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Ist Marktorientierung ansteckend? Der Transfer der Marktorientierung über Hierarchieebenen – Eine empirische Mehrebenenuntersuchung

Is market orientation contagious? The transfer of market orientation throughout organizational levels—a multilevel analysis

Zeitschrift für Betriebswirtschaft volume 80, pages 383–416 (2010)Cite this article

Zusammenfassung

„Marktorientierung“ zählt zu den bedeutensten Konstrukten in der Marketingforschung in der letzten Dekade. Trotz der Masse an Forschungsarbeiten blieb die Frage, wie Marktorientierung in Unternehmen über die Hierarchieebenen hinweg implementiert werden kann, bislang unbeantwortet. Dieses kann u. a. auf den Erhebungsaufwand für notwendige Mehrebenenuntersuchungen zurück geführt werden. So wurden in fast allen bisherigen Studien ausschließlich Daten einer Hierarchieebene erhoben (i.d.R. auf Managementebene). Vor dem Hintergrund dieser Forschungslücke betrachtet dieser Beitrag die Fragestellung, inwieweit sich Marktorientierung über Hierarchieebenen – d. h. von Führungsebenen auf Kundenkontaktmitarbeiter – überträgt und welche Rahmenbedingungen diesen Transfer beeinflussen. Zur Überprüfung wird eine empirische Mehrebenenanalyse auf Basis eines großen Drei-Ebenen-Datensatzes durchgeführt. Zudem erfolgt eine Validierung anhand von objektiven Daten zum wirtschaftlichen Unternehmenserfolg. Im Ergebnis zeigt sich, dass die Übertragung der Marktorientierung von Top-Managern über Verkaufsmanager zu Kundenkontaktmitarbeitern keinesfalls einen Automatismus darstellt. Vielmehr gelingt diese vor allem dann, wenn die Marktorientierung der Führungskraft mit einem stark charismatischen Führungsstil einhergeht. Die Kombination eines hoch ausgeprägten charismatischen Führungsstils mit schwacher Marktorientierung erweist sich dagegen als kritisch.

Abstract

It is generally accepted that market orientation as a well-established marketing phenomenon influences the performance of companies. However, work investigating how market oriented behaviours of customer-contact employees can be influenced is conspicuous by its absence. This article is the first empirical multilevel study in this area, which simultaneously examines intralevel-effects (effects within the level of customer-contact employees, e.g. length of work experience, job satisfaction) as well as crosslevel-effects (effects which come from superordinate managers). Based on a large-scale three-level study, the results show that the transfer of top-managers’ market orientation via sales managers down to customer-contact employees is definitely not an automatism. In fact this market orientation cascade particularly succeeds, if the market orientation of superordinate managers comes along with intense charismatic leadership. All in all, the entire impact of crosslevel-variables on the market orientation of customer-contact employees is at least as comprehensive as the influence of intralevel variables.

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Abb. 1
Abb. 2
Abb. 3

Notes

  1. Allerdings existieren ebenso schwerwiegende Argumente, die für eine Operationalisierung der Marktorientierung als formatives Konstrukt zweiter Ordnung sprechen. So kann argumeniert werden, dass der formative Charakter der drei Faktoren der Marktorientierung sich u. a. darin zeigt, dass in ihnen drei unterschiedliche inhaltliche Facetten des Konstrukts Marktorientierung zum Ausdruck kommen, die sich inhaltlich ergänzen und deshalb auch nicht austauschbar sind. Würde man einen Faktor entfernen, so würde sich der Inhalt des übergeordneten Konstrukts entsprechend reduzieren. Hiernach müssten diese Faktoren als formative Indikatoren des Konstrukts zweiter Ordnung angesehen werden. Wir danken einem anonymen Gutachter für die Anregung zu dieser Diskussion, die im Abschnitt zu den Limitationen dieses Beitrags und zukünftigem Forschungsbedarf nochmals aufgegriffen werden.

