Ressourcen strategisch allokieren

Wie kann ein Unternehmen die Verteilung von Ressourcen effizient steuern, um die attraktivsten Investitionen zu selektieren? Der Merck-Konzern hat seine Allokationsprozesse systematisiert. Entscheidungen über Investitionen basieren auf klaren Kennzahlen und Kriterien, die neben den finanziellen auch die strategischen Ziele bewerten.

In zunehmend komplexen und volatilen Marktumfeldern reagieren Unternehmen auf die ständige Veränderung von Wirtschafts- und Wettbewerbsbedingungen und nicht zuletzt auf die Covid-19-Pandemie. Eine Anpassung erfolgt hierbei nicht nur bei Kostenbudgets, sondern auch bei der Reallokation von Ressourcen. Denn für eine Unternehmensleitung ist es von hoher Bedeutung, zur Realisierung der Geschäftsziele strategische Pläne kontinuierlich an die wirtschaftlichen Rahmenbedingungen anzupassen (vergleiche Horváth/Michel 2013, S. 6 ff.). Die Aufgabe des Controllings besteht in diesem Zusammenhang darin, die Prozesse zur Steuerung der Ressourcenallokation effizient zu gestalten. Dafür muss es sicherstellen, dass der Geschäftsleitung alle entscheidungsrelevanten Informationen in objektivierter und klassifizierbarer Form zur Verfügung stehen.

Ressourcenallokation bei Merck

Für den Wandel von einem klassischen Chemie- und Pharma-Unternehmen hin zu einem Wissenschafts- und Technologie-Konzern tätigte Merck in den vergangenen Jahren große Investitionen. Im Zeitraum von 2006 bis 2018 wurden rund 30 Milliarden Euro in M&A-Transkationen sowie 20 Milliarden Euro in Forschung und Entwicklung investiert. Die Ressourcenallokation richtete sich dabei stets an der Portfoliostrategie aus, welche die drei Geschäftsbereiche Healthcare, Life Science und Electronics reflektiert. Um die Ressourcenallokation bei den in den kommenden Jahren weiter steigenden Investitionen zu optimieren, hat das Controlling eindeutige Auswahlkriterien definiert und die Prozesse zur Entscheidungsfindung systematisiert.

Value Based Management

Ein wichtiger Faktor im Rahmen der Ressourcenallokation bei Merck ist das Konzept des Value Based Managements (VBM). Der Grundgedanke des VBM ist der, dass der Unternehmenswert sich aus den diskontierten zukünftigen Cashflows ergibt. Ein zusätzlicher Wert wird nur dann generiert, wenn Unternehmen Kapital zu Renditen investieren, die über den eigenen Kapitalkosten liegen (vergleiche Goedhart/Koller/Wessels 2015, S. 17 ff.). Dieser zusätzliche Wert wird von einer Summe zahlloser Geschäftsentscheidungen beeinflusst, die Manager und Mitarbeiter eines Unternehmens auf allen Geschäftsebenen treffen. Um sicherzustellen, dass all diese Entscheidungen auf eine maximale Wertschöpfung ausgerichtet bleiben, braucht ein Unternehmen Performance-Management-Systeme, welche beispielsweise langfristige strategische Pläne und kurzfristige operative Budgets umfassen. Alle Komponenten, die in die Performance-Management-Systeme einfließen, sollten auf die Strategie des Unternehmens abgestimmt sein, sodass sie Entscheidungen ermöglichen, die den Wert maximieren. Eine der größten Herausforderungen bei der Steuerung von Unternehmen ist es, das richtige Gleichgewicht zwischen der kurzfristigen Erwirtschaftung von Cashflows und langfristigen Investitionen zu finden. Das VBM ist ein Ansatz, der die vielschichtigen Bestrebungen eines Unternehmens aufeinander abstimmt, um die Entscheidungsfindung des Managements auf die wichtigsten Werttreiber zu konzentrieren (vergleiche Goedhart/Koller/Wessels 2015, S. 543 ff.).

Das Controlling leistet durch die Bereitstellung wichtiger finanzieller Kennzahlen einen entscheidenden Beitrag im Allokationsprozess.

Performance-Management-System

Für den Allokationsprozess bei Merck stellt das Performance-Management-System entscheidende Informationen bereit, wobei KPIs ein wichtiger Baustein sind. Die finanzielle Steuerung des Unternehmens ist auf verschiedene KPIs aufgebaut. Für die operative Steuerung sind Net Sales, EBITDA pre (angepasst um Kategorien wie Integrationsaufwendungen) und der Operative Cashflow die Hauptkennzahlen, die sogenannten Steering KPIs. Um die Allokation der finanziellen Ressourcen zu optimieren, ist der Net Present Value (NPV) die entscheidende Kennzahl. Der NPV berücksichtigt die Summe der diskontierten Mittelzu- und -abflüsse über einen bestimmten Zeitraum. Als Diskontierungszins für Projekte verwendet Merck die Weighted Average Costs of Capital (WACC).

