens handelt, und schlagen zur Strukturierung als Ersatzkriterien Marktpositionen, Merkmale der Angebote und Ressourcenausstattung des Unternehmens vor, die jeweils markt-und konkurrenzseitig bewertet werden.Google Scholar

Kühn/Jenner (2000), S. 108 nennen die „Gewährleistung der generellen Relevanz einer Innovation aus marktlicher Sicht“ als Hauptziel der Marktorientierung im Rahmen des Innovationsmanagements.Google Scholar

Beim Ansatz der Value Innovation bezieht sich der Terminus Wert auf den Kundenwert und ist nicht mit Wertschaffung zu verwechseln; vgl. Kim/Mauborgne (1999), S. 45Google Scholar

Sicherlich bleibt Wettbewerb, neben Kunden und den Potenzialen des Unternehmens, eine grundlegende Größe jeder Strategie. Löst man sich allerdings vom Wettbewerb als strategischem Bezugspunkt, so wird durch Innovation die Schaffung völlig neuer Märkte ermöglicht, was in einem beträchtlichen Wettbewerbsvorteil resultieren kann.Google Scholar

Kühn (1991), S. 98 f. sieht bei einer solch einseitigen Ausrichtung die Gefahr, marginalen Produktverbesserungen den Vorzug vor echten Produktinnovationen zu geben. Hinzu kommt, dass Fehlurteile des Managements auch durch die beschränkte Fähigkeit von Befragten zustande kommen können, ihre Bedürfnisse zu artikulieren. Schließlich kann sich eine enge Kundenorientierung auch als unökonomisch oder unrealistisch, da z.B. Kundenprobleme technologisch nicht lösbar, herausstellen.Google Scholar

Vgl. hierzu auch Kotler/Bliemel (1999), S. 583; Rothwell (1992), S. 229 bezeichnet Produktverbesserungen auch als “re-innovation”.Google Scholar

Beispielsweise reagierte BMW im Jahr 1996 in Südafrika auf den durch hohe Diebstahlquoten verursachten rapiden Anstieg der Versicherungsprämien Ihr ihre Fahrzeuge, indem eine Versicherung gegen Diebstahl und Überfall in den Kaufpreis eingeschlossen wurde. Die Kosten der Versicherungsprämie betrugen fir BMW ungefähr 5–10% des Neuwagenpreises, doch der Nutzenzuwachs für die Käufer war enorm; vgl. Simon/Dolan (1997), S. 248Google Scholar

Zum Management von Produktlinien vgl. ausf hrlich Kotler/Bliemel (1999), S. 680 ff.Google Scholar

Zu kontraproduktiven Wirkungen des Portfolio-Management hinsichtlich Innovationskraft vgl. bereits Müller-Stewens (1988), S. 222Google Scholar

Zur Notwendigkeit der Stimmigkeit organisationaler Prozesse vgl. auch Teece/Pisano/Shuen (1997a), S. 519Google Scholar

Dennoch können mithilfe eines so genannten „Best-of-Best-Benchmarking“, bei dem man sich an branchenfremden Unternehmen misst, Wettbewerbsvorteile in der eigenen Branche erzielt werden.Google Scholar

Hamel/Prahalad (1994), S. 22: „Pathbreaking is a lot more rewarding than benchmarking. One doesn’t get to the future first by letting someone else blaze the trail.“Google Scholar

In einzelnen Märkten sogar dreistellig: So beträgt die für die nächsten fünf Jahre erwartete durchschnittliche Wachstumsrate im Markt für Internet-Protokoll-Datennetze mehr als 100%.Google Scholar

Zu Ambidextrous Organizations bzw. Dualen Organisationen vgl. Tushman/Anderson/O’Reilly (1997), S. 12 ff., Tushman/O’Reilly (1998), S. 199 ff.Google Scholar

Zum Unternehmer als gestaltender Emeuerer siehe auch Kap. 2.2.1.1; zu den Aufgaben eines Entre-/ Intrapreneurs in Abgrenzung zum Manager vgl. auch Pinchot (1988), S. 55 ff.Google Scholar

Zum Begriff der emergenten Strategie vgl. Mintzberg (1994), S. 24 ff.Google Scholar

Vgl. Hillebrand (1999), Heinrich (2000), Franzke (2000), Kirchner (2000), Zapf (2000), Keudel (2000); zu Defiziten bei der Strategieentwicklung vgl. auch Hamel (1996), S. 69 f, Müller-Stewens/Lechner (2000), S. 55 f.Google Scholar

