Advertisement

Controlling & Management Review

, Volume 59, Supplement 1, pp 3–3 | Cite as

Budgetierung semper formanda

  • Utz Schäffer
  • Jürgen Weber
Editorial

Liebe Leserinnen und Leser,

der eine oder die andere unter Ihnen mag sich daran erinnern: Im Jahre 2003 veröffentlichten Jeremy Hope und Robin Fraser ein Buch, das unter dem Titel „Beyond Budgeting“ nicht mehr und nicht weniger als die Abschaffung der Budgetierung postulierte. Svenska Handelsbanken, Borealis und einige — wenn auch wenige — andere Unternehmen wurden als Beispiel dafür angeführt, dass man auch ohne Budgetierung auskommen kann. In einem volatilen Umfeld — so das Argument — solle man die Funktionen der Budgetierung auf eine Reihe anderer Instrumente wie Rolling Forecasts, Balanced Scorecard und Benchmarking verteilen und gleichzeitig dezentrale Strukturen, umfassende Transparenz, relative Anreizmechanismen sowie eine Kultur des informellen und offenen Informationsaustauschs sicherstellen. Auch wenn es die Budgetierung durchaus noch gibt, der Begriff „Beyond Budgeting“ außerhalb Skandinaviens vollumfänglich „verbrannt“ ist und sich kaum ein CFO oder Controller die oben stehende Veränderungsliste „mal eben“ auf die Agenda schreiben wird: Wir haben in den letzten Jahren mit großem Interesse beobachtet, dass von vielen Unternehmen immer mehr Elemente aus der Toolbox des Konzepts aufgegriffen wurden. Ein von der Budgetierung getrennter rollierender Forecast-Prozess, der verstärkte Einsatz von Benchmarks, um anspruchsvolle Ziele abzuleiten (oder um den Status quo zu legitimieren), die, wenn nicht Abschaffung, so doch ambitionierte Verschlankung des Budgetierungsprozesses, die relative Bewertung von Managern und die Erhöhung der leistungsbezogenen Transparenz finden sich heute in signifikant mehr Unternehmen als vor zwölf Jahren. Und auch viele Beiträge des vorliegenden Heftes befassen sich mit diesen Aspekten.

Neben den genannten Aspekten möchten wir Ihre Aufmerksamkeit mit diesem Heft auf den innovativen Campus-for-Planning-Ansatz lenken, der in zwei Beiträgen und in einem Dialog-Gespräch mit Michael Wilkens von der Deutschen Telekom näher beleuchtet wird. Die Grundidee ist so simpel wie genial. Um den Planungsprozess signifikant zu verkürzen und gleichzeitig die Qualität der Planung zu verbessern, gilt es, alle relevanten Entscheider für ein paar Tage zu kasernieren und erst dann wieder freizulassen, wenn weißer Rauch aufgestiegen ist. Im Fall der Deutschen Telekom sind phasenweise bis zu 300 Menschen auf dem Planungs-Campus präsent, 120 bis 140 sind ständig anwesend. Der zentrale Hebel liegt in der geschickt orchestrierten Interaktion auf dem Campus: weniger formale Prozesse und mehr direkte Interaktion. Und wenn es denn funktioniert, sind weniger Politik und mehr Problemlösung die Folge. Damit zielt der Ansatz in die gleiche Richtung wie Hope und Fraser. In einem zunehmend volatilen Kontext reicht es eben nicht aus, einige Instrumente zu modifizieren. Prozesse, Toolbox, Organisation und Kultur gehören zusammen. Am Rande sei noch erwähnt, dass sich mit dem Campus-Ansatz auch die Rolle des Controllers im Planungsprozess nicht unerheblich verändert.

Sie sehen: Langweilig wird es nicht. Auch heute gilt es, Budgetierung und Planung ständig zu überprüfen und anmöglicherweise veränderte Anforderungen anzupassen. In diesem Sinne wünschen wir Ihnen viel Spaß bei der Lektüre

Copyright information

© Springer Fachmedien Wiesbaden 2015

Authors and Affiliations

  • Utz Schäffer
    • 1
  • Jürgen Weber
    • 1
  1. 1.WiesbadenDeutschland

Personalised recommendations