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Zur begrenzten Organisierbarkeit von Führung

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Managementmoden in der Verwaltung

Zusammenfassung

Kaum ein Begriff wurde in der Organisations- und Managementforschung so intensiv diskutiert wie Führung. Dabei verbinden sich mit dem Begriff der Führung unterschiedliche, oft konkurrierende Führungskonzepte. Eines der erfolgreichsten ist das Konzept der transformationalen Führung, das in der Wissenschaft nach wie vor breit rezipiert wird und in der Praxis großen Widerhall gefunden hat. Seine Grundannahme lautet, dass Führungskräfte, die in der Lage sind, transformational zu führen, das volle Potenzial ihrer Mitarbeitenden zur Entfaltung bringen können. Im Gegensatz zu transaktionaler Führung, die man umgangssprachlich als Zuckerbrot-und-Peitsche-Prinzip beschreiben kann, mobilisiere transformationale Führung die intrinsische Motivation der Geführten, sodass deren Engagement, aber auch deren Zielorientierung im Hinblick auf Organisations- oder mindestens Abteilungsziele verstärkt werde.

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Notes

  1. 1.

    Die Nähe zum Konzept der charismatischen Führung führt dazu, dass einige Autor*innen beide Begriffe synonym verwenden (Pawar und Eastman 1997, S. 84; Conger und Kanungo 1998, S. 11; Judge et al. 2006).

  2. 2.

    Seit Mitte der 1990er-Jahre und bis heute wird in Bezug auf transformationale Führung auch vom neocharismatischen Führungsansatz (House 1995) oder vom Full Range Leadership Paradigm (Bass und Riggio 2006; Aviolo und Bass 2002) gesprochen, bei dem es um die richtige Kombination von transaktionalen und transformationalen Führungseigenschaften geht. Um die Übersicht zu wahren, bleibe ich hier bei dem Begriff der transformationalen Führung.

  3. 3.

    Vgl. z. B. Geyer und Steyrer (1998) sowie MacKenzie et al. (2001) in Bezug auf Vertriebserfolge; Pundt und Schyns (2005) zum Thema Ideenmanagement; Barling et al. (1996) zur Korrelation mit finanziellem Erfolg von Banken; Dvir et al. (2002) zur Führung im Militär; Gumusluoğlu und Ilsev (2009) zu Innovationsfähigkeit; Dionne et al. (1996) zu Frauen und transformationaler Führung.

  4. 4.

    Zu einer kritischen Aufarbeitung des Digitalisierungsdiskurses vgl. Büchner und Muster (2018) sowie Pfeiffer (2015); zu einer kritischen Auseinandersetzung mit dem Begriff Agilität als „flottierendem Signifikanten“ vgl. Ortmann (2017, S. 128).

  5. 5.

    Eine abschließende Liste funktionaler Äquivalente wäre fahrlässig, aber man kann sich leicht vorstellen, dass Orientierung auch durch Prozessvorgaben (Routinen), Motivation durch Geld und Zweckidentifikation durch partizipative Entscheidungsverfahren hergestellt werden kann – jeweils mit anderen Folgeproblemen.

  6. 6.

    Dass die Einführung von Werten in Spielarten der Organisationstheorie selbst Methode hat, zeigt Kieser (1997, S. 245) kritisch, indem er beschreibt, wie „Wissenschaftler auf sublime Weise eine Art Theater als moralische Anstalt“ initiieren.

  7. 7.

    Ungeachtet dessen gilt die moralische Adressabilität natürlich auch für die Geführten. Diese Analyse konzentriert sich jedoch auf die Führungskräfte – auch um die kontraintuitive Wendung zu unterstreichen, dass vor allem Führungskräfte im Fokus des Konzepts stehen.

  8. 8.

    Instrumente zur Implementierung oder zum Training transformationaler Führung unterscheiden sich kaum von den üblichen Evaluationsinstrumenten (so schlägt z. B. Finckler 2017 die gute alte SWOT-Analyse oder das in HR-Kreisen übliche 360-Grad-Feedback vor).

  9. 9.

    Mit dem Begriff der Respezifikation orientiere ich mich an Christina Besio (2018): „Denn Organisationen schließen Moral zwar aus, um eine Eigendynamik zu entfalten, können sie aber unter der Bedingung ihrer eigenen Autopoiesis wieder einführen. Um diesen Sachverhalt zu erklären, wende ich den Begriff der ‚Respezifikation‘ an“ (Besio 2018, S. 30).

  10. 10.

    Eine andere Möglichkeit ist das Konditionalprogramm, bei dem die Organisation bestimmte Informationen als Triggerpunkte setzt, die dann eine Kette weiterer Entscheidungen in Gang setzen. Nicht der wiederkehrende Zweck, sondern die feste Verknüpfung von Input und (geplantem) Output macht die Konditionalprogrammierung aus.

  11. 11.

    Weil sich diese Analyse exemplarisch auf Führungskräfte konzentriert (vgl. Fußn. 7), bleiben hier moralische Personenkategorien der Geführten außen vor – doch lassen sich selbstverständlich auch solche aus dem Konzept ableiten.

  12. 12.

    Diesen Zugriff von Organisationen auf Personen hat auch Coser (1974) mit dem Begriff „greedy institutions“ im Blick.

  13. 13.

    Derzeit wird von Führungskräften z. B. verlangt, beidhändig zu führen (vgl. exemplarisch Duwe 2018) oder auch bei der Sinnsuche zu unterstützen (s. den Diskurs um die sogenannte purpose driven organization (vgl. exemplarisch Fink 2019).

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  1. Uni Potsdam, Potsdam, Deutschland

    Judith Muster

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  1. Judith Muster
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Correspondence to Judith Muster .

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Editors and Affiliations

  1. Dept I, Fachgebiet I.1, Deutsche Hochschule der Polizei, Münster, Germany

    Christian Barthel

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Muster, J. (2020). Zur begrenzten Organisierbarkeit von Führung. In: Barthel, C. (eds) Managementmoden in der Verwaltung. Springer Gabler, Wiesbaden. https://doi.org/10.1007/978-3-658-26530-4_6

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