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Cash-Flow-Planung – Anforderungen und praktische Umsetzung im internationalen Konzern

Cash-Flow Planning – Requirements and Implementation in a Multinational Corporation

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Schmalenbachs Zeitschrift für betriebswirtschaftliche Forschung Aims and scope Submit manuscript

Zusammenfassung

Im vorliegenden Beitrag setzen wir uns intensiv mit der Cash-Flow-Planung als Instrument der finanziellen Steuerung von Industrie- und Handelsunternehmen auseinander. Wir untersuchen zunächst aus konzeptioneller Sicht, welche Rolle die Cash-Flow-Planung im Rahmen des Finanzmanagements von Unternehmen spielt, welche Anforderungen an sie zu stellen sind, welche Ausgestaltungsformen für ihre praktische Umsetzung bereitstehen und wie ihre Qualität beurteilt werden kann. Anschließend diskutieren wir am Beispiel des Bayer-Konzerns, wie die Cash-Flow-Planung in einem großen internationalen Unternehmen realisiert werden kann. Wir erörtern, wie sich die Geschäftsstruktur von Bayer auf die finanziellen Risiken auswirkt und welche Anforderungen daraus für die Cash-Flow-Planung resultieren. Anschließend zeigen wir, wie Bayer unterschiedliche Planungs-Methoden miteinander kombiniert, um kurz-, mittel- und langfristige Cash-Flow-Prognosen zu erstellen. Abschließend erläutern wir aktuelle Maßnahmen von Bayer zur weiteren Optimierung der Cash-Flow-Planungsqualität.

Abstract

This article examines the role of cash flow planning within the financial management of nonfinancial companies. In a first conceptual part, we discuss which requirements cash flow planning has to fulfill, how it can be organised and how its quality can be assessed. In the second part of the article, using the example of Bayer AG, we show how cash flow planning can be implemented in a large multinational corporation. We describe how the business structure of Bayer influences financial risks and how this impacts cash flow planning. We then explain how Bayer combines different planning methods to generate short-term, medium-term and long-term cash flow forecasts. We finally discuss Bayer’s current efforts to further optimize the quality of its cash flow planning.

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Abb. 2
Abb. 3
Abb. 4

Notes

  1. Vgl. Gebhardt und Mansch (2005, S. 6 f.).

  2. Vgl. Graham et al. (2005, S. 5).

  3. Vgl. Campello et al. (2011, S. 1965).

  4. Vgl. Million et al. (2009, S. 378).

  5. Diese Differenzierung erfolgt in Anlehnung an den Schmalenbach-Arbeitskreis Unternehmensrechnung; vgl. genauer Gebhardt und Mansch (2012, S. 5 f.).

  6. Investive und finanzielle Cash-Flows werden grundsätzlich direkt dargestellt.

  7. Vgl. Nurnberg (2006, S. 14); Gebhardt und Mansch (2012, S. 7); Hales und Orpurt (2013, S. 541 f.). Siehe auch Glaum et al. (2016, S. 303 f.).

