Advertisement

Do Small Nonprofit Organizations Outsource? : A First Look

  • Jennifer A. PopeEmail author
  • Ashima Saigal
  • Katherine A. Key
Original Paper

Abstract

Nonprofit organizations (NPOs) serve a unique purpose, filling gaps left by governments and for-profits. NPOs have the potential to do significant good in their communities. These organizations are often resource constrained, both financially and in terms of human capital. For that reason, personnel in small NPOs are often diverted from the organization’s mission to administrative functions. Outsourcing, as research has shown in for-profits, offers the opportunity to refocus human capital to the mission cost effectively. However, there is little research on outsourcing for small NPOs. This study focuses on small NPOs in regard to outsourcing administrative functions. Not surprising, small NPOs often use staff time and board resources on administrative functions to save money and may not understand the benefits of outsourcing. Most surprising was the finding that as the organization grows in revenue, employees, and annual budget, and even more functions are brought in-house.

Keywords

Nonprofit organizations Outsourcing Administrative functions Cost structures 

Résumé

Les associations à but non lucratif ont pour unique objectif de remplir les vides laissés par les états et les organisations à but lucratif. Dans les communautés qu’elles servent, leurs bienfaits sont potentiellement importants. Ces associations ont souvent des ressources limitées, à la fois financièrement et en termes de capital humain. C’est pour cette raison que le personnel des petites associations à but non lucratif est souvent détourné vers les fonctions administratives au lieu de se consacrer à la mission de l’association. L’externalisation, comme la recherche l’a démontré pour les organisations à but lucratif, permet de reconcentrer le capital humain sur la mission, et ce de manière rentable. Toutefois, la recherche s’intéresse peu à l’externalisation dans le cadre des petites associations à but non lucratif. Cette étude porte sur l’externalisation des fonctions administratives de ces petites associations. Sans surprise, pour économiser de l’argent, les petites associations à but non lucratif utilisent souvent le temps de leur personnel et les ressources de leur conseil pour des fonctions administratives; elles sont susceptibles de ne pas voir les avantages apportés par l’externalisation. Plus surprenant : avec l’augmentation de leurs recettes, de leur nombre d’employés et de leur budget annuel, les associations choisissent d’internaliser encore plus de fonctions.

Zusammenfassung

Nonprofit-Organisationen erfüllen einen besonderen Zweck, indem sie die seitens der Regierungen und gewinnorientierten Unternehmen hinterlassenen Lücken füllen. Sie können in ihren Gemeinden sehr viel Gutes leisten. Jedoch verfügen diese Organisationen häufig über beschränkte Ressourcen, sowohl im finanziellen Bereich als auch hinsichtlich ihres Humankapitals. Aus diesem Grund werden die Mitarbeiter in kleinen Nonprofit-Organisationen oft von der eigentlichen Mission der Organisation abgezogen, um administrative Tätigkeiten auszuführen. Wie Untersuchungen in gewinnorientierten Unternehmen gezeigt haben, kann das Humankapital mithilfe von Outsourcing auf kostengünstige Weise wieder auf die eigentliche Aufgabe gelenkt werden. Allerdings gibt es nur wenige Studien zum Outsourcing in kleinen Nonprofit-Organisationen. Die vorliegende Studie konzentriert sich auf das Outsourcing von Verwaltungsaufgaben dieser Organisationen. Es überrascht dabei nicht, dass kleine Nonprofit-Organisationen die Vorteile des Outsourcings nicht unbedingt verstehen und oftmals Mitarbeiter- und Vorstandsressourcen für administrative Aufgaben verwenden, um Geld einzusparen. Äußerst überraschend war jedoch, dass mit zunehmenden Einnahmen und Mitarbeitern und wachsendem Jahresbudget sogar noch mehr Aufgaben intern erledigt werden.

Resumen

Las organizaciones sin ánimo de lucro (NPO, del inglés Nonprofit organizations) sirven para un único propósito, llenar los vacíos dejados por los gobiernos y las organizaciones lucrativas. Las NPO tienen el potencial de hacer un bien significativo en sus comunidades. Estas organizaciones a menudo cuentan con recursos restringidos, tanto financieramente como en términos de capital humano. Por dicho motivo, el personal de las NPO pequeñas a menudo es desviado de la misión de la organización a funciones administrativas. La subcontratación, como ha mostrado la investigación en las organizaciones lucrativas, ofrece la oportunidad de redirigir el capital humano a la misión de manera rentable. Sin embargo, existe poca investigación sobre la subcontratación para NPO pequeñas. El presente estudio se centra en las NPO pequeñas con respecto a la subcontratación de funciones administrativas. No es de extrañar que las NPO pequeñas utilicen a menudo el tiempo del personal y los recursos del consejo en funciones administrativas para ahorrar dinero y quizás no comprendan los beneficios de la subcontratación. Resultó muy sorprendente el hallazgo de que a medida que la organización crece en ingresos, empleados y presupuesto anual, se añaden aún más funciones a nivel interno.