Um die Auswirkungen der Allokation auf das Gesamtkapital zum Ausdruck zu bringen, werden der Return on Capital Employed (ROCE) und der Economic Value Added (EVA) analysiert. Sie berücksichtigen gemäß dem VBM-Ansatz das investierte Kapital und die Kapitalkosten und geben damit Auskunft über die finanzielle Wertschaffung im Unternehmen. Diese "Monitoring KPIs" werden nicht aktiv gesteuert, sondern sind Resultat unternehmerischer Entscheidungen auf Basis der Steering KPIs.

Ein weiterer fester Bestandteil des Performance-Management-Systems von Merck, der eine wichtige Rolle im Allokationsprozess spielt, ist der "Performance Management Cycle". Er besteht aus drei wesentlichen Elementen: der strategischen Planung, der operativen Planung und dem Forecast. Der Zweck der strategischen Planung sind die strategische Ausrichtung der Gruppe sowie die Sicherstellung von profitablem, nachhaltigem und wertmaximierendem Wachstum durch eine effiziente Ressourcenallokation. Die strategische Planung ist unterteilt in Überlegungen hinsichtlich des bestehenden Portfolios ("base case") und darüber hinausgehende Überlegungen zu Portfolio-Erweiterungen und -änderungen. Das bedeutet einerseits, dass die Ressourcenallokation auf bestehenden Strukturen aufgesetzt wird, andererseits, dass evaluiert wird, ob die Portfoliostruktur erweitert oder angepasst werden muss. Die operative Planung dient im Wesentlichen dem Target Setting und der Operationalisierung der Strategie. Der Forecast unterstützt bei der Steuerung der unterjährigen Konzernfinanzen sowie der Aktualisierung der Kapitalmarkterwartungen.

Kriterien für die Allokation

Bei Merck definieren fünf spezielle Gruppenleitplanken das Leitbild für die Strategie und das Portfoliomanagement im Konzern. Diese Leitplanken sorgen dafür, dass Investitionen die übergeordneten Unternehmensziele berücksichtigen, und sind damit entscheidende Kriterien im Allokationsprozess.

• Eine effektive Risikodiversifizierung soll sicherstellen, dass es zu keiner Dominanz oder Marginalisierung eines Sektors kommt und ein übermäßiges Engagement bei einzelnen Kunden, Branchen oder Regionen vermieden wird.

• Marktführerschaft und Innovation werden durch den Fokus auf Wissenschaft und Technologie sowie eine starke Position in den globalen Schlüsselmärkten gewährleistet.

• Die Beibehaltung der Mehrheitsbeteiligung und des unternehmerischen Engagements der Familie mit dem globalen Hauptsitz in Deutschland spiegeln die langfristige Eigentümerstruktur wider.

• Die finanziellen Ambitionen der Gruppe sind eine nachhaltige Rendite und ein attraktives Finanzprofil sowie zu jedem Zeitpunkt ein starkes Investment Grade Rating, das die Höhe der zu allokierenden Finanzmittel beeinflusst.

• Akquisitionen sind ein wichtiger Bestandteil der Wachstumsstrategie.

Neben der Berücksichtigung der Kriterien, die sich aus den Gruppenleitplanken ergeben, ist es wichtig, dass alle Allokationsentscheidungen auf der richtigen Ebene getroffen werden. Bei Merck führen die beiden Bereiche Controlling und Strategy die Kapitalallokation gemeinsam anhand sogenannter "Enterprise Planning Units" (EPUs) durch. Die EPUs ermöglichen es, auf einem Level Entscheidungen zu treffen, das weder auf dem zu granularen Produkt-Level stattfindet noch auf der zu stark aggregierten Ebene der Geschäftsbereiche. Dadurch wird sichergestellt, dass beim Trade-off zwischen Investitionsoptionen alle entscheidenden Details berücksichtigt werden. Bei Merck wurde das Portfolio in mehr als 20 solcher EPUs eingeteilt. Bei der Aufteilung des Portfolios sind Kundensegment, Markttreiber und Produktlebenszyklus entscheidende Faktoren. Ungefähr die Hälfte der EPUs fällt in den Bereich der wichtigsten Wachstumsmotoren bei Merck, nämlich die Healthcare Pipeline, Process Solutions (Life Science) sowie Semiconductor Solutions (Electronics). Während der Fokus einer isoliert betrachteten EPU auf der Marktführerschaft liegen kann, trägt die Portfolio-Optimierung im Zusammenspiel mit anderen EPUs zur Diversifizierung des Portfolios bei.