Mit Ausnahme von Finanzholdings, bei denen der konzembildende Gedanke der einheitlichen Leitung weitgehend an Bedeutung verliert.Google Scholar

Zur Bedeutung des Geschäftsmanagements far Erneuerung vgl. Volberda/Baden-Fuller (1998), S. 377 m.w.N.Google Scholar

Hamel (1996), S. 74: „Where are you likely to fmd people with the least diversity of experience, the largest investments in the past, and the greatest reverence for industrial dogma? At the top. And where will you fmd the people responsible for creating strategy? Again at the top.“Google Scholar

Nach Hirzel/Stadler (1999), S. 316 ff. und Homeyer (1999), S. 82 ff. wurden von Telekom-Konzernen zahlreiche Unternehmenskäufe getätigt, um bei Breitbandtechnologie gegenüber Cisco aufzuholen: Nortel kaufte Bay Networks für 9,1 Mrd. USD, Lucent Technologies Ascend für 21 Mrd. USD, Alcatel investierte 9 Mrd. USD in Netzwerkspezialisten und Siemens akquirierte far ca. 1 Mrd. USD vier Gründungsuntemehmen.Google Scholar

Zur Notwendigkeit einer Stärkung von autonomem Handeln und Bottom-Up-Strategieprozessen vgl. auch Ewald (1989), S. 58 ff. und 280 ff., Andersen (2000), S. 188 f. m.w.N.Google Scholar

Andersen (2000), S. 190 ff. weist empirisch nach, wie Unternehmen — die zusätzlich zur traditionellen TopDown-Planung auch autonome Handlungen auf operativer Ebene zulassen — in Industrien mit großer Dynamik und Komplexität Leistungssteigerungen erzielen.Google Scholar

Es wird deshalb auch von partizipativer Strategieplanung gesprochen; vgl. etwa Ewald (1989), S. 58 ff.Google Scholar

Zur Notwendigkeit eines erhöhten Informationsbedarfs und einer rascheren Informationsverarbeitung in dynamischen Umwelten vgl. etwa Jenner (2001), S. 111 m.w.N.Google Scholar

Kühn/Fasnacht (1998), S. 22 ff. unterscheiden drei Generationen von Frühwarnsystemen: Der ersten Generation mit Problem-bzw. Zielindikatoren folgt die zweite Generation mit Ursachenindikatoren, die von der dritten Generation an Frühwarnsystemen abgelöst wird, welche die Umwelt nach schwachen Entwicklungssymptomen abtastet.Google Scholar

Zu Kreativitätstechniken vgl. Schlicksupp (1999); zu deren Einsatz im Innovationsmanagement vgl. Plechak/Sabisch (1996), S. 30 ff., Hauschildt (1997), S. 311 ff., Vahs/Burmester (1999), S. 164 ff.Google Scholar

So verzichtet z.B. die an der Universität St. Gallen durchgeführte Unternehmerinitiative „Start“ vollständig auf einen Wettbewerb und konzentriert sich ausschließlich auf die Kontakt-und Wissensvermittlung; vgl. o.V. (20006). Auch die Initiative „Forum Kiedrich” stellt seit 1997 Gründern unentgeltlich Know-how und Zugang zu Netzwerken zur Verfügung, um Unternehmertum in Deutschland zu fördern; vgl. o.V. (2000e)Google Scholar

Nach Kanter (2001), S. 99 stellt z.B. bei der Implementierung von e-Business-Initiativen der Abzug relevanter Ressourcen durch andere Projekte eine bedeutende Barriere dar, wie ca. 35% der befragten Unternehmen äußerten.Google Scholar

Zu Bewertungsverfahren als Instrument des revolutionären Innovationsmanagements siehe ausfilhrlich Kap. 4.1 19s Shikhar Ghosh, Grander von Open Market, nach Southwick (1999), S. 42Google Scholar

Ventures grenzen sich von organisatorischen Einheiten ab, die sich ausschließlich auf die Hervorbringung neuer Ideen konzentrieren. Als Beispiel fir Einheiten mit einem solchen Profil sind „Reservate“ zu nennen; vgl. ausfiihrlich Galbraith (1982a), S. 24Google Scholar

