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Handlungsempfehlungen zur Förderung des Wissenstransfers

  • Kirsten A. Schröder
Chapter

Zusammenfassung

Basierend auf der Aufgabenstellung dieser Arbeit, Einflußfaktoren auf die Bereitschaft eines Individuums zum Wissenstransfer zu identifizieren, wurde eine empirische Befragung von Projektteammitgliedern in den beiden Branchen Unternehmensberatung und produzierendes Gewerbe durchgeführt. Die Auswertung der gewonnenen Daten ermöglicht es, Rückschlüsse auf die Ausgestaltung des Wissenstransfers in Projektteams zu ziehen. Die folgenden Abschnitte fassen die wesentlichen empirischen Ergebnisse zusammen und diskutieren die identifizierten Einflußfaktoren im Hinblick auf ihren Beitrag zur Motivation eines Teammitglieds zum teaminternen Wissenstransfer. Zentrales Anliegen dieses Kapitels ist es, die aus den theoretischen Betrachtungen und der empirischen Überprüfung gewonnenen Erkenntnisse über die Einflußfaktoren aus den drei Untersuchungsbereichen Human Resource Management, Organisation und luK-Technologie auf den Wissenstransfer innerhalb von Projektteams zu Empfehlungen zur Förderung des teaminternen Wissenstransfers zu verdichten.

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Literatur

  1. 614.
    Vgl. Kap. 2.5 sowie zu den empirischen Ergebnissen Anhang A.9.Google Scholar
  2. 615.
    Vgl. zu dieser Annahme Schulz (2000), S. 139f.; Frey/Osterloh (1997), S. 317; Schüppel (1996), S. 274 sowie Becker (1994), S. 937f.Google Scholar
  3. 616.
    Der Prozentwert ergibt sich durch Aggregation der Antworten „6: trifft zu“und „7: trifft voll zu“.Google Scholar
  4. 617.
    Vgl. Hackman/Oldham (1975), S. 161 sowie Cooper (1974), S. 54.Google Scholar
  5. 618.
    Vgl. zu den einzelnen Analyseergebnissen Abb. 4–18 in Kap. 4.3.2.Google Scholar
  6. 619.
    Vgl. Gebert/Rosenstiel (1996), S. 55 sowie Kap. 2.5.Google Scholar
  7. 620.
    Vgl. Hackman et al. (1974), S. 3.Google Scholar
  8. 621.
    Vgl. hierzu und im folgenden Kap. 2.5.Google Scholar
  9. 622.
    78% der Beratungsteammitglieder (90% produzierende Industrie) bejahten die Transparenz innerhalb des Teams. Vgl. Anhang A.9.Google Scholar
  10. 623.
    Vgl. Prechtl (1999), S. 37 sowie Locke/Latham (1985), S. 206f.Google Scholar
  11. 624.
    Vgl. zum Bedürfnis nach Selbstverwirklichung Becker (1990), S. 9; Staehle (1985), S. 242 sowie Schanz (1978), S. 126ff.Google Scholar
  12. 625.
    Vgl. Frey/Osterloh (1997), S. 317.Google Scholar
  13. 626.
    Die empirische Analyse konnte einen positiv signifikanten Zusammenhang zwischen der partizipativen Entscheidungsfindung und der Transferbereitschaft nachweisen. Vgl. Kap. 4.3.2.Google Scholar
  14. 627.
    Vgl. Vroom (1987), S. 371.Google Scholar
  15. 628.
    Vgl. Darling (1997) sowie Becker (1994), S. 937f. Der Faktor Offenheit wies in der Faktorenanalyse einen positiven signifikanten Zusammenhang zur Transferbereitschaft auf.Google Scholar
  16. 629.
    Vgl. Justus (1999), S. 219; Hackman et al. (1974), S. 3 sowie Kap. 4.3.2.Google Scholar
  17. 630.
    Vgl. hierzu Kap. 4.3.2.2.Google Scholar
  18. 631.
    Vgl. Koch (1976), S. 819.Google Scholar
  19. 632.
    Vgl. hierzu Deutsch (1976), S. 31 sowie Kap. 3.1.4.2.Google Scholar
  20. 633.
    Vgl. Kernaghan/Cooke (1990).Google Scholar
  21. 634.
    Vgl. hierzu Kap. 4.3.2.3.Google Scholar
  22. 635.
    Vgl. Kohn (1993), S. 202.Google Scholar
  23. 636.
    Vgl. Locke/Latham/Erez (1988).Google Scholar
  24. 637.
