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Einflußfaktoren auf den teaminternen Wissenstransfer

  • Kirsten A. Schröder
Chapter

Zusammenfassung

Ein erfolgreicher Wissenstransfer ist nur innerhalb gewisser Grenzen möglich, da er durch Störungen aus jeder der genannten Dimensionen eingeschränkt werden kann. Die bisherigen Ausführungen zeigten, daß viele Hindernisse des Wissenstransfers ebenso in der Natur des zu übertragenden Wissens liegen können.279 Grundsätzlich gestört wird der Prozeß des Wissenstransfers, wenn das Wissen entweder gar nicht abgegeben wird oder wenn das transferierte Wissen vom Empfänger nicht oder nicht im Sinne des Wissenssenders aufgenommen werden kann, weil der Empfänger die subjektiven Denkinhalte nur unzulänglich umsetzen kann.280 Die mitarbeiterseitige Bereitschaft, am Wissenstransfer teilzunehmen, kann durch Determinanten wie Zeitknappheit, die Art der Personalführung sowie durch kulturell verankerte Barrieren, die vor allem Macht- und Vertrauensfragen betreffen, negativ beeinflußt werden.281 Hinzu kommen organisatorische Hindernisse, beispielsweise in Form von hierarchischen Strukturen und kommunikativen Blockaden.282

