Es gibt einen alten chinesischen Fluch, der lautet: „Mögest du in interessanten Zeiten leben“ (Zizek 2011, S. 403). Diese „interessanten Zeiten“ sind von nachhaltigen Disruptionen geprägt. Zwar ist die Rede von ‚disruptiven Veränderungen‘ schon seit längerem in aller Munde, allerdings erscheint angesichts der Covid-19-Krise das letzte Jahrzehnt eher ‚uninteressant‘, und das trotz der Nachwehen der Finanzkrise, der stetig voranschreitenden Digitalisierung und Globalisierung, wachsendem Konkurrenzdruck der Branchen, politischen Krisenherden etc.

Die Covid-19-Pandemie stellt ein disruptives Ereignis von historischen Ausmaßen dar. Als solches zeichnet es sich dadurch aus, dass es unvorhergesehen auftrat, an den Grundpfeilern nicht nur unserer, sondern weltweiter gesellschaftlicher, politischer und unternehmerischer ‚Normalität‘ rüttelt und diese höchstwahrscheinlich langfristig auf noch nicht absehbare Weise verschieben wird.

Disruptive Ereignisse wie die Covid-19-Pandemie bergen nicht nur Gefahr für Leib und Leben, sondern auch die, Volkswirtschaften und soziale, wirtschaftliche und kulturelle Unternehmen in eine Krise zu stürzen. Und damit die Menschen, die Teil von ihnen sind und in ihnen leben. Das Virus SARS-CoV‑2 und die darauffolgenden Reaktionen von Politik und Gesellschaft haben den Alltag, die Routinen, das Leben fast aller Menschen in einem Zeitraum von wenigen Wochen komplett auf den Kopf gestellt. Kaum noch Routinen, die nicht gestört, verändert oder gar nicht mehr ausgeführt werden können. Laut dem Leibniz-Institut für Resilienzforschung liegt gerade hier ein Grund für die Sorge und Angst, die während der Covid-19-Pandemie um sich greifen: Gewohnte Verhaltensmuster werden aufgebrochen und gleichzeitig greifen die Sorgen um die eigene Gesundheit und die der Lieben sowie finanzielle und wirtschaftliche Unsicherheiten um sich (LIR Mainz 2020).

Diese allumfassenden Unsicherheiten und Disruptionen verweisen auf den etymologischen Ursprung unseres Krisenbegriffs. Denn das altgriechische Wort „krisis“ von dem sich unsere „Krise“ ableitet, bedeutet schließlich wörtlich „Entscheidungspunkt“ oder „Wendepunkt“. Eine Krise zu durchleben meint also, am entscheidenden Punkt eines Prozesses angelangt zu sein, an dem sich der weitere Verlauf dieses Prozesses bestimmen wird. So gesehen ist also eine Krise vor allem eins: ein Handlungsaufruf dazu, zum Zwecke der eigenen Adaptionsfähigkeit seine Ressourcen zu aktivieren und seine Resilienzkapazitäten aus- und aufzubauen!

1 Führung in der Krise

Um diesem Handlungsaufruf Folge zu leisten, braucht es stringente, kohärente und gute Führung. Um dies zu unterstreichen, nutzen in der amerikanischen Managementtheorie viele AutorInnen traditionell die Unterscheidung zwischen „Management“ und „Leadership“, wobei sich „Management“ als „sachliche Leitung“ und „Leadership“ mit einem holistischen Führungsbegriff übersetzen ließe. Diese Unterscheidung ist im deutschsprachigen Raum weniger geläufig. Trotzdem ist sie in diesem Kontext sehr aufschlussreich, denn gerade um „Leadership“ geht es im Krisenmanagement von Führungskräften.

So unterscheidet Judith M. Bardwick beispielsweise zwischen Peace-Time-Management und War-Time-Leadership (Bardwick 1996). Gerade in turbulenten Zeiten ist, so Bardwick, emotionale und strategische Führung, nämlich Leadership gefragt, während man sich in ruhigeren Zeiten eher auf sachliche Leitung verlassen kann. Abraham Zaleznik zufolge unterscheidet sich Leadership vom Management durch eine stärkere Toleranz gegenüber Unsicherheit (Zaleznik 2004). Auch wenn die anglo-amerikanische Unterscheidung zwischen Management und Führung in Deutschland kaum verbreitet ist, kann man doch einen wichtigen Punkt aus diesen Ansätzen lernen: In disruptiven Zeiten ist es wichtiger denn je, über die konkrete kurzfristige Lösung tagesaktueller Probleme, die amerikanische AutorInnen als Management bezeichnen, hinauszugehen.