    Vgl. zur Methode der Visualisierung Kap. 5.1.2.Google Scholar
  25. 638.
    Vgl. Kap. 4.3.2.4.Google Scholar
  26. 639.
    Vgl. Bielenberg (1996), S. 93.Google Scholar
  27. 640.
    Vgl. Heidack/Brinkmann (1987), S. 376.Google Scholar
  28. 641.
    Vgl. Szulanski(1996), S. 31.Google Scholar
  29. 642.
    Vgl. zu den empirischen Ergebnissen Kap. 4.2.3.1.Google Scholar
  30. 643.
    Vgl. hierzu Kap. 2.5.Google Scholar
  31. 644.
    Vgl. Bartölke (1992), Sp. 2389.Google Scholar
  32. 645.
    Vgl. hierzu Thom (1980), S. 283f. Zur Unternehmenskultur vgl. Kap. 5.4.2.Google Scholar
  33. 646.
    Vgl. Grinstein/Ward (2002), S. 21.Google Scholar
  34. 647.
    Vgl. Wildemann (1994b), S. 80. Vgl. Ausführlicher hierzu Spence (2001), S. 1ff.Google Scholar
  35. 648.
    Vgl. Grinstein/Ward (2002), S. 21.Google Scholar
  36. 649.
    Vgl. Wildemann (1997b), S. 65f.Google Scholar
  37. 650.
    Vgl. Gaugier (1987), Sp. 1130.Google Scholar
  38. 651.
    Vgl. Wildemann (1995), S. 83ff.Google Scholar
  39. 652.
    Vgl. Nieter (1993), S. 133.Google Scholar
  40. 653.
    Vgl. Gaugier (1987), Sp. 1129f.Google Scholar
  41. 654.
    Eine Übersicht von Darstellungssachverhalten und entsprechenden Visualisierungstechniken findet sich bei Möslein (2000), S. 53.Google Scholar
  42. 655.
    Vgl. zu weiteren Instrumenten Grinstein/Ward (2002), S. 21ff.; Spence (2001), S. 52ff. sowie Reimer (1991), S. 28.Google Scholar
  43. 656.
    Zusammengestellt aus Busch/Wernig (1999), S. 580; Prechtl (1999); Kandaouroff (1998), S. 125; Patzak/Rattay(1998).Google Scholar
  44. 657.
    Vgl. hierzu und im folgenden Fauth (1994), S. 251 ff. Die Visualisierungsflächen können in Muß- und Kann-Inhalte unterteilt werden. Im „Muß-Feld“sind teambezogene Kenngrößen, wie Leistungs-, Qualitäts- und Prozeßdaten sowie Aktivitäten- und Terminpläne, darzustellen. Für das „Kann-Feld“, das der Gestaltungsfreiheit des Teams unterliegt, sind Informationen auszuwählen, die für das Team eine besondere Relevanz besitzen, z.B. Verbesserungsideen oder spezielle Projektinformationen.Google Scholar
  45. 658.
    Vgl. Reimer (1991), S. 28. Ein Beispiel für die Visualisierung von Projektangaben findet sich unter. http://www.fx-project.de/infomaterial/fx-project_handbuch_OnlinePDF.pdf.Google Scholar
  46. 659.
    Vgl. Wildemann (1995), S. 85.Google Scholar
  47. 660.
    Vgl. zu Instrumenten für die Problemlösung Suzaki (1994), S. 142ff.Google Scholar
  48. 661.
    Vgl. Wildemann (1994c), S. 48f.Google Scholar
  49. 662.
    Vgl. Wildemann (1995), S. 90.Google Scholar
  50. 663.
    Vgl. Wildemann (1997b), S. 68. Erreichte Leistungen von Mitarbeitern in vergleichbaren Projektsituationen und ihre Ideen sind aufgrund ihrer relativ guten Vergleichbarkeit als Anreiz für Verbesserungsprozesse im eigenen Team vor allem in frühen Phasen der Problemlösung geeignet.Google Scholar
  51. 664.
    Vgl. Weinert (1992), Sp. 129f.Google Scholar
  52. 665.
    Vgl. Kandaouroff (1998), S. 128. Durch die Visualisierung von teamrelevanten Leistungsdaten wird die Kommunikation und der Kontakt zwischen den Teammitgliedern untereinander und dem Teamleiter gefördert. Ein Austausch ist in all den Fragen möglich, die das Arbeitsumfeld, die Teamorganisation, die Zielvorgaben und das Vorgesetzten- sowie das Teamverhalten betreffen. Vgl. Wildemann (1997a), S. 272.Google Scholar
  53. 666.