"Es ist es wichtig, dass alle Allokationsentscheidungen auf der richtigen Ebene getroffen werden."

Die Allokation wird optimiert durch eine Strukturierung des Portfolios, die den jeweiligen Lebenszyklus der Einheiten miteinbezieht.

Anschließend werden EPUs in klar definierte Rollen eingeteilt. Diese orientieren sich an der Marktattraktivität und der eigenen Position am Markt. Durch die Rollen wird ein Verständnis darüber gewonnen, in welchem Lebenszyklus sich eine EPU befindet und in welchem Umfang Ressourcen allokiert werden sollen. Es existieren insgesamt vier übergeordnete Rollen (vergleiche Abbildung 1):

Abb. 1

Quelle: eigene Darstellung

Übersicht der Rollen in der Portfoliostrategie

• Invest for Growth: Investitionsvorhaben zur Beschleunigung des Wachstumskurses und strategische Fokussierung auf Wachstumsbereiche, welche durch hohe Ausgaben in Bezug auf Capex, R&D oder M&A und geringeren Margenfokus geprägt werden.

• Invest for Leadership: hohe Investitionsquote in bestehende starke Positionen und attraktive Bereiche, um sich weiter auf Wachstumsbereiche zu konzentrieren

• Manage for Cash: "Cash Cows" zur Finanzierung anderer Projekte; nachhaltiges Management mit moderaten Investitionen, um das angestrebte Umsatzwachstum zu erreichen

• Evaluate: beispielsweise Veräußerung von Portfolio-Einheiten, um die Konzentration auf strategische Kernbereiche zu stärken und zusätzliches Kapital für vorrangige Bereiche zu generieren; Restrukturierung von Einheiten; Partnering/Auslizenzierung

Die Healthcare Pipeline, Process Solutions sowie Semiconductor Solutions werden vor allem den Rollen "Invest for Growth" und "Invest for Leadership" zugeordnet. EPUs innerhalb dieser Rollen kommen sowohl für M&A als auch für größere Capex-Investitionen infrage. Die Erwartungen in Bezug auf das Umsatzwachstum sind in diesen Kategorien am größten. Aus diesem Grund besteht in der Kategorie "Invest for Growth" eine gewisse Bereitschaft, übergangsweise niedrigere Margen zu akzeptieren, sofern die getätigten Investitionen das gewünschte Wachstumspotenzial realisieren. Die Pläne für die Kapitalallokation zwischen 2021 und 2025 sehen bei Merck vor, mehr als 70 Prozent des Kapitals in EPUs in diese drei Bereiche zu investieren.

EPUs der Rolle "Manage for Cash" zeichnen sich durch moderates Wachstum aus. Der Fokus liegt auf der Optimierung der Margen und der Generierung von Cashflows. Zum Beispiel fällt der Geschäftsbereich Flüssigkristalle in diese Rolle. Die dort angesiedelten EPUs sind eher ungeeignet für M&A, und nur in seltenen Fällen wäre eine Transaktion denkbar. Investitionen in Capex und R&D werden jedoch auch in dieser Rolle vorgenommen, um Cashflows in der Zukunft abzusichern. Bei Entscheidungen über die strategische Kapitalallokation auf der Grundlage der EPUs achtet Merck darauf, den Cashflow des Unternehmens im Gleichgewicht zu halten zwischen den EPUs, in denen große Investitionen getätigt werden ("Invest for Growth/Leadership"), und denjenigen, die Cashflow zur Finanzierung der Investitionen generieren ("Manage for Cash").

Bei der Abwägung darüber, in welche Projekte investiert werden soll, ist aus finanzieller Sicht der NPV das entscheidende Kriterium. Ist der NPV 0, werden nur die Kapitalkosten erwirtschaftet. Daher müssen Investitionen mindestens einen "NPV > 0" aufweisen, um in Betracht gezogen zu werden. Je nach Art des Projekts (Anlagevermögen, Lizenzierungsvereinbarungen, Übernahmen), des Landes und der Währung müssen entsprechende Aufschläge auf die Kapitalkosten berücksichtigt werden, um das angemessene Risikoprofil widerzuspiegeln. In der Praxis können eine Vielzahl von Projekten einen positiven NPV aufweisen, aber nicht jedes kann aufgrund begrenzter Finanzmittel durchgeführt werden. Um den Unternehmenswert mit den verfügbaren Ressourcen zu optimieren, analysiert das Controlling zusätzlich die Kennzahl NPV/Net Invest. Sie gibt Aufschluss darüber, wie hoch der NPV im Verhältnis zur entsprechenden Nettoinvestition ist: Je höher dieser Wert ist, desto besser.