Chinese

非营利组织 (NPO) 的作用非常独特,填补了政府和营利组织之间的空白。NPO可为其社区潜在带来很大好处。这些组织经常受资源限制,无论是财务还是人力资本。出于这种原因,小型NPO员工的工作经常从组织使命转移到管理职能。如同营利组织出现的那样,外包经常是经济高效重新转移人力资本至使命的机会。然而,很少有针对小型NPO外包的研究。本研究专注于小型NPO的外包管理职能。毫无意外,小型NPO经常将员工时间和委员会资源用于管理职能以节省费用,同时可能不了解外包的好处。更加惊人的是,本次调查发现,随着组织在收入、员工和年度预算方面的增长,更多职能都成为内部职能。

Japanese

非営利組織(NPO)は政府と非営利団体に存在するギャップを埋めるユニークな目的を果たしている。小規模のNPOでもそれぞれの地域社会で重要な慈善を行う可能性を持つ。しかし組織は、財政的および人的資本の点で資源不足である。そのため、NPO の人事組織は管理機能における使命を担っている。研究で提示している利潤のアウトソーシングでは、効果的に人的資本の必要経費に再び焦点を当てる。ただし小規模の NPO のアウトソーシングに関する研究はわずかである。本研究ではアウトソーシング管理機能に関する小規模のNPO に焦点を当てる。当然のことながら、小規模のNPOはしばしば費用を節約するために、管理機能におけるスタッフの時間と組織の資金を用いて、アウトソーシングのメリットを理解していない可能性がある。最も驚いたことは、組織として売上高、従業員、年間予算、そして多くの機能が社内で育成されることを発見したことである。

Arabic

المنظمات الغير الربحية (NPOs) تخدم غرض فريد من نوعه، ملء الثغرات التي تركتها الحكومات وللأرباح. المنظمات الغير ربحية (NPOs) لديها قدرة هامة على فعل الخير في مجتمعاتهم. هذه المنظمات هي في كثير من الأحيان موارد مقيدة، سواء من الناحية المالية أو من حيث رأس المال البشري. لهذا السبب، غالبا˝ ما يتم تحويل الموظفين في المنظمات الغير ربحية (NPOs) الصغيرة من مهمة المنظمة إلى وظائف إدارية. الإستعانة بمصادر خارجية، كما أظهرت الأبحاث في مقابل الأرباح، يقدم الفرصة لإعادة تركيز رأس المال البشري لتكلفة البعثة على نحو فعال. مع ذلك، هناك القليل من البحث على الإستعانة بمصادر خارجية للمنظمات الغير ربحية (NPOs) الصغيرة. تركز هذه الدراسة على المنظمات الغيرربحية (NPOs)الصغيرة في الإستعانة بمصادر خارجية فيما يتعلق بالوظائف الإدارية. ليس من المستغرب، المنظمات الغير ربحية الصغيرة (NPOs) غالبا˝ ما تستخدم وقت الموظفين وموارد المجلس في المهام الإدارية لتوفير المال، وربما لا تفهم فوائد الإستعانة بمصادر خارجية. كان الأكثر إثارة للدهشة أن هذا الإكتشاف مع نمو المنظمة في الإيرادات، الموظفين والميزانية السنوية، حتى يتم جلب المزيد من الوظائف داخل المنظمةz