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Danksagung

Die Autoren sind in alphabetischer Reihenfolge aufgeführt und haben gleichermaßen zur Entwicklung dieses Artikels beigetragen., Diese Studie wurde unterstützt von der Deutschen Forschungsgemeinschaft (WI 3146/1-2).

Author information

Authors and Affiliations

  1. Lehrstuhl für Betriebswirtschaftslehre und Marketing, Ruhr-Universität Bochum, Universitätsstraße 150, 44780, Bochum, Deutschland

    Florian Kraus &  Jan Wieseke

  2. Lehrstuhl für Allgemeine Betriebswirtschaftslehre, insbes. Marketing und Handelsbetriebslehre, Philipps-Universität Marburg, Universitätsstr. 24, 35037, Marburg, Deutschland

    Michael Lingenfelder

Authors
  1. Florian Kraus
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  2. Michael Lingenfelder
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  3. Jan Wieseke
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Corresponding author

Correspondence to Florian Kraus.

Appendices

Anhang I

Skalen und Items

 

I. Marktorientierung – Verkaufsmanager [Top-Manager] (7-Punkt-Skala: „Stimme gar nicht zu“bis „Stimme voll zu“)

Produktorientierung

1. Ich halte permanent Ausschau nach neuen Produkten und Serviceleistungen.

2. Ich überdenke das Produkt- und Serviceangebot meines Reisebüros [meiner Reisebüros] ständig und entwickle es weiter.

3. Neue und einzigartige Angebote und Leistungen betrachte ich als Schlüsselfaktoren zum Erfolg.

Konkurrenzorientierung

4. Ich widme meiner Konkurrenz ein hohes Maß an Aufmerksamkeit.

5. Ich beobachte insbesondere Kundenbindungsmaßnahmen der Konkurrenz.

6. Ich achte genau auf Sonderaktionen der Konkurrenz.

Kundenorientierung

7. Ich versuche, die Bedürfnisse des Kunden herauszufinden.

8. Beim Verkauf von Leistungen stehen für mich die Kundenbedürfnisse im Vordergrund.

9. Ich frage meine Kunden regelmäßig, welche Angebote und Leistungen Sie in Zukunft wünschen.

10. Kundenwünsche bilden den Schlüsselfaktor bei der Gestaltung des Angebots in meinem Reisebüro [meinen Reisebüros].

11. Die Aufmachung meines Reisebüros ist stärker von geäußerten Kundenwünschen als von meinen eigenen Vorstellungen geprägt. [Unsere Unternehmensziele sind in erster Linie auf die Kundenzufriedenheit ausgerichtet.]

 

II. Marktorientierung – Kundenkontaktmitarbeiter (7-Punkt-Skala: „Stimme gar nicht zu“bis „Stimme voll zu“)

Produktorientierung

1. Ich halte permanent Ausschau nach neuen Produkten und Serviceleistungen.

2. Ich überdenke die Palette an Leistungen, die ich den Kunden am meisten anbiete, ständig und entwickle sie weiter.

3. Kunden neue und einzigartige Angebote und Leistungen anzubieten, betrachte ich als Schlüsselfaktoren zum Erfolg.

Konkurrenzorientierung

4. Ich widme der Konkurrenz (d. h. Expedienten aus anderen Reisebüros) ein hohes Maß an Aufmerksamkeit.

5. Ich beobachte, wie die Konkurrenz (d. h. Expedienten aus anderen Reisebüros) ihre Kunden an sich bindet.

6. Ich achte genau auf neue Ideen und Verkaufsansätze von Expedienten aus anderen Reisebüros.

Kundenorientierung

7. Ich versuche, die Bedürfnisse des Kunden herauszufinden.

8. Beim Verkauf von Leistungen stehen für mich die Kundenbedürfnisse im Vordergrund.

9. Ich versuche herauszufinden, welche Leistungen dem Kunden am ehesten zusagen.

10. Ich handle im besten Interesse des Kunden

11. Ich empfehle Leistungen, die am besten geeignet sind, die Anliegen der Kunden zu erfüllen.

 

III. Charismatische Führung – Verkaufsmanager [Top-Manager] (7-Punkt-Skala: „Stimme gar nicht zu“bis „Stimme voll zu“)

1. Es gelingt mir gut, meine Mitarbeiter [meine Büroleiter und deren Mitarbeiter] für eine gemeinsame Vision zu begeistern.