Es braucht eine Führung, die langfristige Ziele definiert und klare Strategien verfolgt, anstatt ausschließlich kurzfristig Feuer zu löschen, wenn auch kurzfristige Flexibilität nicht zu unterschätzen ist. Führungskräfte sollten sich darüber hinaus auch fragen, welche Instrumente zur Krisenbekämpfung in zukünftige längerfristig wirkende Ressourcen verwandelt werden können. Um eine solche langfristig und strategisch denkende und flexibel handelnde Führung zu entwickeln, braucht es für Führungskräfte zunächst ein ganzheitliches Handlungskonzept, das auf drei Ebenen operiert: Information, Entscheidung und Umsetzung.

2 Ein Handlungskonzept für die Krise

2.1 Information und Bewertung

Der Ausgangspunkt einer soliden Führungsstrategie ist, insbesondere in krisenhaften Situationen, auf der Informationsebene zu verorten. Auf dieser Ebene geht es um die Erhebung, Verifikation und Bewertung relevanter Informationen. Daher sollte ein zentraler Informations-Knotenpunkt eingerichtet werden (Abb. 1). An diesem können relevante aktuelle Meldungen und Fakten gesammelt, verifiziert und ausgewertet werden. Da Krisenzeiten Wendezeiten sind, kann jederzeit eine entscheidende Wende eintreten und in Form einer aktuellen Nachricht kommuniziert werden. Es ist also höchste Aufmerksamkeit geboten!

Abb. 1
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Information und Bewertung. (Wollsching-Strobel 2020)

Informationsströme und Bewertungen müssen stets sowohl nach außen als auch nach innen gerichtet sein. Im Rahmen eines Lagezentrums kann ein tägliches Monitoring der internen Prozesse und auch der externen Lage erfolgen, denn die Informationen aus dem zentralen Info-Knotenpunkt fließen hier ebenfalls ein. Die Leitrubriken, an denen sich ein solches Monitoring orientieren soll, sind:

  1. 1.

    Analysen des aktuellen Stands (extern/intern)

  2. 2.

    Daraus abgeleitete Zukunftsprognosen (extern/intern)

  3. 3.

    Identifikation von Feldern, die Handlungsbedarf aufweisen

  4. 4.

    Controlling der Realisierung von Maßnahmen

Die so erhobenen und ausgewerteten Informationen können allerdings nicht ihre lenkende Wirkung entfalten, wenn sie nicht kommuniziert werden. Schon auf der rein informativen Ebene muss eine krisentaugliche Führung die MitarbeiterInnen auf dem Laufenden halten. Der Vorteil einer zentralisierten Informations- und Bewertungsstelle ist hierbei, dass die interne Krisenkommunikation mit ‚einer Stimme‘ spricht. Eine solche einmütige Kommunikation wirkt Widersprüchen und Stress entgegen. Auf einer stilistisch-affektiven Ebene sollte die Krisenkommunikation dem Ernst der Lage gerecht werden und dennoch Optimismus kommunizieren.

2.2 Entscheidung

Auf der Entscheidungsebene gilt es, Informationen nicht bloß zu sammeln und zu kommunizieren, sondern sie als Basis von Entscheidungsprozessen zu nutzen.

Ein bewährtes Instrument für die Entscheidungsfindung unter den komplexen Bedingungen einer Krise ist die Einberufung eines das Lagezentrum beratenden Krisenstabs (Abb. 2). Ein solcher Krisenstab besteht aus Vertretenden unterschiedlicher Bereiche, die eine jeweils spezifische Expertise einbringen. Die Aufgabe des Krisenstabs besteht darin, Führungskräften eine multiperspektivische, aber aufeinander abgestimmte Beratung in der Entscheidungsfindung zu bieten. Die Covid-19-Krise zeichnet sich dadurch aus, dass sie sich auf verschiedenen Ebenen (gesundheitliche, wirtschaftliche, psychologische etc.) entfaltet, die sich untereinander beeinflussen. Daher gilt es, einen Krisenstab einzuberufen, der in der Lage ist, nicht nur Managementperspektiven abzudecken, sondern bspw. auch in medizinischen und psychologischen Belangen beratungsfähig ist.

