Qualitätsmanagement der Plastischen Chirurgie im Landeskrankenhaus Feldkirch

Zusammenfassung

Grundlagen

Für wirtschaftsstrategisch erfolgreiche Unternehmen ist Qualitätsmanagement in den neunziger Jahren längst zur Selbstverständlichkeit geworden. Einer sinngemäßen Übertragung dieser Managementsysteme auf Ausbildungs-und Organisationsstrukturen werden sich auch Ärzte als eigentliche Träger der medizinischen Diensteilstungen nicht länger entziehen können, unabhängig davon, wie Qualitätsmanagement in der Medizin gesehen wird, ob als unliebsame Forderung zur Eindämmung der Kostenexplosion oder als faszinierende Philosophie des TQM (total quality management).

Methodik

An der Abteilung für Plastische Chirurgie am Landeskrankenhaus Feldkirch wurde mit der Gründung der Abteilung im Jahre 1988 auch mit der Verwirklichung von TQM begonnen. Aus organisatorischen Gründen wurde eine der in Nonprofit-Unternehmen üblichen Qualitätseinteilungen vorgenommen. Die 3 Hauptgruppen, Strukturqualität, Prozeßqualität und Resultatqualität, wurden jeweils anhand ihrer relevanten Untergruppen, der Erstellung von Referenzbereichen, der Strukturierung von Arbeitsabläufen und der Interaktion mit Mitarbeitern und Patienten, analysiert.

Ergebnisse

Als Beispiel für die 1. Gruppe mit der Erstellung von Standards diente die Erfassung der postoperativen Komplikationen an unserer Abteilung von 1988 bis 1994. Während die Operationszahlen in diesem Zeitraum um das 3fache gestiegen waren, lag die Komplikationsrate konstant im Promillebereich. Als Beispiel für die 2. Gruppe mit der Erstellung von Leitlinien und der Strukturierung von Arbeitsabläufen diente die Standardisierung der Erstversorgung Brandverletzter im Lande Vorarlberg. Eine systematische Erstversorgung war zum Zeitpunkt der Abteilungsgründung so gut wie unbekannt und liegt jetzt hinsichtlich der geforderten Versorgungskriterien zwischen 77,4 und 100%. Für die 3. Gruppe, der Erfassung der Güte der Interaktion, der „Kundenzufriedenheit”, wurde ein anonymer Patientenfragebogen stichprobenartig analysiert und so ein möglichst objektives Feedback erstellt. Bei der Auswertung (n=90) wurden vorrangig die Parameter der Kommunikation ausgewertet.

Schlußfolgerungen

Bemühungen, Qualität in die Arbeit miteinzubringen, sind so alt wie geordnete Arbeitsabläufe selbst. Neu hingegen am Konzept des TQM sind die umfassende Sichtweise der Arbeitsprozesse mit der genauen Analyse, vor allem der zahlenmäßigen Analyse der Qualität der Produkte und Dienstleistungen. Vermutungen werden zu Fakten, Schätzungen zu statistischen Größen und Solo enterprises zu standardisierten, vergleichbaren Organisationsstrukturen.

Summary

Background

Successful business enterprises in Europe have already realized the importance of quality management in the early nineties. Thus medical systems as nonprofit organizations can no longer withdraw themselves from implementing the principles of quality management, regardless of the fact whether it is being felt an unpleasant neccessity or a fascinating philosophy.

Methods

In Feldkirch a department for Plastic, Aesthetic and Reconstructive Surgery was founded in 1988. Since the very first day the principles of total quality management were integrated into the organisation structure as far as possible. Three main items of quality management namely the structure quality (assessment of references), the setting process quality (structuring of work organization), the result quality (interaction with personnel and patients) were analyzed and presented by means of a relevant example each.

Results

The amount of postoperative complications at our department from 1988 to 1994 served as an example for the first item. The figures of our operations had tripled, however, the rate of complications has constantly remained below the 1-percentage limit. As an example for the second item the standardization of primary care of burn injuries in Vorarlberg was examined. Systematic primary care was unknown at the time of the installation of our burn unit but meanwhile it has improved to at least 77.4%, depending on the various criteria that were focused on. For the third item an anonymous questionnaire was analyzed with respect to the quality of interaction in order to gain an objective feedback. The main attention was thereby paid to the parameters of communication.

Conclusions

Endeavours to implement quality into daily work are as old as is systematic work itself. New in the concept of total quality management is the comprehensive way of looking at working processes and the exact analysis, mainly the figural analysis of product and sevice quality. Only then suppositions become reality, estimations lead to analysis, and solo enterprises are replaced by comparable organisation structures.