Die weltweiten Krisen der globalisierenden Wirtschaft haben deutlich die Grenzen unternehmerischen Managements nach den klassischen Regeln des Neoliberalismus vor Augen geführt. Die vorrangigen linearen Ziele von Wachstums- und Gewinnmaximierung sind gescheitert, angesichts der Dynamik und Komplexität in einer risikoreichen Technosphäre mit zunehmend unerwarteten Ereignissen. Systemische oder weitsichtige und vernetzte Managementstrategien, die Probleme ganzheitlich, fehlertolerant und nachhaltig – im wahrsten Sinn des Wortes – lösen, sind das Gebot der Stunde. Sie sind der Grundstein für die Stärkung der Überlebensfähigkeit. (E. W. Udo Küppers)

Die alles überragende Krise der Menschheit, mit Tendenz zu weitreichenden Folgen für alles Leben, ist die seit Jahrzehnten zunehmende Klimakrise. Sie überschattet alle anderen Krisen in ihren lokalen und globalen Auswirkungen und ist der Maßstab der Erderwärmung für unser Überleben.

Das hierarchiegestützte unternehmerische Management ist im dauerhaften Krisenmodus

Darunter superpositionieren sich unter anderem:

  • die weltweite finanzökonomische und gesellschaftliche Krise aus 2007/2008

  • die 2019 begonnene und andauernde weltweite Viruspandemie von SARS-CoV‑2

  • die durch das Containerschiff „Ever Given“ im März 2021 ausgelöste weltweite Lieferkettenkrise mit wirtschaftlichen Fertigungsverzögerungen bis zu kompletten Produktionsausfällen

  • der im Februar 2022 begonnene Krieg durch den russischen Aggressor in der Ukraine, mit nachfolgenden enormen Energielieferausfällen, Nahrungsmittelknappheit und Preisexplosion

Lokale Krisen wie zerstörte Innenstädte durch Tornados oder das Ahrhochwasser 2021 in Deutschland mit vielen Toten ergänzen das weltweite Krisenszenario.

Werkzeuge und Abläufe sind ungeeignet, dynamischen, komplexen Krisen entgegenzutreten

Es ist unstreitig: Wir leben in einem vorhersehbaren und unerwarteten Krisenmodus, dem wir – trotz aller politischen und gesellschaftlichen Anstrengungen nichts Entscheidendes entgegenzusetzen haben. Auch die Wirtschaft und ihre vielfach hierarchische Managementstruktur tut sich äußert schwer, den Weg in eine notwendige – im wahrsten Sinn des Wortes – nachhaltige Ökonomie konsequent und vorausschauend zu praktizieren.

Industrielle Transformation – Management auf dem Weg in eine risikoreiche Zukunft?

„Industrie 4.0“, „Digitalisierung“, „Internet der Dinge“, „kollaborierende Roboter (Cobots)“ sind die neuen Treiber auf dem Weg in eine technosphärische Zukunft. Es scheint aber vielerorts so zu sein, dass diese Notwendigkeit einer Anpassung von geeigneten Managementstrategien an diese technisch-elektronische Euphorie nicht Schritt hält.

Industrielle Transformationsprozesse erfordern ganzheitliche praktikable Managementstrategien

Denn immer noch prägen Instrumente der „goldenen Ära der Marktwirtschaft“ aus den 1990er- bis 2000er-Jahren [1] das Management auf dem Weg der industriellen Transformation.