2. Ich kann meine Mitarbeiter [meine Büroleiter und deren Mitarbeiter] auch an schlechten Tagen mitreißen.

3. Auch in schwierigen Zeiten fällt es mir leicht, meinen Mitarbeitern [meinen Büroleitern und deren Mitarbeitern] einen begründeten Optimismus zu vermitteln.

4. Ich habe eine Vision, die ich mit kreativen Ideen zu verwirklichen versuche.

5. Ich setze weitsichtige Ziele für das Reisebüro [meine Reisebüros].

6. Ich erzeuge ständig neue Ideen, um das Reisebüro [die Reisebüros] fit für die Zukunft zu machen.

7. Ich bin ein Unternehmertyp, der günstige Gelegenheiten beim Schopfe packt.

8. Ich spüre neue Möglichkeiten im Markt auf, die das Erreichen der gesteckten Ziele erleichtern.

9. Ich sporne meine Mitarbeiter [meine Büroleiter und deren Mitarbeiter] an, indem ich ihnen zeige, wie wichtig sie für das Reisebüro sind.

10. Ich bin ein überzeugender Vertreter nach außen.

 

IV. Mitarbeiterorientierter Führungsstil – Verkaufsmanager [Top-Manager] (7-Punkt-Skala: „Stimme gar nicht zu“bis „Stimme voll zu“)

1. Ich zeige meinen Mitarbeitern [meinen Büroleitern und deren Mitarbeitern], dass ich ihre Arbeit respektiere.

2. Ich zeige meinen Mitarbeitern [meinen Büroleitern und deren Mitarbeitern], dass ich ihre Ideen respektiere.

3. Ich honoriere, was meine Mitarbeiter [meine Büroleiter und deren Mitarbeiter] zum Erfolg des Gesamtunternehmens beitragen.

4. Ich zeige meinen Mitarbeitern [meinen Büroleiter und deren Mitarbeitern], dass ich sie als Mitglieder des Reisebüros [Gesamtunternehmens] schätze.

 

V. Partizipativer Führungsstil – Verkaufsmanager [Top-Manager] (7-Punkt-Skala: „Stimme gar nicht zu“bis „Stimme voll zu“)

1. Ich diskutiere offen alle anstehenden wichtigen Entscheidungen.

2. Ich entscheide nie über die Köpfe meiner Mitarbeiter [meiner Büroleiter und deren Mitarbeiter] hinweg.

3. Ich bin ein Mann/eine Frau einsamer Entschlüsse. (rekodiert)

4. Ich erwarte von meinen Mitarbeitern [meinen Büroleitern und deren Mitarbeitern], dass sie sich meinen Entscheidungen ohne zu fragen unterordnen. (rekodiert)

 

VI. Arbeitszufriedenheit – Kundenkontaktmitarbeiter [Verkaufsmanager] (7-Punkt-Skala: „Stimme gar nicht zu“bis „Stimme voll zu“)

1. Alles in allem bin ich mit meinem Job sehr zufrieden.

2. Mit der Art meiner Tätigkeit bin ich im Allgemeinen zufrieden.

3. Ich denke häufig darüber nach, den Job zu wechseln. (rekodiert)

 

VII. Commitment Kundenkontaktmitarbeiter [Verkaufsmanager] (7-Punkt-Skala: „Stimme gar nicht zu“bis „Stimme voll zu“)

1. Ich wäre froh, mein weiteres Berufsleben in diesem Reisebüro verbringen zu können.

2. Ich fühle mich emotional besonders mit dem Reisebüro verbunden.

3. Ich empfinde ein starkes Gefühl der Zugehörigkeit zu meinem Reisebüro.

4. Ich empfinde ein starkes Gefühl der Zugehörigkeit zu den Reisebüros in meiner Region.

 