Aufgrund der besonderen Abgrenzungsproblematik im Konzern kann fir das Venture `intern’ auch innerhalb einer Tochtergesellschaft bedeuten, so dass zwar die Tochter Ober eine eigene Rechtspersönlichkeit verffigt, nicht jedoch das Venture an sich.Google Scholar

Bei einem externen Venture werden die unternehmerischen Freiräume neben organisationalen Variablen auch in starkem Maße von der Beteiligungsstruktur determiniert. Hierauf wird bei der Diskussion der Venturing-Strategien ausführlich eingegangen; siehe ausführlich Kap. 4.2Google Scholar

Zur Definition von Innovation als vom Markt wahrgenommene Neuerung siehe ausfahrlich Kap. 2.2.1.2Google Scholar

Zum Ansatz der Core Rigidities vgl. Leonard-Barton (1992), S. 111 ff., Tushman/Anderson/O’Reilly (1997), S. 4Google Scholar

Marktnischen, als unbediente Segmente, bestehen nicht nur in sehr frühen Entwicklungsstadien eines Marktes, sondern auch in gereiften Märkten, in denen durch zunehmende Differenzierung die Segmentierung sukzessive verfeinert wurde, bis nur noch unrentable Positionierungslücken verbleiben. Durch Innovation kann ein Unternehmen dann eine neue Segmentierung des bestehenden Marktes oder die Schaffung eines völlig neuen Marktes erreichen; zu Positionierungslticken vgl. ausführlich Kiihn/Jucken (1990), S. 12 ifGoogle Scholar

Zur organisatorischen Separierung vgl. Bühner (1993), S. 496, Teece/Pisano/Shuen (1997a), S. 520, Day/ Schoemaker (2000), S. 4; zur Sekundär-bzw. Parallelorganisation vgl. überblicksartig Staehle (1999), S. 772 ff.Google Scholar

Konzerninterner Wettbewerb kann auf unterschiedliche Arten genutzt werden, wobei v.a. bei multinationalen Konzernen Standortwettbewerbe uni Aufträge oder Projekte zwischen verschiedenen Regional-bzw. Landesgesellschaften nahe liegen; vgl. Beck (1998b), S. 272, Frese (1999), S. 220Google Scholar

Das spieltheoretisch fundierte Konzept der Coopetition (Cooperation und Competition) resultiert aus den hybriden Spielregeln durch geschäftliche und organisatorische Segmentierung von Unternehmen, da immer mehr Geschäftswettbewerber existieren, die jedoch auf Unternehmensebene verbunden sind. Aus Netzwerkperspektive lassen sich drei Arten von Coopetition unterscheiden: Der so genannte Intra-Netzwettbewerb ist durch netzwerkeigene Dynamik und Gruppierung charakterisiert. Auftreten kann diese Wettbewerbsform in dynamisch-virtuellen Netzwerken — also Netzwerken mit hoher Umschlagshäufigkeit an Mitgliedern (z.B. virtuellen Projektallianzen in der Multimediabranche) — oder zum anderen in stabilen Netzwerken, wie horizontalen Allianznetzwerken (z.B. der Airline-Industrie) bzw. vertikalen Zulieferer-Hersteller-Netzwerken (z.B. der Auto-oder Elektroindustrie). Netzbasierter Wettbewerb zeichnet sich durch Wettbewerb zwischen Netzwerken aus (z.B. Airline-Verbünden wie Star Alliance). Bei präkompetitiven Netzwerken findet im Zeitablauf ein Wechsel zwischen Kooperation und Konkurrenz statt (z.B. gemeinsame F&E und kompetitive Vermarktung bei VW Sharan/Ford Galaxy im Rahmen von Plattformstrategien); grundsätzlich vgl. Nalebuff/Brandenburger (1996); zum Netzwerkaspekt vgl. Beck (1998a), S. 224 ff.Google Scholar

Coopetition-Beziehungen im Sinne präkompetitiver Netze gewinnen z.B. in der Pharma-Branche an Bedeutung, um die hohen Forschungsaufwendungen für neue Medikamente mit Wettbewerbern zu teilen und so ältere Produkte ersetzen zu können, für die kein Patentschutz mehr vorliegt; vgl. o.V. (2001)Google Scholar

Zu Structurial Inertia im Rahmen populationsôkologischer Organisationsansätze vgl. ausführlich Hannan/ Freeman (1977), S. 930 ff.Google Scholar