Abb. 2
figure 2

Entscheidung. (Wollsching-Strobel 2020)

Auf Basis der Beratung durch den Krisenstab können klare Führungsleitplanken definiert werden. Für die MitarbeiterInnen wiederum können FAQ-Listen ausformuliert werden. So gelingt es in der Unsicherheit der Krise, klare Handlungsfelder abzustecken, wodurch wiederum kohärentes Handeln und Entscheiden ermöglicht wird, was auch einen positiven psychologischen Effekt haben kann. Ein solcher stringenter Führungsstil impliziert eine enge und kurz getaktete Verbindung zwischen Umsetzung und Controlling. Jede Entscheidung muss ein genaues Controlling zur Umsetzung nach sich ziehen. Nur so können Fehltritte vermieden werden, die in den unsicheren Zeiten einer Krise verheerende Folgen entfalten können, gerade bei dem dort vorhandenen Stress aber öfter als normal vorkommen.

Neben der sachlichen Stringenz muss auch deren Gegenpol, die Flexibilität im Umgang mit Unsicherheit, gefördert werden, um im ständigen Wandel innerhalb der Krisensituation handlungsfähig zu bleiben. An dieser Stelle sollte Führungskräfte-coaching und -entwicklung verstärkt ansetzen. Führungskräfte werden durch gezieltes Coaching dazu befähigt, ihrer Rolle in Krisenzeiten gerecht zu werden. Das gilt insbesondere im Angesicht einer historisch-disruptiven Krise wie der aktuellen, auf die der bisherige Alltag von Führungskräften diese nicht vorbereiten konnte.

2.3 Umsetzung

Ist eine krisentaugliche Entscheidungsfindung gewährleistet, gilt es diese Entscheidungen mit Blick auf eine langfristige Strategie umzusetzen (Abb. 3). Auf der Umsetzungsebene ist es wichtig, sich an den Wende-Charakter einer Krise zu erinnern. Krisen sind nicht nur Situationen, in denen vermehrt Probleme auftreten, sondern entscheidende Phasen in Prozessen. Deshalb ist es für Führungskräfte essenziell bei der Navigation durch die Krise, mögliche nachhaltige Veränderungen im Blick zu halten. Zwar ist es nachvollziehbar, dass viele angesichts der Covid-19-Krise auf eine baldige Rückkehr zur Normalität hoffen. Der Philosoph Slavoj Zizek kritisiert allerdings in seinem aktuellen Buch über die Covid-19-Pandemie genau diese Hoffnung. Wir sollten uns aber nichts vormachen, argumentiert Zizek, „even if life does eventually return to some semblance of normality, it will not be the same normal as the one we experienced before the outbreak.“ (Zizek 2020, S. 78) Und genau dieses ‚New Normal‘ muss die Adaption des Geschäftsmodells immer im Auge behalten. Ein weiterer essenzieller Faktor gelungener Führung in Krisenzeiten ist also eine langfristige Strategie.

Abb. 3
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Umsetzung. (Wollsching-Strobel 2020)

Auch eine solche Strategie will kommuniziert werden. Hier bietet sich die Ausformulierung eines Krisenmanuals an. Dieses Manual kann unter anderem Checklisten, Flow-Charts und Krisenprofile enthalten. Die Inhalte des Manuals dürfen allerdings nicht in Stein gemeißelt sein, sondern müssen kontinuierlich, mit Blick auf neue Entwicklungen, fortgeschrieben werden. So kann das Manual genutzt werden, Handlungen immer wieder auf aktuelle Entwicklungen und die übergreifende Strategie abzustimmen. Das setzt allerdings voraus, dass es ein geteiltes Commitment gibt, das Krisenmanual anzuwenden. Ein solches Commitment in der Belegschaft zu erzeugen – auch das ist Aufgabe der Führungskräfte in der Krise.

3 Besonderheiten der Führung in Zeiten von Corona: Rollen, Führungsstile, Emotionale Intelligenz

Wie oben ausgeführt hat die Führungskraft diverse Aufgaben auf der Basis valider Quellen und im Führungsteam abgestimmtem Handeln zu erfüllen, die auch für sie, nicht nur für die MitarbeiterInnen, völlig neu sind und vor allem recht schnell bewältigt werden müssen. Unerlässlich ist es, sich mehr Zeit für die Führung zu nehmen. Das schafft Druck, Stress und ggf. Angst bei einem, kann aber auf andere herausfordernd und hoch motivierend wirken. Wie kann die Führungskraft sich selbst und ihre MitarbeiterInnen motivieren, sodass der Aspekt der positiven Einstellung zur Bewältigung überwiegt und neue Routinen engagiert entwickelt und eingehalten werden?