Ökologische, soziale und ökonomische Ziele sind zwingend für ein überlebensstarkes Unternehmen

In dieser „goldenen Ära der Marktwirtschaft“ war bereits die doppeldeutige Wirkung der entfesselten Marktwirtschaft und mit ihr die führenden neoliberalen Managementstrategien erkennbar. Stengel [1, S. 15–18] schreibt dazu:

Sie spendete materiellen Wohlstand, doch kam dieser in den klassischen Industrieländern vor allem bei der ökonomischen Oberschicht an. In den Schwellenländern schaffte sie dagegen so viel Wohlstand, dass die Konsumstile einer neuen globalökonomischen Mittelschicht planetare Ökosysteme beeinträchtigen. Die Marktwirtschaft hob die Lebensqualität und senkte sie an anderer Stelle wieder, indem sie ein neues Proletariat und Prekariat erzwang. Sie ermöglichte die Finanzierung von Umweltschutz und forcierte zugleich die Umweltzerstörung.

Prägender Blick in ein zukunftsweisendes systemisches Management

Zukunftsweisende jenseitige Ökonomie bedeutet, sich von dem neoliberal gesteuerten Lagerdenken zu verabschieden und dem interdisziplinären Denken zuzuwenden. Unternehmer lenken durch vorausschauendes, weitsichtiges und risikovorbeugendes Denken und Handeln das Überleben des soziotechnischen Unternehmens, um es im komplexen dynamischen Umfeld bzw. Markt zu stärken und nachhaltig – im ursprünglichen Sinn des Wortes – weiterzuentwickeln.

Zukunftsweisende jenseitige Ökonomie heißt auch, sich mit dem Fortschritt einer Digitalisierung zu arrangieren. Im Kern steht jedoch die Fähigkeit einer Organisation, sich als „viables System“ dem dynamischen und komplexen Verlauf der Natur und Umwelt anzupassen.

Die Systemperspektive wird die mentalen Modelle und praktischen Ansätze einer zukunftsweisenden jenseitigen Managementstrategie stets begleiten.

Die Abb. 1 und 2 stellen die nach wie vor praktizierte klassische und die systemische Sichtweise im unternehmerischen Management gegenüber.

Abb. 1
figure 1

Kausale – den Status quo fixierende – Blickrichtung in eine wachstumsfixierte Organisation mit bekannten Denkhemmnissen. (Nach [2], neu d. d. A.)

Abb. 2
figure 2

Systemische – den Status der eigenen Entwicklung fixierende – Blickrichtung in eine die Überlebensfähigkeit stärkende Organisation mit neuen mentalen Modellen. (Nach [2], neu d. d. A.)

Es ist nichts Neues, wenn wir feststellen, dass Unternehmen und ihr Management in der Regel alles dafür tun, im Markt zu überleben. Dabei stellt sich aber die Frage: Wie gehen sie dabei vor? Welche Überlegungen und Strategien nutzen sie im komplexen Marktgeschehen, ihre eigene Position zu stärken? Abb. 1 zeigt die gängige Sicht des unternehmerischen Managements, der ein kausales Verständnis für die Probleme und Lösungen zugrunde liegt, welches tief in mentalen Modellen verwurzelt ist. Aus dem eigenen Dunstkreis des Unternehmens heraus werden Fragen gestellt wie:

  • Was machen die konkurrierenden Unternehmen anders als wir selbst?

  • Wie verhalte ich mich demgegenüber?

  • Kann ich davon profitieren und wie?

Der multikausale Blick aus dem Unternehmen über die Unternehmensgrenze in den Markt impliziert einen Kanon von unternehmensinternen Aktivitäten innerhalb der symbolischen Unternehmensgrenze und typischen Fragestellungen außerhalb der symbolischen Unternehmensgrenze. Sie offenbaren nur wenig aussagekräftige Ergebnisse über mein Unternehmen.

Andererseits können aus den Antworten auf die Fragen beispielsweise zu zukünftigen Kundenzahlen, Politikabsichten oder zur zukünftigen Marktsituation und weiteren mehr kaum echte Rückschlüsse auf das eigene Verhalten gezogen werden. Warum? Weil diese Fragen reich an risikobehafteten Vermutungen und arm an belastbaren Fakten sind.