Zu Ursachen einer begrenzten Anpassungsfähigkeit von Organisationen vgl. Hannan/Freeman (1977), S. 931 f.Google Scholar

Zu organisationalen Beharrungskräften aufgrund von Gewohnheitshandeln vgl. etwa Schanz (1988), S. 796 233 Zur Notwendigkeit eines Fit zwischen Unternehmens-und Umweltentwicklung siehe auch Kap. 2.1.2.1Google Scholar

Vgl. Peters (1988), S. 223, Späth/Simm (1996), Luehrman (1998b), S. 89, Beinhocker (1999), S. 96, Mirow/Linz (2000), S. 254Google Scholar

Grundsätzlich zu Informationsgewinn vgl. Luehrman (1998b), S. 89 f., Schmitt (1999), S. 32 f., Popp/Schmitt (1999a), S. 99Google Scholar

Laux (1982), S. 273 subsummiert deshalb auch die rollierende Planung unter „starre“ Planungsverfahren; zur rollierenden Planung vgl. auch Horvath (1996), S. 194Google Scholar

Vormals wurde deshalb auch vom Konzept flexibler bzw. elastischer Planung gesprochen; vgl. ausführlich Wittmann (1959), Hax/Laux (1972), Laux (1982), S. 249 ff.Google Scholar

Es gilt darauf hinzuweisen, dass auch bei der Planung von Flexibilität im Zeitablauf immer wieder neue Planungsaktivitäten erforderlich sind, da zum einen unvorhergesehene Umweltentwicklungen eintreten können und zum anderen man sich - wegen entstehender Kosten - vereinfachenderweise auf wenige `repräsentative’ Entwicklungen beschränkt. Die Anpassung von Planen erfolgt dabei wiederum nach dem Prinzip der Flexibilitätsplanung; vgl. etwa Laux (1982), S. 274 ff.Google Scholar

Zum Einsatz von Realoptionen aus strategischer Sicht vgl. Bowman/Hurry (1993), Dixit/Pindyck (1994), Luehrman (1997), Mitchell/Hamilton (1997), Copeland/Keenan (1998a, b), Luehrman (1998a, b), Pfingsten (1998), S. 238 ff., Lint/Pennings (1998), Beinhocker (1999), Williamson (1999), Amram/Kulatilaka (1999), Ktihn/Fuhrer/Jenner (2000), Popp (2001), S. 431 ff.; zu einer vorwiegend finanzmathematischen Perspektive vgl. Trigeorgis (1996), Fischer (1996), Loderer (1996), Meise (1998), Slater/Reddy/Zwirlein (1998), Koch (1999), S. 39 ff., Schäfer/Schässburger (2001); zu Grenzen der Optionenanalogie vgl. Trigeorgis (1996), S. 127 ff., kritisch zum Black-Scholes-Modell vgl. Popp/Schmitt (1999b); zu neuen Entwicklungstendenzen vgl. Brennan/Trigeorgis (2000)Google Scholar

Das Verzögern einer Entscheidung, bis sich der Informationsstand verbessert hat, kann allerdings auch kontraproduktive Auswirkungen haben. Dies ist z.B. der Fall, wenn durch Obermäßig langes Warten FirstMover-Vorteile verloren gehen.Google Scholar

Als interne Informationsquellen kommen hierbei z.B. subjektive Schätzungen, Modellierungstechniken und Optimierungen infrage, als externe Quellen hingegen z.B. lobbyistische Aktivitäten, Wettbewerberanalyse und Kontake zu Forschungseinrichtungen. Zu Bereichen der Informationsgewinnung vgl. Popp/Schmitt (1999a), S. 100 f., Schmitt (1999), S. 33 ff.Google Scholar

Ist dies nicht der Fall, spricht man stattdessen auch von Wette („Bet“); vgl. Copeland/Keenan (1998), S. 42 236 Zu dieser Sonderkonstellation vgl. Popp/Schmitt (1999a), S 107, Popp (2001), S. 433Google Scholar

Zur Unterscheidung von Prozess-und Portfolioflexibilität vgl. auch Schmitt (1999), S. 47 ff.Google Scholar

Zu Interaktionen zwischen Optionswerten vgl. Trigeorgis (1993), Trigeorgis (1996), S. 132 ff. sowie Meise (1998), S. 119 ff.Google Scholar