3.1 Rollenmodell

Um diese Fragen zu beantworten kann ein Rollenmodell der Führungskraft aufschlussreich sein (Tab. 1, Wollsching-Strobel et al. 2009, S. 36–37). Dem Klassiker unter den Führungskräfteforschen Henry Mintzberg zufolge stehen Führungskräfte – unabhängig von der Hierarchiestufe – als eine Art „Puffer“ zwischen ihrer Arbeitseinheit und der diese Einheit umgebenden „Systemumwelt“. Ihre Aufgabe besteht immer darin, diesen Organisationsbereich (ob nun Arbeitsgruppe oder Gesamtunternehmen) in einer komplexen Umwelt zu managen. Um diese Aufgabe befriedigend wahrnehmen zu können, müssen Führungskräfte in der Lage sein, die unterschiedlichen Rollen adäquat wahrzunehmen und bedarfsgerecht auszufüllen (Mintzberg 1980, S. 55).

Tab. 1 Rollen von Führungskräften. (Wollsching-Strobel et al. 2009)

Aus der rollenorientierten Führungskräfteforschung lassen sich zusammenfassend folgende Erkenntnisse ableiten: Angesichts der Vielfalt der Rollenerwartungen und -anforderungen besteht eine entscheidende erfolgskritische Fähigkeit darin, sehr flexibel sowie situationsabhängig mit den verschiedenen Rollen umgehen und einen schnellen Rollenwechsel vollziehen zu können.

Eine wesentliche Voraussetzung dafür, so die Schlussfolgerung Mintzbergs, ist die Selbstreflexion: Erfolgreiches Handeln setzt voraus, dass sich die Beteiligten selbst der unterschiedlichen Wirksamkeit der jeweiligen Verhaltensmuster bewusst sind und ihren persönlichen Stil reflektieren können, um gezielt die situationsangemessene Verhaltensweise auswählen zu können (Mintzberg 1980, S. 183). Die weit verbreitete Ansicht, dass Führungskräfte vornehmlich in „ihrem stillen Kämmerlein“ sitzen, systematisch planen, souveräne Entscheidungen treffen und strukturierte Aufbau- und Ablaufpläne erstellen, ist gerade in Krisenzeiten angesichts der praktischen Situativität der Führung nicht haltbar. Vielmehr ist der Arbeitsalltag von Führungskräften geprägt durch hohe Aktionsorientierung, Vielfalt und Fragmentierung sowie permanenten Zeitdruck, was hohe Anforderungen an deren Flexibilität und Improvisationsgeschick stellt.

Eine optimistische, handlungsbezogene und damit der Krise angemessene Haltung können Führungskräfte daher genau dann einnehmen, wenn sie ihr Führungsverhalten an einem solchen flexiblen Rollenmodell ausrichten. Denn gerade die kritische Rollenreflexion und das improvisierte „switching“ (White 2008) von Rollen angesichts ständig wandelnder Kontexte ermöglicht eine ständige positive Handlungsorientierung.

3.2 Situatives Führen und Führungsstile in der Krise

Erfolgreiches Führen setzt also, dem Rollenmodell Mintzbergs zufolge, eine situative soziale Kompetenz voraus. Dieser Tatsache trägt auch der Führungskräfteforscher Ken Blanchard Rechnung. Der Tradition des amerikanischen Pragmatismus folgend betont Blanchard die Situativität der Führung im Hinblick auf die Person des zu Führenden. Blanchards Ansatz zufolge gibt es nicht den einen richtigen Führungsstil. Stattdessen erwächst die Effektivität eines Führungsstils aus der Situation, in der dieser mobilisiert wird (Blanchard et al. 2001, S. 12 ff.). Aufgrund dieser Erkenntnis haben Hersey und Blanchard vier Führungsstile erarbeitet, von denen jeder im entsprechenden Kontext angemessen und zielführend sein kann, je nachdem welche spezifischen Anforderungen situativ an eine Führungskraft gestellt werden (Blanchard und Hersey 1977):

  1. 1.

    Der „direktive Führungsstil“ (arbeitet mit Unterweisen)

  2. 2.

    Der „kooperative Führungsstil“ (arbeitet mit Überzeugen)

  3. 3.

    Der „teamorientierte Führungsstil“ (arbeitet mit Partizipation)

  4. 4.