VIII. Dauer der Zusammenarbeit zwischen Top-Manager und jeweiligem Verkaufsmanager [zwischen Verkaufsmanager und jeweiligem Kundenkontaktmitarbeiter] (in Jahren) – direkte Erfassung

 

IX. Alter der Verkaufsmanager [Kundenkontaktmitarbeiter] (in Jahren) – direkte Erfassung

 

X. Geschlecht der Verkaufsmanager [Kundenkontaktmitarbeiter] (männlich oder weiblich) – direkte Erfassung

 

XI. Wirtschaftlicher Unternehmenserfolg der Verkaufsniederlassung (Umsatz pro Mitarbeiter je Reisebüro) – objektives Maß

 

Anhang II

Mittelwerte, Standardabweichungen, Cronbachs Alpha, Faktorreliabilitäten und durchschnittlich erfassten Varianzen der verwendeten Kontrollvariablen

Konstrukte/Variablen

MW

SA

α

FR

DEV

1. Mitarbeiterorientierter Führungsstil (Top-Manager)

6,18

0,72

0,72

0,79

0,59

2. Partizipativer Führungsstil

(Top-Manager)

5,40

1,13

0,79

0,83

0,61

3. Dauer der Zusammenarbeit zwischen Top-Manager und jeweiligem Verkaufsmanager

4,89

2,63

–a

–a

–a

4. Dauer der Berufserfahrung (Verkaufsmanager)

13,91

8,58

–a

–a

–a

5. Arbeitszufriedenheit (Verkaufsmanager)

5,34

1,21

0,76

0,86

0,72

6. Commitment

(Verkaufsmanager)

5,93

0,87

0,86

0,91

0,70

7. Alter (Verkaufsmanager)

40,59

8,91

–

–

–

8. Mitarbeiterorientierter Führungsstil (Verkaufsmanager)

5,58

1,22

0,79

0,84

0,69

9. Partizipativer Führungsstil

(Verkaufsmanager)

5,25

1,42

0,81

0,89

0,61

10. Dauer der Zusammenarbeit zwischen Verkaufsmanager und jeweiligem Kundenkontaktmitarbeiter

5,39

4,34

–a

–a

–a

11. Dauer der Berufserfahrung (Kundenkontaktmitarbeiter)

6,69

6,29

–a

–a

–a

12. Arbeitszufriedenheit (Kundenkontaktmitarbeiter)

5,73

1,08

0,74

0,90

0,73

13. Commitment

(Kundenkontaktmitarbeiter)

5,56

1,29

0,88

0,93

0,75

14. Alter (Kundenkontaktmitarbeiter)

32,76

9,64

–a

–a

–a

  1. MW: Mittelwert; SA: Standardabweichung; α: Cronbachs Alpha; FR: Faktorreliabilität;
  2. DEV: durchschnittlich erfasste Varianz
  3. a: Variable wurde mit einzelnem Indikator gemessen

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Kraus, F., Lingenfelder, M. & Wieseke, J. Ist Marktorientierung ansteckend? Der Transfer der Marktorientierung über Hierarchieebenen – Eine empirische Mehrebenenuntersuchung. Z Betriebswirtsch 80, 383–416 (2010). https://doi.org/10.1007/s11573-009-0350-x

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  • DOI: https://doi.org/10.1007/s11573-009-0350-x

Schlüsselwörter

  • Marktorientierung
  • Mehrebenenanalyse
  • Charismatische Führung
  • Crosslevel Interaktionseffekte

Keywords

  • Market orientation
  • Charismatic leadership
  • Multilevel analysis
  • Crosslevel-effects

JEL-Classification

  • M 12
  • M 31