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Literatur

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    Vgl. Heppner (1997), S. 9.Google Scholar
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    Vgl. Schulz (2000), S. 11.Google Scholar
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  42. 320.
    Vgl. hierzu Bendt(2000), S. 160.Google Scholar
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    Vgl. Osterloh/Frey/Frost (1999), S. 1256f. sowie Osterloh/Frost (2000a), S. 205.Google Scholar
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    So befindet sich laut einer Umfrage von Castiglioni (1994) z.B. 55,2% des technischen Wissens in den Köpfen der Entwickler und Produktionsingenieure. Vgl. Castiglioni (1994), S. 99f.Google Scholar
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    Vgl. auch Davenport/Prusak (1999), S. 94f. sowie Högl (1998), S. 93.Google Scholar
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    Hier ist bspw. auf Verbindungspositionen oder Integrationsmanager zu verweisen, vgl. Schanz (1994), S. 184 u. S. 188f. Wilensky rät zum Einatz von ‚internal communication specialists‘, die politisch und manipulativ zur Führungsunterstützung aktiv werden. Vgl. Wilensky (1967), S. 13f.Google Scholar
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    Vgl. Thorn (1980), S 286ff. Thom untersucht die Einflüsse der Strukturvariablen auf die Innovationsrate. Es wird hier — gemäß dem Konzept von Nonaka/Takeuchi (1997) — eine hohe Innovationsrate mit einem intensiven und erfolgreichen Wissenstransfer gleichgesetzt.Google Scholar
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    Vgl. hierzu Wiswede (1992), Sp. 741f.; Stärkle/Jäger (1972), S. 661f. sowie Gebert (1992), Sp. 1114ff. zum Begriff des All-Kanals, für den oftmals auch der Begriff ‚Totale‘verwendet wird.Google Scholar
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    Vgl. Simon (1999), S. 308.Google Scholar
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    Vgl. hierzu und im folgenden Kersten/Schröder (2002), S. 153.Google Scholar
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    Vgl. Schindler (2001), S. 100.Google Scholar
  151. 428.
    Vgl. Königer/Reithmayer (1998), S. 13. Zu möglichen Konsequenzen der Informationsüberflutung vgl. Kap. 3.3.2.Google Scholar
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    Vgl. allgemein zu diesen Entwicklungen im End-User Computing z.B. Robson (1994), S. 265ff.Google Scholar
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    Vgl. zu dieser Art „Elektronischer Reputationssysteme“Reihlen (1997), S. 291.Google Scholar
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    Vgl. Unger(1998), S. 11ff.Google Scholar
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    Vgl. zu verschiedenen Arten von Kommunikation Pinto/Pinto (1990), S. 212 sowie zur Unterscheidung von formeller und informeller Kommunikation Kap. 3.2.4.Google Scholar
  156. 433.
    Vgl. Johansen (1988), S. 44.Google Scholar
  157. 434.
    Vgl. Schulte (1999), S. 45f.Google Scholar
  158. 435.
    In Anlehnung an Johannsen (1988), S. 44; Schulte (1999), S. 28; Heinatz (1995), S. 150 und Haberstock (2000), S. 74.Google Scholar
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    Vgl. hierzu Bullinger (1997), S. 10.Google Scholar
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    Vgl. Haywood (1998), S. 31; Königer/Reithmayer (1998), S. 130ff.; Probst/Raub/Romhardt (1998), S. 237 sowie Servatius (1998), S. 102.Google Scholar
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    Vgl. Dierker/Sander(1999), S. 105.Google Scholar
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    Vgl. Gentsch(1999),S. 110.Google Scholar
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    Vgl. Reif-Mosel (2000), S. 93. Generell kann auch dann von einem Informationsverlust gesprochen werden, wenn Teammitglieder Informationen nicht lesen, nicht verstehen oder nicht nutzen.Google Scholar
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    Vgl. Gentsch (1999), S. 109.Google Scholar
  166. 443.
    Vgl. Bork (1994), S. 13.Google Scholar
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    Vgl. hierzu Schulte (1999), S. 43f.Google Scholar
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    Vgl. dazu insb. Greenberg (1991); Hasenkamp/Kim/Syring (1994); Teufel et al. (1995). Ein Überblick findet sich bei Heinatz (1995).Google Scholar
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    Vgl. bspw. Teufel et al. (1995), S. 21 ff. Einen tabellarischen Überblick über die wichtigsten Groupware-Definitionen geben z.B. Scholer (1998), S. 16f.; Bornschein-Grass (1995), S. 12 sowie Wilmes(1995), S. 60.Google Scholar
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    Populär wurde dieser Begriff durch Johansen, der ‚Groupware‘vorrangig als Computerunterstützung für kleine projektorientierte Arbeitsgruppen versteht. Vgl. Johansen (1988).Google Scholar
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    Vgl. Schulte (1999), S. 24 sowie Burger (1997), S. 7. Groupware-Instrumente stellen Applikationen des CSCW dar. Vgl. Teufel et al. (1995) S. 22.Google Scholar
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    Vgl. hierzu und im folgenden Gaßen (1999), S. 34.Google Scholar
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    Vgl. Haberstock (2000), S. 91.Google Scholar
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    In Anlehnung an Schulte (1999), S. 26.Google Scholar
  177. 454.
    Vgl. ausführlicher zu den übrigen Funktionsbereichen Teufel et al. (1995), S. 127–241 sowie die Arbeiten von Geibel (1993) und Syring (1994).Google Scholar
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    Vgl. Iten (2000), S. 103ff.Google Scholar
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    Vgl. Seufert (1997), S. 76 sowie Wendel (1996), S. 22.Google Scholar
  180. 457.
    Vgl. Dierker/Sander(1999), S. 105.Google Scholar
  181. 458.
    Um die orts- und zeitunabhängige Kommunikation zu ermöglichen, bieten sich grundsätzlich E-Mail-Systeme, inter- oder intranetbasierte Portale sowie Audiokonferenzen (z.B. Telefone), Videokonferenzen (z.B. Bildtelefon) oder textbasierte Konferenzsysteme (z.B. sog. ‚Chats‘) an. Vgl. Teufel et al. (1995), S. 127ff.Google Scholar
  182. 459.
    Vgl. Probst/Raub/Romhardt(1999), S. 136.Google Scholar
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    Vgl. Pribilla/Reichwald/Goecke (1996), S. 51f.Google Scholar
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  185. 462.
    Vgl. Appel (2000), S. 47 sowie Rapaport (1991), S. XIX. Weitere Merkmale von E-Mail finden sich bei Yin (1996), S. 11. Zur Funktionsweise von E-Mail-Programmen vgl. Schwickert (1994), S. 58.Google Scholar
  186. 463.
    Vgl. Appel (2000), S. 48.Google Scholar
  187. 464.
    Vgl. Long (1987), S. 53; McGrath (1990), S. 52 sowie Pribilla/Reichwald/Goecke (1996), S. 56.Google Scholar
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    Vgl. Davenport/Prusak (1999), S. 54. Zu Video-Konferenzsystemen vgl. Lautz (1995).Google Scholar
  189. 466.
    Vgl. Reif-Mosel (2000), S. 99f.Google Scholar
  190. 467.
    Vgl. Scholer (1998), S. 31.Google Scholar
  191. 468.
    Vgl. Scholer (1998), S. 31 sowie Bronner (1997), S. 87 zum Vergleich von Videokonferenzen mit persönlicher Kommunikation.Google Scholar
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    Vgl. Handy (1995), S. 46.Google Scholar
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    Vgl. Patrick (1998). Joint-Editing-Systeme stellen im Vergleich zu den traditionellen Datenbankverwaltungssystemen zusätzliche Anforderungen an die Datenverwaltung, so daß sie begrifflich von diesen getrennt werden. Vgl. Teufel et al. (1995), S. 153f.Google Scholar
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    Eine allgemein anerkannte Begriffsdefinition findet sich in der Literatur nicht.Google Scholar
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  200. 477.
    Vgl. hierzu und im folgenden Schulte (1999), S. 68.Google Scholar
  201. 478.
    Vgl. Schulte (1999), S. 66.Google Scholar
  202. 479.
    Vgl. zu Teamrooms als ‚Collaborative Workspace‘Cole/Johnson (1996). Vgl. außerdem Kersten/Kern/Zink (2002). Ein frei zugängliches Beispiel für einen Teamroom ist www.teamspace.de.Google Scholar
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    Vgl. zu einer ähnlichen Auffassung Davenport/Prusak (1999), S. 295ff. sowie Bullinger/Wömer/Prieto (1997), S. 10.Google Scholar

Copyright information

© Deutscher Universitäts-Verlag/GWV Fachverlage GmbH, Wiesbaden 2003

Authors and Affiliations

  • Kirsten A. Schröder

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