    Vgl. Wildemann (1995), S. 83. Zur Hol- und Bringschuld von Informationen vgl. Kap. 3.3.3.Google Scholar
  54. 667.
    Auf diese Weise wird ein Beitrag zu einer Weiterentwicklung der Führungskultur geleistet. Vgl. Lücke/Herl (1996), S. 323.Google Scholar
  55. 668.
    Vgl. Niefer (1993), S. 133.Google Scholar
  56. 669.
    Vgl. zur Auditierung als Führungsinstrument Wildemann (1997), S. 259.Google Scholar
  57. 670.
    Vgl. Wildemann (2000), S. 326. Auf diese Weise werden teaminterne Kunden-Lieferanten-Beziehungen offen analysiert.Google Scholar
  58. 671.
    Vgl. Wildemann (1997), S. 261.Google Scholar
  59. 672.
    Vgl. Meyer (1998), S. 210.Google Scholar
  60. 673.
    Vgl. zu den einzelnen Analyseergebnissen Abb. 4–26 in Kap. 4.3.3.Google Scholar
  61. 674.
    Vgl. hierzu und im folgenden die Ausführungen in Kap. 4.3.3.1.Google Scholar
  62. 675.
    Vgl. Anhang A.11.Google Scholar
  63. 676.
    Vgl. z.B. Weinert (1992), Sp. 129f.Google Scholar
  64. 677.
    Während in den analysierten Teams zwar weniger Freundschaften existieren, sind sich die Teamkollegen der Stichprobe jedoch überwiegend sympathisch. Vgl. ausführlicher zu den Untersuchungsergebnissen Kap. 4.3.3.2.Google Scholar
  65. 678.
    Vgl. zur Austauschtheorie Kap. 2.4.2.1.Google Scholar
  66. 679.
    Vgl. Wiswede (1992), Sp. 738 sowie Wagner (2000), S. 90f.Google Scholar
  67. 680.
    Vgl. Patzak/Rattay (1998), S. 132.Google Scholar
  68. 681.
    Vgl. hierzu und im Detail zu den einzelnen Organisationsformen Schulte-Zurhausen (1995), S. 368. Im folgenden wird auf die reine Projektorganisation fokussiert.Google Scholar
  69. 682.
    Dabei können Mitarbeiter je nach Art der Projekt- und Aufgabengröße und der daraus resultierenden Arbeitsbelastung in mehrere Projekte eingebunden werden.Google Scholar
  70. 683.
    Vgl. Högl (1998), S. 83; Wiswede (1992), Sp. 737ff. sowie Kap. 3.2.2.1.Google Scholar
  71. 684.
    Vgl. Kersten (1998), S. 427.Google Scholar
  72. 685.
    Vgl. Zbinden (1995).Google Scholar
  73. 686.
    Vgl. Zbinden (1995), S. 467.Google Scholar
  74. 687.
    Vgl. Zbinden(1995),S. 466f.Google Scholar
  75. 688.
    Die Anzahl der Schnittstellen nach außen variiert dabei je nach Art des Projektes.Google Scholar
  76. 689.
    Vgl. Zbinden (1995), S. 508.Google Scholar
  77. 690.
    Vgl. zur Methode der Visualisierung Kap. 5.1.2.Google Scholar
  78. 691.
    Vgl. Kersten (1998) und Kersten (2000). Praktisch umgesetzt wurde das Projektinselkonzept im Konzernbereich Gummi und Kunststoffe der Dätwyler AG und beim Geschäftsbereich Schienenfahrzeuge der Schweizerischen Industrie-Gesellschaft (SIG). Vgl. Zbinden (1995) und (1998).Google Scholar
  79. 691a.
    Kersten (2000). Praktisch umgesetzt wurde das Projektinselkonzept im Konzernbereich Gummi und Kunststoffe der Dätwyler AG und beim Geschäftsbereich Schienenfahrzeuge der Schweizerischen Industrie-Gesellschaft (SIG). Vgl. Zbinden (1995) und (1998).Google Scholar
  80. 692.
    Vgl. Kersten (2000).Google Scholar
  81. 693.
    Wie zuvor ausgeführt, hängt die Kommunikationsstruktur innerhalb eines Teams eng mit dem Wissenstransfer zusammen. Vgl. hierzu Kap. 4.3.3.5.Google Scholar
  82. 694.