Dieser Managementansatz kann nur noch auf Probleme reagieren oder Symptombehandlungen beschreiben. Das Unternehmen fährt zunehmend in einen Reparaturmodus, wodurch kaum erkannt wird, wie sich das Unternehmen nachhaltig robust weiterentwickeln kann.

Abb. 2 skizziert die sogenannte kybernetische Sichtweise auf das Unternehmen, die reale Zusammenhänge innerhalb und außerhalb unternehmerischer Aktivitäten deutlich besser und fundierter erfasst, als noch so viele Kausalstrategien es könnten.

Kybernetisch bedeutet, ein Management zu praktizieren, in dem Regelkreisfunktionen mit positiven (verstärkenden), besonders aber negativen (stabilisierenden) Rückkopplungen von Prozessabläufen eine wesentliche Rolle spielen, für einen robusten fehlertoleranten Fortschritt im Unternehmen.

Zukunftsweisenden Managementstrategien liegen mentale Modelle mit vernetztem Weitblick zugrunde

Abb. 2 zeigt gegenüber Abb. 1 ein deutlich anderes Bild eines Unternehmens, das sich auf realistischere Weise selbst erkennen will, wo es im Marktgeschehen steht und welche Mittel und Wege zu einer nachhaltigen, fortschrittsfähigen Existenz im Markt führen können. Der simple Trick dabei ist eine Umkehr der Blickrichtung von außen auf das Unternehmen in das Innere des Unternehmens. Daraus ergeben sich völlig neue Fragen und Antworten, die dem Unternehmen nicht die Zukunft voraussagen, aber durch die Akzeptanz von Komplexität den Weg in die Zukunft risikoärmer gestalten, als es die Aktivitäten in Abb. 1 andeuten. Es zeigt sich erstens, durch die Umkehr der Sichtweise auf das Unternehmen, eine neue ganzheitliche, funktionsorientierte – kybernetische – Zukunftsaussicht. Das generelle Ziel ist die Überlebensfähigkeit des Unternehmens und die hängt nicht ausschließlich von ökonomischen Werten ab. Das Unternehmen entwickelt Fähigkeiten bzw. Prozesse, die das Überleben stärken. Es entwickelt und optimiert keine Zustände! Zur Orientierung „am Vorbild lebender Systeme“ schreibt Vester [2, S. 19]:

Das eigene Unternehmen wird als Organismus in einem größeren System erkannt. Man beherrscht und pflegt seine vitalen Funktionen, kann dadurch selbst agieren, um das Systemverhalten zu optimieren, sieht sich als Teil des Ganzen.

Es werden Fragen beantwortet, wie:

  • Wie erfülle ich meine gesellschaftliche Funktion?

  • Welche gesamtökologischen Auswirkungen hat mein Unternehmen?

  • Welche sozialpsychologischen Wirkungen haben meine Produkte?

  • Wie wirken sie auf Umwelt und Lebensraum?

Systemisches Management lebt, lernt und passt sich an

Lebendes Unternehmen

Einer der Pioniere, der aus jahrelanger praktischer Erfahrung als Leiter der strategischen Planungsgruppe der Shell Oil Company – Royal Dutch Shell, Den Haag, Niederlande –, seine Gedanken und Erfahrungen zu „lebenden“ Unternehmen bereits 1997 zusammentrug, war Arie de Geus [3].

Aus heutiger Sicht, 25 Jahre später und 15 Jahre nach der letzten Weltwirtschaftskrise (2007/2008) sowie der laufenden Transformation mit digitalem Einfluss auf die Industrie, die Arbeit und nicht zuletzt die Menschen, sind de Geus Erkenntnisse aktueller denn je.

Die Untersuchung der Lebensfähigkeit von Unternehmen führte schließlich zu vier Aussagen beziehungsweise Handlungsmaximen, wie Manager auf allen Ebenen eines Unternehmens handeln sollten, damit seine Zukunftsfähigkeit nicht abrupt endet:

Handlungsmaxime 1 für lebende Unternehmen:

Langlebige Unternehmen reagierten sensibel auf ihre Umwelt.