References

  1. Adler, P. (2003). Making the HR outsourcing decision. MIT Sloan Management Review, 45(1), 53–60.Google Scholar
  2. Agnes E. Meyer Foundation. (2009). Outsourcing back office services in small nonprofits: Pitfalls and possibilities (pp. 1–44). Washington: Management Assistance Group.Google Scholar
  3. Anheier, H. K. (2005). Nonprofit organizations theory, management, policy. New York: Rutledge.Google Scholar
  4. Barczyk, C. C., Husain, J. H., & Green, S. (2007). Expertise of owners, investment of time, and human resource outsourcing in very small businesses. Journal of Business Inquiry, 6(1), 39–50.Google Scholar
  5. Charity Navigator. (2012). Retrieved October 1, 2012, from http://www.charitynavigator.org/.
  6. Drummond, H., & Chell, E. (1994). Crisis management in a small business: A tale of two solicitors’ firms. Management Decision, 32(1), 37.CrossRefGoogle Scholar
  7. Elango, B. (2008). Using outsourcing for strategic competitiveness in small and medium sized firms. An International Business Journal, 18(4), 322–332.Google Scholar
  8. Goodsell, C. (2006). A new vision for public administration. Public Administration Review, 66(4), 623–635.CrossRefGoogle Scholar
  9. Gorla, N., & Lau, M. B. (2010). Will negative experiences impact future IT outsourcing? The Journal of Computer Information Systems, 50(3), 91–101.Google Scholar
  10. Hager, M. (2003). Current practices in allocation of fundraising expenditures. New Directions for Philanthropic Fundraising, 41, 39–52.CrossRefGoogle Scholar
  11. Hair, J. E., Black, W. C., Babin, B. J., & Anderson, R. E. (2010). Multivariate data analysis (7th ed.). Upper Saddle River, NJ: Prentice Hall/Pearson.Google Scholar
  12. Iyer, V. M., & Watkins, A. L. (2008). Adoption of Sarbanes–Oxley measures by nonprofit organizations: An empirical study. Accounting Horizons, 22(3), 255–277.CrossRefGoogle Scholar
  13. Kakabadse, A., & Kakabadse, N. (2000). Critical review—outsourcing: A paradigm shift. Journal of Management Development, 19(8), 670.CrossRefGoogle Scholar
  14. Li, W., McDowell, E., & Hu, M. (2012). Effects of financial efficiency and choice to restrict contributions on individual donations. Accounting Horizons, 26(1), 111–125.CrossRefGoogle Scholar
  15. McLaughlin, T. A. (2009). Streetsmart financial basics for nonprofit managers. Hoboken: Wiley.CrossRefGoogle Scholar
  16. Mohr, R., Deller, S. C., & Halstead, J. M. (2010). Alternative methods of service delivery in small and rural municipalities. Public Administration Review, 70(6), 894–905.CrossRefGoogle Scholar
  17. Monahan, M., Shah, A., & Mattare, M. (2011). The road ahead: Micro enterprise perspectives on success and challenge factors. Journal of Management Policy and Practice, 12(4), 113–125.Google Scholar
  18. Najam, A. (2000). The four-C’s of third sector-government relations cooperation, confrontation, complementarity, and co-optation. Nonprofit Management & Leadership, 10(4), 375–396.CrossRefGoogle Scholar
  19. Pallotta, D. (2012). Why can’t we sell charity like we sell perfume?. Wall Street Journal. Retrieved September 14, 2012, from www.online.wsj.com.
  20. Rainey, H. G. (2009). Understanding and managing public organizations. Chichester: Jossey-Bass.Google Scholar
  21. Sloan, M. F. (2008). The effects of nonprofit accountability ratings on donor behavior. Nonprofit and Voluntary Sector Quarterly, 38, 220–236.CrossRefGoogle Scholar
  22. Spain, D. (2001). Redemptive places, charitable choices and welfare reform. Journal of the American Planning Association, 67(3), 249–262.CrossRefGoogle Scholar
  23. Szper, R., & Prakash, A. (2011). Charity watchdogs and the limits of information based regulation. Voluntas, 22, 112–141.CrossRefGoogle Scholar
  24. Tafti, M. H. A., Sledgianowski, D., & Kierstead, J. (2008). Lessons learned from outsourcing practice in a SME. Northeast Decision Sciences Institute Proceedings, 19, 445–450.Google Scholar
  25. Warner, M. E., & Hefetz, A. (2008). Managing markets for public service: The role of mixed public–private delivery of city services. Public Administration Review, 68(1), 155–166.CrossRefGoogle Scholar
  26. Williams, R., & Moxham, C. (2009). Charities: How important is performance to donors? International Journal of Quality & Reliability Management, 36(1), 5–22.Google Scholar
  27. Young, D. R. (2006). Complementary, supplementary, or adversarial? Non-profit-government relations. In E. T. Borris & C. E. Steuerle (Eds.), Non-profits & government: Collaboration & conflict. Washington, DC: The Urban Institute Press.Google Scholar

Copyright information

© International Society for Third-Sector Research and The Johns Hopkins University 2014

Authors and Affiliations

  • Jennifer A. Pope
    • 1
    Email author
  • Ashima Saigal
    • 2
  • Katherine A. Key
    • 1
  1. 1.Seidman College of BusinessGrand Valley State UniversityGrand RapidsUSA
  2. 2.Database SherpaNottinghamUK

Personalised recommendations