    Der „laisser-faire-Führungsstil“ (arbeitet mit Delegieren)

Werden beide Ansätze, der rollenbasierende und das situative Führen zusammengesehen, lassen sich die Funktionen und Aufgaben von Führungskräften in der Covid-19-Krise näher bestimmen. Ein Beispiel hierfür wäre die neue Aufgabe von Führungskräften, neue Hygiene- und Verhaltensroutinen zu implementieren. In diesem Zusammenhang nehmen Führungskräfte zwei zentrale Führungsrollen ein: Sie sind „Informationsverteiler oder auch Multiplikatoren“ und außerdem „Krisenmanager und Regelverstetiger“. In diesen Rollen wiederum müssen Führungskräfte auf die oben genannten vier Führungsstile zurückgreifen, um effektiv zu führen.

Es ist offensichtlich, dass sich in diesem Kontext Situationen ergeben, in denen ein direktiver Führungsstil hilfreich sein kann. MitarbeiterInnen brauchen klare, präzise Anweisungen und eine engmaschig kontrollierte Umsetzung (siehe 1.). Die Kernaussage eines solchen Führungsstils lautet „Mach es genau, wie ich es dir sage.“ Dadurch wird die Führungskraft zum Zentrum und direkten Vorbild der Handlungsorientierung der MitarbeiterInnen.

Während eine disziplinarische Überwachung der Regeleinhaltung in vielen Situationen gewinnbringend sein kann, kann es auch zu Situationen kommen, in denen ein kooperativer Führungsstil angemessen ist. Haben MitarbeiterInnen eine neue Verhaltensregel nur in Teilen verstanden, sind aber motiviert und denken gerne und schnell mit, ist Erklären und Überzeugen die Methode der Wahl (siehe 2.). MitarbeiterInnen sollte auf Augenhöhe erklärt werden, wie genau die neuen Regeln zu verstehen sind und wieso ihre Bedeutung in der aktuellen Lage so groß ist. Somit werden MitarbeiterInnen nicht zu Adressaten einer direktiven Unterweisung, sondern es wird versucht, sie durch kooperative Interaktion zu überzeugen.

In normalerweise gut funktionierenden Teams könnte der teamorientierte Führungsstil (siehe 3.) zur Anwendung kommen, sind die Verhaltensregeln erst einmal verstanden und werden befolgt. Hier kann sich die Führungskraft darauf verlassen, dass sich das Team untereinander auf die neuen Verhaltensweisen hinweist. In einem solchen Falle kann beispielsweise ein wöchentliches gemeinsames Feedback genutzt werden, um Räume zur Verbesserung des Gelingens der Regelumsetzung zu identifizieren. Ein solcher Führungsstil setzt also auf die Partizipation der MitarbeiterInnen.

Im Zuge der Regelimplementierung wird es zu guter Letzt auch immer zu Situationen kommen, in denen sich bestimmte MitarbeiterInnen schnell zu Vorbildern entwickeln. In solchen Situationen kann die Führungskraft im Hinblick auf diese MitarbeiterInnen einen laisser-faire-Führungsstil (siehe 4.) wählen. Im Gegensatz zum autoritären Führungsstil basiert ein solcher Führungsstil auf der Dezentralisierung der Führungsverantwortung. Vorbildliche MitarbeiterInnen können so selbst zu Multiplikatoren ernannt und damit Verantwortung an sie delegiert werden.

3.3 Emotionale Intelligenz

Offensichtlich wird in den bisherigen Ausführungen, dass gerade in Krisenzeiten Führungskräfte in ihrem Tun von sozialen Kompetenzen profitieren. Ein Ansatz, der in der wissenschaftlichen Diskussion für Aufsehen gesorgt hat, ist das von dem amerikanischen Psychologen Daniel Goleman um die Jahrtausendwende entwickelte Konzept der „Emotionalen Intelligenz“ (EI). Goleman entwirft auf der Grundlage aktueller Erkenntnisse der Neurowissenschaften eine Leistungstheorie, die die Verbindung zwischen den Dimensionen emotionaler Intelligenz und damit einhergehenden Führungskompetenzen aufzeigtFootnote 1 (Goleman 2002a, 2002b). Seine These: Emotionale Intelligenz, also der intelligente Umgang mit Emotionen, ist ein zentraler Faktor erfolgreicher Führung und damit auch des Unternehmenserfolgs (Tab. 2, Wollsching-Strobel et al. 2009, S. 45–46). Emotional intelligente Führungskräfte sind in der Lage, ihre negativen Gefühle so weit zu kontrollieren, dass sie das Wichtige nicht aus den Augen verlieren und auch unter Druck noch klar denken können. Sie warten nicht, bis eine Krise die notwendige Veränderung erzwingt, sondern stellen sich flexibel auf neue Realitäten ein. Ihnen gelingt es zudem, die entscheidende Rolle von Emotionen am Arbeitsplatz zu verstehen und die kollektiven Emotionen in eine positive Richtung zu lenken. Damit entsteht ein Klima, das auch ihre MitarbeiterInnen zu optimaler Leistung anleitet (Goleman 2002b, S. 27 ff. und 39 ff.).