    Vgl. Feibert (1998), S. 130.Google Scholar
  83. 695.
    Vgl. Kap. 5.1.Google Scholar
  84. 696.
    Vgl. hierzu Kap. 4.2.3.3.Google Scholar
  85. 697.
    Vgl. Kersten/Kern/Zink (2002). Insbesondere das Internet unterstützt den Transfer von explizitem Wissen durch die Möglichkeit des weltweiten Austausches digitalisierter Texte, Graphiken etc. sowie durch seine Recherchierfunktion. Vgl. Probst/Raub/Romhardt (1998), S. 142.Google Scholar
  86. 698.
    Vgl. hierzu Kap. 4.3.4.Google Scholar
  87. 699.
    Peritsch (2000), S. 190.Google Scholar
  88. 700.
    Vgl. zu diesen Prinzipien Kap. 3.3.2.Google Scholar
  89. 701.
    Vgl. Gentsch (1999), S. 110. Haywood zufolge zeichnen sich erfolgreiche Teams dadurch aus, daß die Menge an Informationen, die aktiv von den Teammitglieder nachgefragt wird, größer ist als die auf dem Push-Prinzip basierende Informationsmenge. Vgl. Haywood (2001), S. 521 und Haywood (1998), S. 35f.Google Scholar
  90. 702.
    Ein luK-System muß die vom jeweiligen Aufgabenträger benötigten Funktionen, Leistungen und Schnittstellen zur Verfügung stellen. Vgl. z.B. Heinrich (1997), S. 89; Frank/Kronen (1991), S. 9.Google Scholar
  91. 703.
    Vgl. Newton (2000). Schulte (1999), S. 68, spricht in diesem Zusammenhang von Teamroom.Google Scholar
  92. 704.
    Vgl. Schmidt (2000), S.114ff.Google Scholar
  93. 705.
    Eine Internetplattform beschreiben Jordan et al. (1999).Google Scholar
  94. 706.
    Darüber hinaus können sich die Kommunikationskosten durch Telefon, Fax oder Videokonferenzen verringern. Vgl. Karolak (1998), S.16.Google Scholar
  95. 707.
    Vgl. Bartsch-Beuerlein/Klee (2001), S. 55ff.Google Scholar
  96. 708.
    Vgl. Kersten/Kern (2002), S. 48; Bartsch-Beuerlein/Klee (2001), S. 55ff.; Schmidt (2000); Schulte (1999).Google Scholar
  97. 709.
    Vgl. Graf/Jordan (2002), S. 9; Teufel et al. (1995), S. 153f. sowie Patrick (1998).Google Scholar
  98. 710.
    Vgl. Bartsch-Beuerlein/Klee (2001), S. 57 sowie Schindler (2000), S. 197.Google Scholar
  99. 711.
    Vgl. Königer/Reithmayer (1998), S. 92f; Heinrich (1997), S. 281f.Google Scholar
  100. 712.
    Vgl. Zöller/Rentergent (2000), S. 42.Google Scholar
  101. 713.
    Die Zugriffsrechte der Teammitglieder werden häufig individuell in Abhängigkeit von ihrer Aufgabe festgelegt.Google Scholar
  102. 714.
    Vgl. Graf/Jordan (2002), S. 9.Google Scholar
  103. 715.
    Vgl. Seufert(1997), S. 82.Google Scholar
  104. 716.
    Vgl. Haberstock (2000), S. 87f.Google Scholar
  105. 717.
    Vgl. Schindler (2000), S. 197.Google Scholar
  106. 718.
    Vgl. Bartsch-Beuerlein/Klee (2001), S. 57f.Google Scholar
  107. 719.
    Im Bereich Conferencing geht der Trend weg von der Abbildung klassischer Face-to-Face-Meetings durch Videokonferenzen hin zu einer Integration von Audioelementen mit Präsentationsgrafiksoftware. Vgl. Schindler (2000), S. 204.Google Scholar
  108. 720.
    Vgl. Zöller/Rentergent (2000), S. 42 sowie Fank (1996), S. 109.Google Scholar
  109. 721.
    Vgl. Bartsch-Beuerlein/Klee (2001), S. 58. Hierbei gilt es, das Problem der Portabilität zu lösen, die die Doppelführung eines privaten Kalenders und eines Gruppenkalenders erfordert.Google Scholar
  110. 722.
    Vgl. Reif-Mosel (2000), S. 109f.Google Scholar
  111. 723.