Handlungsmaxime 2 für lebende Unternehmen:

Langlebige Unternehmen zeichneten sich durch einen festen Zusammenhalt und ein ausgeprägtes Identitätsgefühl aus.

Handlungsmaxime 3 für lebende Unternehmen:

Langlebige Unternehmen waren tolerant.

Es wurde erkannt, dass diese Unternehmen besonders gegenüber „Aktivitäten in Grenzbereichen“ tolerant sind. „Sie duldeten Außenseiter, Experimente und exzentrische Ideen innerhalb des zusammenhängenden Unternehmens und erweiterten dadurch ständig ihr Wissen und ihre Möglichkeiten.“

Handlungsmaxime 4 für lebende Unternehmen:

Langlebige Unternehmen hielten sich an den Grundsatz einer vorsichtigen Finanzierung.

Geldreserven anzulegen, ist das A und O in einer sehr volatilen Welt der Wirtschaft (Stichworte: Eigenkapitalquote von Banken, unternehmerische Rücklagen). Es war – wie Arie de Geus sagte, eine „altmodische Einstellung zum Geld“. Aber es war ein Vorteil, wodurch eine gewisse Flexibilität und Unabhängigkeit gewahrt blieb.

Die Managementstrategie in „lebenden“ Unternehmen stärkt die Überlebensfähigkeit in komplexer Umwelt

Auch wenn die vier Handlungsprinzipien oder Schlüsselfaktoren – kritisch gesehen – nur eine statistische Korrelation belegen, konnte eine darauffolgende Studie von zwei Wissenschaftlern der Standford University die Ergebnisse von de Geus’ Untersuchung bestätigen. Gewinn und Shareholder-Value-Maximierung sind demnach keine Zielgrößen für visionäre Unternehmen (vgl. [3, S. 27–28]).

Lernendes Unternehmen

Ein Management in „lernender Organisation“, wie es Peter Senge [4] sieht, zeichnet sich durch fünf Zentraldisziplinen aus, deren vorteilhafte Funktionalität erst durch Vernetzung aller fünf Disziplinen ihre volle Wirkung entfaltet, wie die „fünfte Disziplin“ des Systemdenkens oder Denken in vernetzten Zusammenhängen andeutet. fünf Disziplinen sind:

„Personal Mastery“ – Persönliche Meisterschaft

Sie dient der „Selbstführung und Persönlichkeitsentwicklung“. Jeder Handwerksmeister ist ein Meister seines Fachs. Er versteht es, sein Handwerksmaterial mit geeigneten Werkzeugen in Produkte zu verwandeln, mehrheitlich zur Zufriedenheit seiner Kunden. Die Fähigkeit zu Selbstreflexion ist ein weiteres wesentliches Merkmal.

„Eine gemeinsame Vision entwickeln“

Menschen wachsen über sich hinaus, sie scheinen Wunder zu vollbringen, wenn eine Vision sie antreibt und zu einem besonderen, herausragenden Ergebnis führt. Diese Vision, eine gemeinsame Vision, für Mitarbeiter eines Unternehmens zu erzeugen, gelingt nicht vielen Unternehmenslenkern. Jobs, Bezos oder Musk sind einige unter vielen.

Mentale Modelle

Mentale Modelle repräsentieren analoges Wissen. Die außerordentliche unsichtbare Macht der mentalen Modelle, die sich einmal in unserem neuronalen Netz etabliert haben und sich teils über lange Zeit durch superpositionierte neuronale Schleifen zunehmend verstärken konnten, ist immens. Sie zu durchbrechen und in neue, zukunftsweisende unternehmerische Bahnen zu lenken, erfordert enorme Anstrengungen vieler Beteiligter.