Das Ergebnis Golemans empirischer Studien lautet also: Je höher der Rang einer herausragenden Führungskraft ist, desto entscheidender sind die einschlägigen EI-Fähigkeiten für ihre Effektivität. Der Vergleich von herausragenden und durchschnittlichen Führungskräften in Spitzenpositionen hat ergeben, dass der Unterschied zwischen ihren Profilen zu etwa 85 % auf EI-Faktoren zurückzuführen ist. Zudem kann eine direkte Korrelation zwischen EI-Kompetenzen und Ertragszuwachs nachgewiesen werden (Goleman 2002b, S. 312 f.). Emotional intelligente Führung basiert dabei auf folgenden vier Grundpfeilern (Goleman 2002b, S. 314 ff.).

Tab. 2 Emotional intelligente Führung. (Wollsching-Strobel et al. 2009)

Da Emotionale Intelligenz auf Schaltungen zwischen den ausführenden Zentren unseres Gehirns und dem limbischen System, das Gefühle, Impulse und Triebe steuert, beruht, sind die damit verbundenen Kompetenzen durchaus erlernbar (Goleman 2002b, S. 135 ff.). Das Geheimnis für eine handlungsorientierte Krisenführung scheint daher zumindest auf affektiver und kognitiver Ebene in der emotionalen Intelligenz zu liegen, in der formbaren Fähigkeit von Führungskräften, MitarbeiterInnen durch Optimismus, Empathie und eine überzeugende Vision durch schwierige Zeiten zu führen.

4 Praxisbeispiel: Leiter einer Kita in einer Großstadt

Paul H. ist kurz vor der Pensionierung und seit 25 Jahren Leiter der Kita im „sozialen Brennpunkt“ mit ca. 30 MitarbeiterInnen. In der Kita werden ca. 180 Kinder im Alter von 0–6 Jahren, mit ca. 40 Nationalitäten in z. T. prekären Verhältnissen lebend, betreut. Mit der plötzlichen Situation durch die Corona-Pandemie verursacht und die abrupte Schließung sieht er sich einerseits vielfältig überfordert. Andererseits sieht er sich durch die folgende politische Forderung der Wiedereröffnung mit Hygiene- und Abstandskonzept blockiert durch die an seiner Arbeit beteiligten Personen. Er fühlt sich auch in Teilen in seiner Sicht bestätigt: Denn schon seit vielen Jahren leidet er in der Erkältungssaison unter der durch schwere Erkrankungen wochenlang angespannten Personalsituation. Und er wurde schon in den vergangenen Jahren hinsichtlich selbst vorgeschlagener Hygienekonzepte immer wieder „von allen ausgebremst“.

Völlig demotiviert bezüglich seiner Arbeitssituation und -anforderungen in der Kita kommt er ins Coaching, mit Ideen zu Konzepten, aber mit der Phantasie, an allen Ecken in der Umsetzung schon im Vorfeld behindert zu werden.

Sowohl seine Ideen als auch die Blockaden bringt er als Protagonist mit Hilfe des Coaches mit verschiedenen selbstgesuchten Symbolen auf die Bühne. Zur Verfügung stehen ihm Gegenstände im Raum, Skulpturen und auch Vorlagen für Kollagen, Fotos etc. Paul H. wählt beispielsweise einen bellenden Hund am Zaun und einen Bulldozer als Blockadesymbole, einen Tänzer, einen Patchworkteppich und ein Rhönrad als Symbole der kreativen Ideen. Der Coach nimmt abwechselnd die Rollen der „Blockierenden“ und der „Ideen“ ein und geht als Hilfs-Ich in die Rolle von Paul H. Zum einen erkennt Paul H. unter anderem durch Sharing seinen eigenen Informationsbedarf hinsichtlich der Lage und reflektiert seine Kenntnisse über die Situation seiner Schutzbefohlenen. Zum anderen erkennt er, dass die phantasierten Blockaden aus Personen und Personengruppen bestehen.