  8. Vgl. Glaum et al. (2016, S. 299, 2018, S. 65).

  9. Vgl. z. B. Lins et al. (2010).

  10. Vgl. z. B. Gebhardt und Mansch (2012); Hales und Orpurt (2013).

  11. Vgl. z. B. Götze (2011, S. 56); Franz und Hochstein (2011, S. 147).

  12. Vgl. hierzu und im Folgenden Perridon et al. (2014, S. 8 f.).

  13. Vgl. Gryglewicz (2011, S. 372).

  14. Vgl. Kim et al. (1998, S. 336 ff.); Lins et al. (2010, S. 171).

  15. Vgl. Chava und Purnanandam (2011, S. 118 ff.).

  16. Vgl. Gorbenko und Strebulaev (2010, S. 2594).

  17. Vgl. Kusnadi und Wei (2011, S. 733).

  18. Vgl. hierzu z. B. Al-Najjar (2013).

  19. Vgl. Götze (2011, S. 56).

  20. Vgl. im Folgenden Glaum und Brunner (2003, S. 307 ff.).

  21. Vgl. Martin und Morgan (1988, S. 1054).

  22. Vgl. Ebert (2014, S. 58).

  23. Vgl. Martin und Morgan (1988, S. 1055); Lang und Maffett (2011, S. 102).

  24. Vgl. Million et al. (2009, S. 378).

  25. Vgl. Million et al. (2009, S. 378).

  26. Vgl. Gebhardt und Mansch (2001, S. 76 ff.).

  27. Vgl. Gebhardt und Mansch (2005, S. 130 ff.).

  28. Vgl. Franz und Hochstein (2011, S. 145 f.).

  29. Vgl. Glaum et al. (2016, S. 314); ähnlich Wang und Strong (1996, S. 20 f.).

  30. Siehe hierzu und im Folgenden auch Glaum et al. (2016, S. 325 f., 2018, S. 71 f.).

  31. Vgl. Dearborn und Simon (1958, S. 142).

  32. Vgl. Nauta und Sanders (2001, S. 336).

  33. Vgl. Kirkman et al. (2006, S. 308 ff.).

  34. Vgl. Colsman (2007, S. 196).

  35. Vgl. Million et al. (2010b, S. 172 ff.).

  36. Prinzipiell sind die Formen der Ermittlung und der Darstellung des operativen Cash-Flows unabhängig voneinander, d. h. originär geplante Cash-Flow-Größen können grundsätzlich auch indirekt dargestellt werden und eine direkte Darstellung kann auch auf einer derivativen Ermittlung beruhen, wenn die zugrundeliegenden Bilanz- und GuV-Planungen ausreichend differenziert sind. Siehe hierzu auch Gebhardt und Mansch (2012, S. 5 ff.).

  37. Vgl. Shim et al. (2008, S. 11.05); Gebhardt und Mansch (2012, S. 7). Vgl. hier und im Folgenden auch Glaum et al. (2016, S. 303).

  38. Vgl. Hahn und Hungenberg (2001, S. 649 ff. und S. 663); Nurnberg (2006, S. 16 ff.); Gebhardt und Mansch (2012, S. 6).

  39. Vgl. Gebhardt und Mansch (2012, S. 7).

  40. Siehe hierzu und im Folgenden auch Glaum et al. (2016, S. 303 f.).

  41. Vgl. FASB (2010, S. 98 f.).

  42. Vgl. ebenda.

  43. In einem gemeinsamen Projekt zur grundlegenden Überarbeitung der Jahresabschluss-Darstellung hatten das International Accounting Standards Board (IASB) und das US-amerikanische Financial Accounting Standards Board (FASB) vor einigen Jahren vorgeschlagen, dass die Darstellung des operativen Cash-Flows in der Kapitalflussrechnung künftig verpflichtend nach der direkten Methode erfolgen und durch eine indirekte Überleitung auf das Betriebsergebnis ergänzt werden sollte, um so den Informationsgehalt beider Methoden zu kombinieren; vgl. IASB (2008); FASB (2010). Die Vorschläge stießen auf heftige Kritik von Seiten der Unternehmen, die aufwendige und kostenintensive Systemanpassungen befürchteten, vgl. FASB (2010). Siehe auch Gebhardt und Scholz (2014), die sich kritisch mit den Argumenten gegen die Einführung der direkten Darstellung auseinandersetzen und unter anderem auf die langjährige Anwendung dieser Darstellungsform der operativen Cash-Flows in den Kapitalflussrechnungen australischer Unternehmen verweisen.

  44. Vgl. IASB (2008, S. 76 f.).

  45. Vgl. Krishnan und Largay (2000, S. 219); Stahn (2011, S. 666).

  46. Vgl. Nurnberg (2006, S. 16); IASB (2008, S. 76).

  47. Vgl. Nam et al. (2012, S. 171).

  48. Vgl. Bahnson et al. (1996, S. 12).

  49. Vgl. Nurnberg (2006, S. 17).

  50. Vgl. Glaum et al. (2016, S. 303).

  51. Vgl. Million et al. (2010a, S. 47).

  52. Vgl. Mensch (2008, S. 59).

  53. Siehe hierzu und im Folgenden auch Glaum et al. (2016, S. 305 f., 2018, S. 69 f.).

  54. Vgl. Million et al. (2010a, S. 48).

  55. Vgl. Glaum et al. (2016, S. 303 f.).

  56. Vgl. Million et al. (2010a, S. 48).

  57. Vgl. Hansen und van der Stede (2004, S. 433); Haka (2006, S. 716); Malmi und Brown (2008, S. 293). Zu Anreizsystemen für Manager vgl. auch Gebhardt und Mansch (2005, S. 137 ff.).

