Zusammenfassung
Die Digitalisierung ist eine zentrale und keinesfalls neue Herausforderung für die Bereiche Einkauf und Supply Chain Management (SCM). Seit vielen Jahren werden hier klassische IT-Systeme und seit nunmehr mehr als einem Jahrzehnt Internet-basierte Tools eingesetzt. Deren positive Effekte auf Kosten und Leistung, aber auch auf den strategischen Wertbeitrag sind unumstritten. Trotzdem sind sehr viele Unternehmen bei der Einführung sowie der Nutzungsintensität und -breite von E-Tools im Beschaffungsbereich noch nicht weit fortgeschritten. Gegenüber der durchschnittlichen Nutzung weisen Best-Practice-Unternehmen in dieser Hinsicht einen erheblich fortschrittlicheren Stand auf und weisen auch den Weg in Bezug auf die weiteren Digitalisierungsschritte. Dementsprechend scheinen diese auch deutlich besser auf die Entwicklung und Implementierung von Industrie-4.0-Konzepten vorbereitet zu sein als das Gros der Industrie. In diesem Beitrag werden die wesentlichen IT-basierten Anwendungen im Bereich Einkauf und SCM skizziert und deren durchschnittlicher Nutzungsstand durch empirische Ergebnisse belegt. Die mögliche weitere Entwicklung hinsichtlich der Digitalisierung in diesem Bereich wird durch die Darlegung der Einschätzungen einer ausgewählten Gruppe von Best-Practice-Unternehmen analysiert. Die Umsetzung disruptiver Innovationen kann dagegen teilweise weniger abhängig von Stand und Intensität der genutzten IT-Systemwelt starke Auswirkungen auf Einkauf und SCM haben.
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Notes
- 1.
In diesem Beitrag werden (privatwirtschaftliche) Unternehmen fokussiert, wobei sich die Ausführungen in Teilen auf öffentliche Institutionen übertragen lassen. Für einen Überblick zum Supply Chain Management im öffentlichen Sektor siehe Eßig und Witt (2009) und zum öffentlichen Einkauf Glock und Broens (2011).
- 2.
- 3.
Teilweise findet auch der Begriff des Supply Network Management Verwendung, um die vernetzte Struktur der Wertkette zu betonen. Im Folgenden wird der stärker verbreitete Terminus Supply Chain Management verwendet, ohne damit reine „Kettenstrukturen“ zu meinen.
- 4.
Auf eine Abgrenzung der Begriffe Einkauf, Materialwirtschaft, Beschaffungslogistik und Supply Chain Management (SCM) soll hier aus Platzgründen verzichtet werden, zumal die wissenschaftlichen Definitionen nicht einheitlich sind und die Zuschnitte der Aufgabenbereiche in der Praxis hiervon abweichen und sehr heterogen ausfallen. Zu einer strukturierten Differenzierung beschaffungsbezogener Begriffe siehe Bogaschewsky (2003a, S. 26 ff.).
- 5.
- 6.
MRP steht für Material Requirements Planning. MRP-Systeme decken die nachfolgend genannten Planungs- und Steuerungsfunktionen ab. Zu diesen Verfahren siehe u. a. Tempelmeier (1999).
- 7.
Diese sind allerdings bereits seit rund zwanzig Jahren existent. Siehe Bogaschewsky (1999).
- 8.
Als Internet-basiert werden historisch solche Tools verstanden, die auf dem Transmission Control Protocol/Internet Protocol (TCP/IP) basieren, welche wiederum die Regeln für den Datenaustausch zwischen Computer/-netzen definieren. Auf die jeweiligen Seiten im World Wide Web (WWW) oder auch auf nicht öffentliche Ressourcen wird mithilfe eines Internet-Browsers zugegriffen, wobei die jeweiligen Webseiten in der Hypertext Markup Language (HTML) hinterlegt sind. Siehe u. a. Bogaschewsky und Kracke (1999).
- 9.
Vernachlässigt werden hier (Enterprise) Social Networks für den Beschaffungsbereich, da diese bisher eher sporadisch konsequent zum Einsatz kommen. Zu diesem Systemtyp siehe Bogaschewsky und Müller (2012). Ausgespart werden ebenso Risikomanagementsysteme; siehe hierzu Bogaschewsky und Müller (2016b).
- 10.
Auf die einzelnen Prozessschritte und den Ablauf wird in den folgenden Abschnitten näher eingegangen.
- 11.
Gemeint ist hier der Business-to-Business (B2B)-Bereich.
- 12.
Alle vom Autor durchgeführten – und hier im Folgenden zitierten – empirischen Studien hierzu zeigen eindeutig, dass der Einkauf in nahezu alle Fällen der (quasi alleinige) Initiator der Einführung der entsprechenden IT-Systeme war.
- 13.
Zu einer Begriffsdefinition und -abgrenzung siehe Smit et al. (2016, S. 20 ff.).
- 14.
Hier wird nicht näher auf technische Details und Herausforderungen eingegangen, sondern es sollen die generellen Systemtypen und die von diesen unterstützen Aufgabenbereiche und Prozesse betrachtet werden.
- 15.