Auf Anraten des Coaches bringt er gegensätzliche Stimmen gleicher Personengruppen auf die Bühne mit jeweils zwei Protagonisten: Rollenspiele von zwei Repräsentanten seines Trägers, zwei Repräsentanten der Kinder, zwei MitarbeiterInnen, sowie zwei ElternvertreterInnen. Abwechselnd gehen Paul H. und sein Coach in die Rollenkommunikation innerhalb der Gruppen und in den Austausch untereinander mit Fragen zur derzeitigen Situation der Wiedereröffnung und Regeleinführung. Durch Eindoppeln und Beobachten von außen erkennt Paul H., dass nicht alle Personen aller Gruppen per se gegen politisch geforderte und medizinisch sinnvolle Maßnahmen zu Hygienekonzepten sind, sondern es wichtige Differenzierungen gibt: Z. B. sieht er mit Hilfe des Rollentauschs den hohen Informationsbedarf auch bei allen mit ihm arbeitenden Beteiligten und beschließt, diesem täglich durch Gespräche und Feedback persönlich, telefonisch und schriftlich oder spielerisch Rechnung zu tragen. Er erkennt, dass manche Kinder durch eine Maske tragende Betreuende irritiert sind, andere wiederum sehr gut Notwendigkeiten verstehen können, sogar selbst in Teilen Masken tragen und zu Vorbildern für eine Selbst- und Fremdfürsorge werden können. Er entwickelt nun auf der Basis seiner Vorarbeit, zusammen mit einigen Eltern und Kindern individuelle und kreative Konzepte zum Infektionsschutz, die allen und ihm selbst wieder Lust am Tun vermitteln.

Auch hinsichtlich seiner MitarbeiterInnen sieht er Differenzierungsbedarf seiner Sichtweise durch eine psychodramatische Arbeitseinheit am Berufsbild. Er versteht diejenigen MitarbeiterInnen, die aufgrund von Vorerkrankungen und Alter diffuse Ängste haben überhaupt wieder zu arbeiten und entwickelt durch Information, verstehende Gespräche und praktische Ideen zum Arbeitseinsatz mit ihnen für diese sichere Arbeitsumfelder. Er sieht einen großen Teil seiner MitarbeiterInnen, die sich um die Beziehung zu den Kindern in der Kita sorgen und entwickelt mit diesen Zugänge zu einem unbeschwerten Miteinander in verschiedenen alters- und entwicklungs-angepassten Kindergruppen in einer Kombination von Hygieneeinhaltung und Spiel. Er erkennt aber auch die Verweigerung zur Einsicht der Notwendigkeit von Routineänderungen und Selbstkontrolle bei manchen MitarbeiterInnen („Ich bin Kindergärtnerin, weil ich so verträumt/unvernünftig/regellos/sorglos sein möchte wie die Kinder“). Hier erlebt er sich selbst gefordert, zum Schutze aller mit variabel angepassten Führungsstilen zu arbeiten. Auch diese probiert er nach anfänglichen Selbstzweifeln und Hinterfragen seines Selbstbildes im psychodramatischen Rollenspiel mit seinen inneren Anteilen. Dabei lernt er, seine eigenen Stärken (emotionale Facetten und Empathie) und seine Vorurteile („Regeln sind kreativitätstötend“) hinsichtlich des Einbezugs einer autoritären anleitenden Vorgehensweise, wenn notwendig, zu revidieren. Seinen Träger sieht er als ihn blockierenden Bulldozer auf der Bühne. Er findet durch das Vertreten von seinen informationsbegründeten und an seine Schutzbefohlenen angepassten Konzepten, die eben doch von vielen Beteiligten mitgetragen werden, wieder zu einer selbstbewussten Haltung gegenüber seinem Träger zurück (der Bulldozer fährt nicht ohne Fahrer). Zähneknirschend akzeptiert er, dass manche Konzepte in Zeiten der Krise seiner eigenen gruppenübergreifenden Pädagogik gerade zuwiderlaufen. Andererseits sieht er für zukünftige Hygienekonzepte in „nach-pandemischen“ Zeiten bessere Chancen für sich und seine Einrichtung als vorher.