  58. Vgl. Gebhardt und Mansch (2005, S. 23 und S. 152); Anderson et al. (2010, S. 107).

  59. Vgl. Roychowdhury (2006).

  60. Vgl. Hahn und Hungenberg (2001, S. 664); Million et al. (2010a, S. 49 f.); Denkinger et al. (2011, S. 176).

  61. Vgl. Davis und Mentzer (2007, S. 482).

  62. Vgl. z. B. Kirk und Miller (1986).

  63. Vgl. Glaum et al. (2016, S. 317 f.). Einen ähnlichen Ansatz verwendet Schenkel (2006). Dieser basiert auf der Einschätzung der Rationalität und der Effizienz des Planungsprozesses, wobei sich Rationalität auf den Formalisierungsgrad von Aufgaben und Abläufen, auf die Eignung der beteiligten Mitarbeiter und der verwendeten Informationen sowie auf die Qualität des Informationsaustauschs bezieht.

  64. Vgl. z. B. Makridakis (1993, S. 528). Zu weiteren Metriken wie Mean Absolute Error (MAE), Sum of Squared Errors (SSE), Geometric Mean Relative Absolute Error (GMRAE), Median Relative Absolute Error (MdRAE) und Median Absolute Percentage Error (MdAPE) vgl. auch Armstrong und Collopy (1992) und Mentzer und Bienstock (1998).

  65. Allerdings kann der MAPE durch Extremwerte beeinflusst und besonders im Fall geringer Ist-Werte nach oben verzerrt werden; eine sinnvolle Interpretation ist daher nur in Verbindung mit dem absoluten Prognosefehler möglich. Vgl. genauer Lawrence et al. (2000, S. 154 f.).

  66. Vgl. z. B. Makridakis (1993, S. 529).

  67. Vgl. Danese und Kalchschmidt (2011, S. 209).

  68. Vgl. Setzer und Martin (2014, S. 1221 ff.). Die empirische Studie zeigt, dass Zeitreihenanalysen basierend auf ARIMA- (Auto-Regressive Integrated Moving Average) Verfahren unverzerrte und zuverlässige Prognosen liefern können. Diese eignen sich als Vergleichsbasis zur Qualitätsbeurteilung, aber auch als Planungsgrundlage, die um neue Erwartungen anzupassen ist.

  69. Vgl. Benford (1938, S. 551 ff.); Martin und Conte (2012, S. 159 ff.). Benford’s Law gibt Einblick in die Struktur empirischer Daten. Demnach treten die erste und die zweite Ziffer empirisch erhobener Zahlenwerte mit bestimmten, nicht normalverteilten Wahrscheinlichkeiten auf. Weicht die Ziffernverteilung von Plandaten signifikant von Benford’s Law ab, kann dies auf Planungsfehler beispielsweise durch Rundungsverhalten oder Duplizieren von Datensätzen hinweisen.

  70. Vgl. Nordhaus (1987, S. 667 ff.); Martin et al. (2012b, S. 130 ff.). Das Konzept der Weak Planning Data Efficiency geht von der Annahme statistisch unabhängiger Planungsfehler und -korrekturen aus. Folgen Planrevisionen hingegen vorhersehbaren Mustern, zeigt dies systematische Verzerrungen und somit Verbesserungspotential an.

  71. Vgl. Glaum et al. (2016, S. 314); ähnlich Wang und Strong (1996, S. 20 f.); auch Abschn. 2.2.

  72. Vgl. Schenkel (2006, S. 74 f.).

  73. Vgl. auch Abschn. 2.2.

  74. Vgl. Schenkel (2006, S. 138).

  75. Vgl. Schenkel (2006, S. 87 f.); Glaum et al. (2016, S. 326).

  76. Vgl. Schenkel (2006, S. 115).

  77. Siehe im Folgenden auch Glaum et al. (2018, S. 66 f.).

  78. Bislang wurden etwa 85 % der Aktien der Covestro AG veräußert. Mittelfristig strebt die Bayer AG die vollständige Veräußerung der Aktien an.

  79. Vgl. http://www.geschaeftsbericht2017.bayer.de/lagebericht-ergaenzungen/der-bayer-konzern/der-bayer-konzern-im-ueberblick.html, Stand: 8. August 2018.