Im Fokus steht hier indirektes Material, das insbesondere über elektronische Produktkataloge angeboten wird. Dabei handelt es sich u. a. um Güter für den operativen Betrieb (MRO-Güter: Maintenance, Repair, and Operations), einschließlich Standardartikel aus dem Büro-, Labor-, Hygiene-, Werkzeug- und Ersatzteilbereich.
- 16.
Die zitierten Daten beziehen sich auf die empirische Studie von Bogaschewsky und Müller (2016a), an der 181 Personen teilnahmen. Knapp 60 % davon waren Vertreter von Industrieunternehmen (45 % aus Unternehmen mit mehr als 2000 Mitarbeitern), 21,5 % aus dem Dienstleistungsbereich, 11 % aus öffentlichen Organisationen und 8,3 % aus dem Handel.
- 17.
Die in den Studien angegebenen Standardabweichungen geben hier etwas mehr Aufschluss.
- 18.
Der Begriff ‚Order‘ ist hier präziser, da es um administrative Abwicklungsprozesse und oftmals um Abrufe aus bestehenden Kontrakten geht, wohingegen der Terminus ‚Purchase‘ zumeist mit weiterreichenden Tätigkeiten, einschließlich der Kontrahierung von Lieferanten verbunden wird.
- 19.
In diesem Bereich weisen die hier nicht betrachteten Prozesse für ERP-gesteuertes (direktes) Material andere Charakteristika auf als die für Katalogmaterial.
- 20.
Die zitierten Daten beziehen sich auf die oben genannte Studie; vgl. Bogaschewsky und Müller (2016a).
- 21.
Bei den nachfolgenden Vergleichswerten ist zu beachten, dass diese „Benchmarkgruppe“ mit sieben Unternehmen sehr klein ist. Rein statistisch gesehen sind diese Angaben daher fragwürdig, für Vergleichszwecke aber dennoch interessant. Zu der Studie siehe Bogaschewsky und Müller (2017).
- 22.
Die zitierten Daten beziehen sich auf die oben genannte Studie; vgl. Bogaschewsky und Müller (2016a).
- 23.
- 24.
Die zitierten Daten beziehen sich auf eine Studie aus dem Jahre 2015; vgl. Bogaschewsky und Müller (2015). Insgesamt nahmen 197 Personen an der Befragung teil, 67 % davon waren Vertreter von Industrieunternehmen, gut 20 % aus dem Dienstleistungsbereich, rund 7 % aus öffentlichen Organisationen und 5,6 % aus dem Handel. 45,7 % vertreten („größere“) Unternehmen mit mehr als 2000 Mitarbeitern.
- 25.
Die in der Praxis teilweise gebräuchliche Bezeichnung von Bestellsystemen als SRM-Systeme erscheint damit ungeeignet.
- 26.
Die zitierten Daten beziehen sich auf die oben genannte Studie; vgl. Bogaschewsky und Müller (2015).
- 27.
Die zitierten Daten beziehen sich auf eine Studie aus dem Jahre 2016. Insgesamt nahmen 181 Personen an der Befragung teil, davon knapp 60 % aus der Industrie, 21,5 % aus dem Dienstleistungsbereich, 6,5 % aus dem Handel und 11 % vertraten öffentliche Institutionen. 45,3 % der Teilnehmer kamen aus Unternehmen mit mehr als 2000 Mitarbeitern. Vgl. Bogaschewsky und Müller (2016b).
- 28.
Diese Aussage steht der des RB Industry 4.0 Readiness Index entgegen, wo Deutschland nicht nur den ersten Platz im europäischen Vergleich einnimmt, sondern auch die Bewertung „hoch“ erhält. Allerdings werden dort nicht explizit die Bereichen Einkauf und SCM betrachtet. Siehe Blanchet et al. (2014, S. 16 f.).
- 29.
Siehe hierzu auch die empirischen Studien von Bogaschewsky/Müller der Jahre 2006 bis 2009. Download unter: http://www.cfsm.de/studien/elektronische-beschaffung/.
- 30.
Die zitierten Daten beziehen sich auf eine Studie aus dem Jahre 2017; vgl. Bogaschewsky und Müller (2017). Die angegebenen Prozentzahlen zu zukünftigen Erwartungen beziehen sich auf alle, die diese Aspekte aktuell noch nicht realisiert bzw. entsprechende Lösungen implementiert haben.
- 31.
Es sei erneut darauf verwiesen, dass die Vergleichsgruppe mit sieben Unternehmen sehr klein ist. Zu der Studie siehe Bogaschewsky und Müller (2017).
- 32.
Die zitierten Daten beziehen sich auf die oben genannte Studie aus dem Jahre 2016; vgl. Bogaschewsky und Müller (2016b).
- 33.
Solche Verfahren werden u. a. am Self-Assembly Lab des Massachusetts Institute of Technology (MIT) entwickelt. Siehe Mersch und Schulte (2017, S. 49).
- 34.
- 35.
Zu der Rolle strategischer Lieferantenpartnerschaften in diesen Zusammenhang siehe Teichgräber und Müller (2017).
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Bogaschewsky, R. (2019). Digitalisierung in Einkauf und Supply Chain Management. In: Obermaier, R. (eds) Handbuch Industrie 4.0 und Digitale Transformation. Springer Gabler, Wiesbaden. https://doi.org/10.1007/978-3-658-24576-4_6
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