    Vgl. Schindler (2000), S. 197.Google Scholar
  112. 724.
    Vgl. Jordan et al. (1999), S. 3. Die Autoren schreiben der Nutzung des Schwarzen Brettes zusätzlich eine Motivationsfunktion zu. Vgl. hierzu Jordan et al. (1999), S. 4.Google Scholar
  113. 725.
    Vgl. Bartsch-Beuerlein/Klee (2001), S. 59.Google Scholar
  114. 726.
    Vgl. hierzu bspw. Fank (1996), S. 109; Heinrich (1997), S. 87; Klotz/Strauch (1990) S. 53; Frank/Kronen (1991), S. 5.Google Scholar
  115. 727.
    Vgl. Heinrich (1997), S. 89; Klotz/Strauch (1990), S. 53.Google Scholar
  116. 728.
    Vgl. Fank(1996),S. 110.Google Scholar
  117. 729.
    Vgl. Klotz/Strauch (1990), S. 53.Google Scholar
  118. 730.
    Vgl. Heinrich (1997), S. 88; Fank (1996), S. 109.Google Scholar
  119. 731.
    Um die Akzeptanz der Plattform langfristig zu gewährleisten, sollte im laufenden Betrieb eine System-Hotline oder eine Vor-Ort-Betreuung eingerichtet werden.Google Scholar
  120. 732.
    Vgl. Kersten/Kem/Zink (2002).Google Scholar
  121. 733.
    Vgl. beispielhaft zur Vorgehensweise bei der Implementierung Bäumer/Meifert (2001), S. 262ff.Google Scholar
  122. 734.
    Vgl. Reif-Mosel (2000), S. 138.Google Scholar
  123. 735.
    Vgl. Kap. 4.3.3.1.Google Scholar
  124. 736.
    Vgl. zur Bedeutung der drei Ebenen der Kommunikation für den Transfer von Wissen Kap. 2.3.1.Google Scholar
  125. 737.
    Vgl. Kap. 4.3.3.2 sowie Gerybadze (2003), S. 155.Google Scholar
  126. 738.
    So berichtet Müller (2000), S. 2, von einem Fall, bei dem ein Unternehmen Millionen von US-Dollar in den Aufbau eines modernen Intranets investierte, um dadurch die Kommunikation zu verbessern, die Mitarbeiter jedoch dieses System primär dafür nutzten, den Speiseplan der Kantine abzurufen.Google Scholar
  127. 739.
    Diesen Einflußfaktoren wird in der Literatur eine wichtige Bedeutung beigemessen.Google Scholar
  128. 740.
    Vgl. Probst/Raub/Romhardt(1999), S. 120.Google Scholar
  129. 741.
    Bspw. durch Anfertigen von Projekt- oder Erfahrungsberichten oder durch Vorstellung von Lessons Learned für die Kollegen.Google Scholar
  130. 742.
    Vgl. Kap. 2.3.1 sowie Gerybadze (2003), S. 155.Google Scholar
  131. 743.
    Vgl. Kap. 4.2.1.Google Scholar
  132. 744.
    Vgl. Thom (1980), S. 293 sowie Kap. 3.2.2.1.Google Scholar
  133. 745.
    Für das ‚Zusammenwachsen‘eines Teams gibt es in der Literatur verschiedene Phasenmodelle, wobei das 1965 entwickelte Modell von Tuckman die weiteste Verbreitung und Akzeptanz gefunden hat. Nach diesem Modell durchläuft die Teamentwicklung die vier Phasen Abtasten bzw. Formieren (forming), Konflikt bzw. Konfrontation (storming), Organisieren bzw. Normieren (norming) sowie Arbeiten (performing), vgl. hierzu z.B. Wiendieck (1992), Sp. 2378. Eine klare Abgrenzung dieser Phasen ist jedoch in der Praxis kaum vorzufinden, stattdessen sind Überschneidungen und Sprünge zu erwarten. Vgl. Henschel (2001), S. 22.Google Scholar
  134. 746.
    Vgl. Castiglioni (1994), S. 131.Google Scholar
  135. 747.
    Vgl. Abb. 4–4.Google Scholar
  136. 728.
    Vgl. Sattelberger (1996), S. 14; Castiglioni (1994), S. 204. Einer Studie zufolge schätzen 75% die Unternehmenskultur im Wissensmanagements als einen der geeignetsten Anreize ein. Vgl. Bullinger et al. (2001), S. 54f.Google Scholar
  137. 749.