Dialog – Teamlernen

Senge stellt ein Beispiel zum Teamlernen heraus, mit dem Tenor, ob ein Team mit einem kollektiven Intelligenzquotienten von 63 (!), aber mit individuellen Intelligenzquotienten von 120, teamfähig sein kann [4, S. 20]. Im Managementbereich, der auch ein „Mannschaftssport“ ist, gibt es viele Beispiele dafür, dass individuelle Höchstleistungen einzelner Führungsspieler Mitspieler mitreißen können.

Systemdenken

Sie ist die synergetische »Klammer«, die alles zusammenhält. Nur im vernetzten Verbund aller fünf Disziplinen kann eine gemeinsame unternehmerische Vision wirken, die zu fehlertoleranten und nachhaltigen Fortschrittslösungen führt..

Der Wegbereiter der Revolution des Qualitätsmanagements, Willam Edwards Deming, in [4, S. 1], vermochte es, in prägnanter Kürze das auszudrücken, wofür Senge 400 Buchseiten benötigte. Deming ging neben der Aussage, das vorherrschende Management besitze einen zerstörenden Einfluss auf Menschen, noch auf zerstörerische Kräfte ein, die auf uns bereits im Kindesalter zu wirken beginnen [4, S. 1]. Zum Beispiel wurde und wird die Freude und Freiheit am Lernen nicht selten durch mechanisch einzuhaltende Normen erschwert. Neugier wurde und wird unterdrückt, wodurch auch die Selbstbestimmung leidet. Deming formuliert:

Management durch Ziele, Sollvorgaben, finanzielle Anreize und Businesspläne, all diese Maßnahmen, die jeweils für sich umgesetzt werden, Abteilung für Abteilung, verursachen weiteren Schaden, dessen Größe auch nicht nur annähernd abzuschätzen ist.

Die Managementstrategie in „lernenden“ Unternehmen folgt dem Schlüsselkriterium „Systemdenken“

Wer in heutiger Zeit mit offenen Augen durch Unternehmen läuft und die Abläufe innerhalb der Organisation analysiert, die gemanagt werden, wird erschreckend feststellen, dass sich an den grundlegenden Erkenntnissen Senges in den 1990er-Jahren heute wenig geändert hat. Nur dass der Mensch zunehmend zum kooperierenden Partner von Robotern wird, in einer zunehmend digitalen Arbeitsumwelt. Der Wert eines arbeitenden Menschen wird im Management immer noch vorrangig monetär bestimmt!

Unternehmen hoher Zuverlässigkeit

Ein organisatorischer Managementansatz „hoher Zuverlässigkeit“ zeigen Weick & Sutcliffe [5].

Es sind wiederum fünf Merkmale, die ihren Wert für ein systemisches organisatorisches Management ebenso gemeinsam stärken. Dabei steht über allem die Forderung:

Managen des Unerwarteten

Es sind dies:

Konzentration auf Fehler statt auf Erfolge

Mitarbeiter in nicht hochachtsamen Organisationen verfolgen selbst die kleinsten unscheinbaren Fehler, weil sie möglicherweise Auslöser für schwerwiegende, nicht mehr rückgängig zu machende Fehler oder Unglücke sein können.

Abneigung gegen vereinfachende Interpretationen

Die Komplexität unserer Umwelt bzw. Arbeitsumwelt ist in Gänze kaum erfassbar, geschweige denn beherrschbar. Mit dieser bekannten Vorgehensweise bei Problemlösungen wird Komplexität reduziert bzw. in kleine überschaubare Vorgänge aufgeteilt, aber an anderer Stelle erhöht. Vernetzt arbeitende Spezialisten und Generalisten sind daher die Lösung des Problems.

Sensibilität für betriebliche Abläufe

Psychologen sprechen von „latenten Fehlern“, also Gefahrenquellen, die weit vor dem eigentlich eintretenden Unglück vorhanden sind, ohne dass sie erkannt und ihre potenzielle Fehlerfortpflanzung gestoppt werden kann. Ist der Unfall eingetreten, werden die latenten Fehler in der Regel zwar bei der Unglücksanalyse erkannt; aber dann ist es bereits zu spät.