Neben den finanziellen Kennzahlen müssen auch die langfristigen strategischen Ziele berücksichtigt werden.

Nachdem die Sektoren ihre Investitionsoption vorgelegt haben, muss neben der korrekten Berechnung des NPVs auch sichergestellt werden, dass die verschiedenen Investitionsoptionen hinreichend genau und vergleichbar dargestellt werden. Dies ist essenziell, um eine Entscheidung auf Grundlage objektiv vergleichbarer Portfolio-Optionen zu treffen. Daher liegt der Fokus auf den Cash-relevanten Treibern, welche für die Bewertung abgefragt werden. Außerdem werden die für die Berechnung zentralen Parameter wie beispielsweise Steuersatz oder Wachstumsrate der ewigen Rente vorgegeben, was eine hohe Vergleichbarkeit sicherstellt. Abbildung 2 listet beispielhaft mögliche Investitionsoptionen der verschiedenen Geschäftsbereiche auf. Neben dem "Return-Profil" der Optionen soll auch das Risiko angemessen berücksichtigt werden. Zwar werden bei der NPV-Berechnung die Risiken durch die entsprechenden Kapitalkosten miteinbezogen, jedoch wird eine zusätzliche Sensitivitätsanalyse durchgeführt, die sogenannte "Assumption Sensitivity". In dieser werden verschiedene Szenarien im Hinblick auf die wesentlichen finanziellen Werttreiber durchgerechnet. Die entsprechende Risikosensitivität ist abschließend in die "Financial Attractiveness" der Option integriert. Die Financial Attractiveness ergibt sich aus dem erwarteten Renditeprofil (NPV/Net Invest) und dem erwarteten Risikoprofil (Assumption Sensitivity) der Option. Zum Beispiel hat die hohe Risikosensitivität der "Option 5" im Sektor Life Science einen negativen Einfluss auf die gesamte Financial Attractiveness. Dieser Prozess findet bei allen Investitionsoptionen Anwendung, unabhängig davon, ob es sich um eine organische oder anorganische Option handelt.

Abb. 2

Quelle: eigene Darstellung

Risk-Return-Profil der Sektoroptionen auf Basis fiktiver Werte

"Künftig sollen bei der Allokation neben finanziellen Kriterien Nachhaltigkeitsaspekte in Form von ESG-Kriterien noch stärker berücksichtigt werden."

Schlussbetrachtung

Bei Merck beruhen die Entscheidungen über Investitionen auf definierten Kennzahlen und Geschäftsszenarien. Somit ist eine strategische Ressourcenallokation möglich, mit der die Unternehmensleitung für die Zukunft klare finanzielle Prioritäten setzen kann. Die regelmäßige Überprüfung des Portfolios und eine effektive Kapitalallokation werden weiterhin eine ausreichend diversifizierte und wertschaffende Struktur in allen Geschäftsbereichen gewährleisten. In Zukunft wird der Fokus darauf liegen, diesen Prozess zu optimieren und einen ganzheitlichen Blick einzunehmen. So sollen künftig bei der Allokation neben finanziellen Kriterien Nachhaltigkeitsaspekte in Form von ESG-Kriterien noch stärker berücksichtigt werden.

Literatur

Goedhart, M./Koller, T./Wessels, D. (2015): Valuation: Measuring and managing the value of companies. 6. Auflage, Hoboken.

Horváth, P./Michel, U. (2013): Controlling integriert und global: Erfolgreiche Steuerung von komplexen Organisationen, Stuttgart.

Zusammenfassung

• Die Ressourcenallokation erfolgt auf Basis klar definierter Kriterien, welche die strategischen und finanziellen Ziele des Unternehmens berücksichtigen. Merck hat fünf Leitplanken definiert, die den Rahmen für die langfristige Strategie und das Portfoliomanagement im Konzern bilden.

• Zur besseren Steuerung der Ressourcenallokation ist das Gesamtportfolio in über 20 Enterprise Planning Units (EPUs) eingeteilt. Den EPUs werden verschiedene Rollen zugeordnet, je nachdem, in welchem Lebenszyklus sich die jeweilige EPU befindet.

• Bei den Entscheidungen darüber, welche Investitionsoptionen vorrangig ausgeführt werden sollen, hat sich der Net Present Value (NPV) als entscheidende finanzielle Kennzahl bewährt.

Springer Professional

Investitionscontrolling

Uskova, M./Schuster, T. (2020): Finanzplanung, Investitionscontrolling und Finanzcontrolling, Wiesbaden. https://go.sn.pub/8Ngi3t

Müller, D. (2019): Investitionsrechnung und Investitionscontrolling, 2. Auflage, Berlin, Heidelberg. https://go.sn.pub/8qcDlg