    Vgl. Bullinger/Wagner/Ohlhausen (2000), S. 84.Google Scholar
  138. 750.
    Vgl. Kriwet (1997), S. 305. Den Einfluß der Unternehmenskultur auf die Innovationsfähigkeit haben bereits eine Vielzahl von Autoren analysiert. Vgl. z.B. Trommsdorf (1990), S. 16f.; Kieser (1990); Castigionli (1994), S. 204ff. sowie Sattelberger (1996), S. 35ff.Google Scholar
  139. 751.
    Vgl. Brödner (1999), S. 162.Google Scholar
  140. 752.
    Vgl. Castiglioni (1994), S. 204f.Google Scholar
  141. 753.
    Zusammengestellt aus Darling (1997).Google Scholar
  142. 754.
    Bullinger/Wörner/Prieto (1998), S. 22. Der Faktor Offenheit zeigte in der empirischen Analyse für beide Branchen einen signifikanten positiven Einfluß auf die Transferbereitschaft.Google Scholar
  143. 755.
    Vgl. Castiglioni (1994), S. 211f. sowie Meyer (1998), S. 60.Google Scholar
  144. 756.
    Vgl. zur Kommunikationsstruktur Kap. 4.3.3.5.Google Scholar
  145. 757.
    Vgl. Bendt (2000), S. 58; Davenport/Prusak (1999), S. 83ff. u. S. 94; Henschel (2001), S. 216; Justus (1999), S. 135 sowie Krogh/Köhne (1998), S. 244.Google Scholar
  146. 758.
    Vgl. Wagner (2000), S. 92.Google Scholar
  147. 759.
    Vgl. Wagner (2000), S. 92.Google Scholar
  148. 760.
    Vgl. Probst/Raub/Romhardt(1999), S. 259.Google Scholar
  149. 761.
    Vgl. Feibert (1998), S. 139.Google Scholar
  150. 762.
    Vgl. Simon (1999), S. 308.Google Scholar
  151. 763.
    Probst/Raub/Romhardt (1999), S. 257. Vgl. ebenso Simon (1999), S. 308; Meyer (1998), S. 60.Google Scholar
  152. 764.
    Vgl. Bendt (2000), S. 58.Google Scholar
  153. 765.
    Vgl. Feibert (1998), S. 139f.Google Scholar
  154. 766.
    Vgl. Frese (1998), S. 58ff. sowie Niefer (1993), S. 134.Google Scholar
  155. 767.
    Vgl. zu dieser Einflußgröße zur Förderung intrinsischer Motivation Kap. 2.5.Google Scholar
  156. 768.
    Vgl. Klimecki/Probst (1990), S. 53.Google Scholar
  157. 769.
    Vgl. Davenport/Prusak (1999), S. 96.Google Scholar
  158. 770.
    Vgl. North (1999), S. 225. Jedoch können ‚falsche‘Werte (z.B. Ressortegoismen, Abteilungsdenken) negative Wirkungen haben. Wichtig ist ebenfalls, daß die Werte und Normen allen Teammitgliedern bekannt sind und von ihnen akzeptiert werden, da es sonst wiederum zu Konflikten im Team kommen kann. Vgl. Högl (1998), S. 82f.Google Scholar
  159. 771.
    Dabei sind ‚Werte‘die Grundlage jedes menschlichen Handelns. Normen orientierten sich an den Wertvorstellungen und geben Handlungsanleitung, zur Umsetzung dieser Werte. Vgl. hierzu Bullinger/Wagner/Ohlhausen (2000), S. 86f.Google Scholar
  160. 772.
    Unzureichende Wertorientierung erschwert auch den Wissenstransfer zwischen Kooperationspartnern. Vgl. Figge (1999), S. 199.Google Scholar
  161. 773.
    Vgl. Davenport/Prusak (1999), S. 96 sowie Kap. 4.3.3.5.Google Scholar
  162. 774.
    Bullinger/Wagner/Ohlhausen (2000), S. 87, nennen Personalentwicklungs- und Traineeprogramme, gemeinsame Bildungsmaßnahmen, Firmenclubs und gemeinsame Konfliktworkshops als Instrumente zur Förderung einer gemeinsamen Wertorientierung.Google Scholar
  163. 775.
    Vgl. Osterloh/Frost (2000b), S. 64f.Google Scholar

Copyright information

© Deutscher Universitäts-Verlag/GWV Fachverlage GmbH, Wiesbaden 2003

Authors and Affiliations

  • Kirsten A. Schröder

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