Fehler, wenn auch nur die kleinsten zu entdecken, sie aber nicht zu kommunizieren, aus Angst, etwas falsch zu machen, wodurch unter Umständen ganze Produktionslinien gestoppt werden müssen, sind ein bekannter psychologischer Effekt.

Streben nach Flexibilität bzw. Streben nach Resilienz

Mitarbeiter in hoch achtsamen Organisationen wissen, dass kein System, keine Organisation, kein operativer Prozess immer perfekt wie geplant abläuft. Die Essenz von Resilienz ist somit die intrinsische Fähigkeit einer Organisation (eines Systems), einen Zustand dynamischer Stabilität zu bewahren oder wiederherzustellen.

Respekt vor fachlichem Wissen und Können

Strukturiert gewachsene Hierarchien besitzen eine eigene Philosophie über Fehler und Verantwortung! Das allgemeine Management verwaltet – selten visionär – die Organisation von der Führungsebene bis zur kleinsten operativen Einheit. Fehler des Führungsmanagements werden nicht selten an untergeordnete Organisationebenen zur Fehlerbehebung delegiert. Fehler auf niedriger Ebene bleiben in der Regel zur Fehlerbeseitigung dort, wo sie entstehen. Aus der Kenntnis dieser Gemengelage heraus schieben hoch achtsame Organisationen die Entscheidungsfindung nach unten – und in einen größeren – rangunabhängig – fachlich versierten Mitarbeiterkreis. Der Respekt vor fachlichem Wissen und Können hängt auch von der Kommunikationsfähigkeit der Mitarbeiter untereinander ab.

Vernetzten weitsichtige Lösungsansätze prägen hoch zuverlässige Unternehmensorganisationen

Adaptive Unternehmen

Abschließend sei auf das Naturmanagement verwiesen, mit dem Generalziel: Überleben in dynamischer komplexer Umwelt. Daraus leitet sich das Pendant eines „bionischen Organisationsmanagements“ ab [6], mit acht zirkulär vernetzten biologischen Prinzipien hoher Effizienz und Effektivität, die nur kurz genannt werden, wie:

  • Wandelnde Vielfalt beherrschen

  • Korrespondenz des Lernens

  • Systemische Wirkungsvernetzung

  • Änderung der Blickrichtung auf das Unternehmen

  • Bionische Prozessoptimierung

  • Kybernetische Mustererkennung

  • Systemische Unternehmensführung

  • Selbstregulierung statt Zielsteuerung.

Bionisches Organisationsmanagement ist geprägt durch langzeitbewährte Naturprinzipien hoher Qualität

Alle skizzierten Variationen der genannten Managementstrategien ordnen sich dem systemischen Zielaspekt eines vorausschauenden, risikovermeidenden und an seine dynamische komplexe Umwelt angepassten Managements der Zukunft unter. Daher sind Überschneidungen einzelner Managementkriterien nichts Außergewöhnliches – im Gegenteil. Eine übergreifende Kooperation einzelner Kriterien bzw. Prinzipien für spezifische Problemlösungen ist sogar erwünscht. Deutlich detaillierte Inhalte aller systemischen Managementansätze sind in [6] beschrieben.

Zusammenfassung

  • Multiple Krisen wirkungsvoll und fehlertolerant managen

  • Vier zielführende Strategien systemischen Managements

Kernthesen

  • Systemisches Management prägt eine neue Ökonomie

  • Leitorientierung: Vernetztes Denken und Handeln

  • Der Mensch ist Mittelpunkt. Nicht: Der Mensch ist Mittel. Punkt

Handlungsempfehlungen

  • Kooperation und Vernetzung als Schlüssel für systemisches Management

  • Flexible statt starre strategische und operative Prozesse

  • Komplexität als Chance nicht als Problem erkennen