  80. Vgl. https://www.investor.bayer.de/de/nc/news/investor-news/investor-news/bayer-schliesst-uebernahme-von-monsanto-erfolgreich-ab/, Stand: 8. August 2018.

  81. Theoretisch kann es sich auch um einen über Banklinien aufzunehmenden Betrag handeln, der am darauffolgenden Tag durch Commercial Papers abgelöst würde. Praktisch ist dies jedoch noch nicht vorgekommen, da Bayer stets ausreichende Liquiditätsreserven vorhält.

  82. Die Kreditqualität des Bayer-Konzerns wird durch Standard & Poor’s und Moody’s bewertet.

  83. Die Funds from Operations (FFO) werden auch als Brutto-Cash-Flow definiert, das heißt als Nettoertrag zuzüglich Abschreibungen und Veränderungen langfristiger Rückstellungen sowie abzüglich Zuschreibungen. Vgl. hierzu Büschgen und Everling (1996, S. 132).

  84. Die praktische Umsetzung der Cash-Flow-Planung nach der direkten Methode bei Bayer wird in Glaum et al. (2018) genauer dargestellt. Die Arbeit beruht auf einer Serie von 20 Interviews mit Mitarbeitern von Bayer, die weltweit in verschiedenen Konzerngesellschaften für die Cash-Flow-Planung zuständig sind.

  85. Vgl. Abschn. 2.2.

  86. Vgl. Glaum et al. (2016, S. 326); auch Abschn. 2.2.

  87. Vgl. Abschn. 2.2.

  88. Vgl. genauer dazu Glaum et al. (2018, S. 71 f.).

  89. Vgl. auch Kilfoyle et al. (2013, S. 391 ff.).

  90. Die Ergebnisse der ersten Befragung von 2010 werden in Glaum et al. (2016) genauer dargestellt. Die Befragung richtete sich weltweit an insgesamt 302 Bayer-Mitarbeiter/innen und -Führungskräfte der Finanz- und der Controllingfunktion. Davon nahmen 198 an der Befragung teil (65,6 %), darunter 82 Mitarbeiter/innen, die für die direkte Cash-Flow-Planung zuständig sind, 89 Mitarbeiter/innen, die für die indirekte Cash-Flow-Planung zuständig sind, sowie 27 Manager, die Cash-Flow-Planungsdaten für Entscheidungszwecke nutzen.

  91. Vgl. Martin et al. (2012a, S. 591 ff.).

  92. Vgl. genauer Glaum et al. (2018, S. 74–76).

  93. Vgl. Setzer und Martin (2014, S. 1221 ff.); Blanc und Setzer (2015a, S. 1004 ff., 2015b, S. 1 ff.).

  94. Vgl. Schenkel (2006, S. 74 f.).

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Danksagung

Die Autoren danken den beiden Gutachtern für zahlreiche wertvolle Hinweise.

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Authors and Affiliations

  1. Bayer AG, Leverkusen, Deutschland

    Alexander Burck & Kati Schnürer

  2. WHU – Otto Beisheim School of Management, Burgplatz 2, 56179, Vallendar, Deutschland

    Martin Glaum

Authors
  1. Alexander Burck
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  2. Martin Glaum
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  3. Kati Schnürer
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Corresponding author

Correspondence to Martin Glaum.

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Interessenkonflikt

Der vorliegende Beitrag beschäftigt sich mit der Cash-Flow-Planung der Bayer AG. A. Burck und K. Schnürer sind Mitarbeiter der Bayer AG, M. Glaum ist als wissenschaftlicher Berater für die Bayer AG tätig.

Additional information

Martin Glaum ist Professor für internationale Rechnungslegung an der WHU – Otto Beisheim School of Management, Vallendar; er ist zudem als wissenschaftlicher Berater für die Bayer AG tätig. Alexander Burck ist Head of Corporate Financial Controlling der Bayer AG, Leverkusen. Dr. Kati Schnürer ist Mitarbeiterin im Bereich Corporate Financial Controlling der Bayer AG, Leverkusen.

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Burck, A., Glaum, M. & Schnürer, K. Cash-Flow-Planung – Anforderungen und praktische Umsetzung im internationalen Konzern. Schmalenbachs Z betriebswirtsch Forsch 70, 393–425 (2018). https://doi.org/10.1007/s41471-018-0057-1

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