Zur Klassifikation von Realoptionen nach strategischen Gesichtspunkten vgl. Bowman/Hurry (1993), S. 764, Copeland/Keenen (1998b), S. 48, Amram/Kulatilaka (1999), S. 96 £, Kühn/Furrer/Jenner (2000), S. 47; zu stärker finanzorientierten Klassifikationsansätzen vgl. Trigeorgis (1996), S. 145; darauf aufbauend Meise (1998), S. 95, Koch (1999), S. 76Google Scholar

Bolz (1994), S. 146 [Ergänzungen und Hervorhebungen durch den Verfasser]Google Scholar

Zum betrieblichen Risikomanagement als Führungskonzept vgl. weiterführend Mensch (1990), Hänggi (1996), S. 95 ff., Schnorrenberg/Goebels (1997), Sauerwein/Thurner (1998), Hinterhuber (1998); zu rechtlichen Aspekten vgl. Hommelhoff/Mattheus (2000); zu Risikomanagement in Bezug auf Innovation und F&E vgl. Popp (1988, 1989, 1991), Eichhorn (1996), Popp/Schmitt (1999a), Bürgel/Ackel-Zakour (2000)Google Scholar

Die Anforderungen an ein angemessenes Risikomanagement wurden in den angelsächsischen Ländem bereits Anfang der 1990er-Jahre mit dem Report des Committee of Sponsoring Organizations of the Treadway Commission (COSO Report) in den USA und den Verlautbarungen des Cadbury Committee in Großbritannien formuliert. Der deutsche Gesetzgeber regelt die Verpflichtung der Geschäftsführung zum Risikomanagement durch das Gesetz zur Kontrolle und Transparenz im Unternehmensbereich (KonTraG), das am 1.5.1998 in Kraft getreten ist.Google Scholar

Bei nur geringer Unsicherheit sind Handlungsspielräume weniger bedeutsam und es ist auch eine fokussierte Strategie verfolgbar. Für den Fall, dass ein Unternehmen trotzdem über zahlreiche strategische Optionen verfugt, kann es in Märkte mit höherer Unsicherheit eintreten, um den Wert seiner Optionen zu steigern; vgl. auch Copeland/Weiner (1990), S. 131 ff.Google Scholar

Mössner (1982), S. 332 f. unterteilt Flexibilitätskosten in Planungsmehrkosten, materielle Kosten, Informationskosten und Dekompositionskosten, die aufgrund der Aufspaltung des Projekts in sukzessive Handlungsstufen entstehen.Google Scholar

So wurde z.B. beim Projekt Rapid Eye. durch Unterstlitzung eines Public Partner die Venture-Effizienz uni mindestens 45% gesteigert, wobei insbesondere große Risikodämpfungs-und Nachhhaltigkeitseffekte zu erzielen waren; vgl. Popp (1999)Google Scholar

Zur Bewältigung der Expansionsphase eines Ventures ist ein Wachstumsmanager erforderlich, dessen Profil sich vom Entre-bzw. Intrapreneur signifikant unterscheidet; vgl. Pinchot (1985), S. 57Google Scholar

Diese Daumenregel wird übereinstimmend von allen befragten Venture Capitalists bestätigt. Vgl. Brandis (1999), Lederle (1999), Meurer (1999), Ohnesorge (1999), Franzke (2000), Keudel (2000), Kirchner (2000), Schein (2000), Wendt (2000), Wömer (2000); auch eine empirische Studie der Untemehmensberatung McKinsey&Company kommt zu vergleichbaren Zahlen; vgl. Lemmer (2000), S. 16Google Scholar

Winblad (1999), S. 62 über das Silicon Valley: „Wer scheitert, ist nicht gebrandmarkt, sein Scheitern gilt vielmehr als wertvolle Erfahrung. Er findet sofort eine Menge anderer Gelegenheiten, etwas Neues anzufangen.“Google Scholar

Während besonders in der Wachstumsphase Aufgaben auszulagem sind, die keine Kernkompetenzen manifestieren, sollte zu einem späteren Stadium wieder Wertschöpfung nach innen zurückverlagert werden. Als Beispiele und Gründe für Wiedereingliederungen sind zu nennen: Testeinrichtungen aus Geheimhaltungsgründen und Investor-Relations sowie juristische Beratung aus Opportunitätskostentlberlegungen; vgl. Eigen (1999), Schneider (1999)Google Scholar

Das Venture sollte zumindest den Break-Even-Punkt erreicht haben; vgl. Hill/Hlavacek (1977), S. 14Google Scholar