5 Resilienzförderung von Menschen und Unternehmen

Zu guter Letzt ist anzumerken, dass sich eine Krise in unternehmerischer Hinsicht nie total, sondern immer relativ zur Resilienz von MitarbeiterInnen und Unternehmen entfaltet. Verheerende Folgen entfaltet eine Krise nur dann, wenn MitarbeiterInnen und das Unternehmen nicht genügend resilient, das bedeutet anpassungs- und reaktionsfähig, gegenüber den disruptiven Veränderungen ist, die sie mit sich bringt. Auf der Umsetzungsebene ist daher die Kultivierung von Resilienzkapazitäten von fundamentaler Bedeutung (Abb. 4). Führungskräfte und MitarbeiterInnen sollten ihre Strategien, Maßnahmen und Handlungen an grundlegenden Resilienzfaktoren ausrichten. Es lassen sich aus der Zusammenschau unterschiedlichster Konzepte zur Resilienz acht konkrete Resilienzfaktoren verdichten (siehe hierzu Bengel und Lyssenko 2012; Rönnau-Böse und Fröhlich-Gildhoff 2015; Werner und Smith 1982, 1992; Wieland 2011):

  1. 1.

    Optimismus: Den Blick auf lösungsorientiertes Handeln richten

  2. 2.

    Orientierung zum Handeln: Den Fokus auf die Umsetzung legen

  3. 3.

    Glaube an die eigene Selbstwirksamkeit: Sich der eigenen Ressourcen gewahr werden und diese benennen und aktivieren

  4. 4.

    Selbstkontrolle: Die eigenen Verhaltensregeln und Commitments prüfen und auf stringentes Einhalten achten

  5. 5.

    Inanspruchnahme sozialer Unterstützung: Die schon verfügbaren Hilfsnetzwerke zügig und proaktiv nutzen sowie neue schaffen

  6. 6.

    Vertrauen in die eigene Gestaltungs- bzw. Handlungskraft: Kreativität, Flexibilität, Ideenreichtum und Innovation in Zeiten fördern, in denen vieles nicht mehr so geht wie gewohnt

  7. 7.

    Persönliche Sinngebung und die ureigene Vision für die Tätigkeit: Krisen als Herausforderung für eine Zukunftsgestaltung sehen

  8. 8.

    Machbarkeitsabgleich und Akzeptanz: Mit regelmäßigem Realitätscheck Machbarkeit abprüfen und ggf. Akzeptanz des Gegebenen kultivieren

Abb. 4
figure 4

Resilienzfaktoren von Menschen und Unternehmen (Wollsching-Strobel 2020)

Paul H. hat durch das Coaching seine Resilienz aktivieren können. Aus einer Situation der Demotivation nahe am Burn-Out kurz vor dem Berufsende findet er wieder einen optimistischen und handlungsorientierten Blick auf seine Situation und ist bereit, die Krise als Chance und Tätigkeitsoption zu sehen. Das gelingt ihm unter anderem, weil er im Coaching seinen einseitig negativen Blick auf Blockaden gegen einen Blick auf seine eigenen und auch seine sozialen Ressourcen tauschen kann. Zudem ordnet er seine Ideen und Konzepte, setzt sie in einen zeitlich notwendigen Ablauf und kann sie somit kreativ und realitätsangemessen weiterentwickeln. Er hat wieder berechtigte Hoffnung auf eine erfolgreiche Umsetzung seiner gedanklichen Vorarbeiten.

6 Fazit

Wir leben gezwungenermaßen in „interessanten Zeiten“ (Zizek 2011, S. 483). Eine ganze Generation von Führungskräften sieht sich nun zum ersten Mal in ihrer Karriere einer wirtschaftlichen Disruption von historischen Ausmaßen gegenüber. Gegen verständliche Impulse wie frenetischen unreflektierten Aktivismus, in Schockstarre zu verfallen, den Kopf tatenlos in den Sand zu stecken oder die Krise als solche zu leugnen ist von Seiten der Führungskraft Information, Besonnenheit und zügiges Handeln entgegenzusetzen. Hilfreich ist in einer solchen Situation ein holistisches Handlungskonzept, das die Ebenen der Information und Kommunikation, der Entscheidungsfindung und der Umsetzung gleichermaßen in sich vereint. Es ist notwendig, über Managementfähigkeiten hinaus Leadership-Qualitäten zu aktivieren und mit so viel sozialen Kompetenzen wie möglich situativ angemessen sich selbst und andere zu führen. Die Führungskräfte, die dies leisten und selbst den Spagat zwischen privaten und beruflichen Herausforderungen im besonderen Maße nebst ihrer eigenen Betroffenheit schultern müssen, bedürfen der besonderen Begleitung und Unterstützung, befinden sie sich doch in einer gesellschaftlich hoch verantwortlichen Position. Führungscoaching mit psychodramatischen Methoden, um die Führungskräfte in diesen schwierigen Zeiten zu persönlichem Wachstum in ihrer Führungsrolle, ihrem Führungsstil und ihrer Kompetenz zu fördern, ist hierbei unverzichtbar wertvoll.