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Millennials und Generation Z – Charakteristika der nachrückenden Beschäftigten-Generationen

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Generationen-Management

Zusammenfassung

Der Eintritt der Generation Y in den Arbeitsmarkt ab Mitte der 2000er Jahre stellte Unternehmen vielfach vor Herausforderungen, denn diese auch als Millennials bezeichnete Altersgruppe äußerte seinerzeit neue Erwartungen und Ansprüche an ihre Erwerbstätigkeit. Mit dem Berufseinstieg erster Vertreter der Generation Z steht bereits die betriebliche Integration der nächsten Nachwuchsgeneration an. Es zeichnet sich ab, dass die jüngeren Beschäftigten-Generationen nicht nur anders arbeiten wollen, sondern ihre Vorstellungen angesichts demografischen Wandels und struktureller Veränderungen der Arbeitswelt auch weitgehend einfordern können.

Um präsumtive Verhaltenspräferenzen der beiden jüngeren Generationen in Deutschland zu ergründen, beleuchtet der Beitrag prägende Veränderungen in ihren jeweiligen Aufwachsensbedingungen. Sodann werden auf Basis von Jugend- und Young Professional-Studien Grundhaltungen, Erwartungen und Lebenswelten von Millennials und Generation Z thematisiert, die den betrieblichen Kontext nachhaltig beeinflussen dürften und von Unternehmen ein Umdenken erfordern. Da dem Personalmanagement beim Wettlauf um Nachwuchskräfte eine zentrale strategische Rolle zukommt, werden abschließend personalwirtschaftliche Handlungsansätze vorgestellt, um Fachkräfte der Generationen Y und Z zu gewinnen und nachhaltig zu binden.

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Notes

  1. 1.

    Dieser Artikel verwendet entweder geschlechtsneutrale Begriffe wie „Studierende“ oder die männliche Variante als sogenanntes generisches Maskulinum. Gemeint sind selbstverständlich stets alle Geschlechter.

  2. 2.

    Vgl. zu den Entwicklungsaufgaben den Beitrag von Klaffke in Kap. 1 dieses Bands sowie ausführlich Albert et al. (2015).

  3. 3.

    Da Generationenzugehörigkeit qua Definition auf einen spezifischen Sozialisationskontext abhebt und hier keine Länder-vergleichende Betrachtung vorgenommen werden soll, bezieht sich die Argumentation mithin auf Studien zur deutschen Jugend- und jungen Erwachsenengeneration.

  4. 4.

    Eigene Berechnung auf Basis der Daten des Statistischen Bundesamts (2021).

  5. 5.

    In seiner Kritik am gegenwärtigen kapitalistischen Wirtschaftssystem zeigt der Soziologe Richard Sennett (1998) unter anderem auf, wie das Flexibilitäts-Paradigma der Wirtschaft das menschliche Zusammenleben und die menschliche Lebensplanung beeinflussen. Infolge von Entbürokratisierung und Enthierarchisierung würden Beschäftigte zwar an beruflicher Eigenverantwortung und professioneller Selbstbestimmung gewinnen, allerdings führe der Druck zur ständigen Anpassung letztlich zu einem Zustand des Dahintreibens mit Kontrollverlust hinsichtlich Karriere und Lebensplanung. In der Folge würden tradierte Wertvorstellungen wie Loyalität, Verantwortungsbewusstsein sowie das langfristige Verfolgen von Zielen an Bedeutung verlieren.

  6. 6.

    Das Akronym VUCA beschreibt die moderne Welt anhand der Merkmale Volatility (Volatilität), Uncertainty (Unsicherheit), Complexity (Komplexität) und Ambiguity (Ambiguität bzw. Mehrdeutigkeit).

  7. 7.

    Der nachfolgende geschichtliche Abriss zur Einordnung des Aufwachsens der Generation Y stellt weder Anspruch auf Vollständigkeit noch soll eine Wertung der Bedeutung von Ereignissen vorgenommen werden.

  8. 8.

    Die Phase des Aufwachsens der Millennials überschneidet sich in Teilen mit der Sozialisation der Generation X und der Generation Z. Vgl. zur Generation X den Beitrag von Oertel in Kap. 2 dieses Bands sowie zur Generation Z den Abschn. 3.3.

  9. 9.

    So hat sich der Anteil der Generation Y unter den für das „Manager Barometer“ befragten Führungskräften von 2,2 Prozent im Jahr 2015 auf 14,3 Prozent im Jahr 2021 erhöht (Odgers Berndtson 2021).

  10. 10.

    Vgl. zu den das Engagement der Generation Y treibenden Faktoren die Untersuchung von Hauser, Schulte-Deußen und Meinekat in Kap. 5 dieses Bands.

  11. 11.

    Die Shell-Jugendstudie 2015 differenziert beispielsweise vier Typen jugendlicher Berufsorientierung: Durchstarter, Idealisten, Bodenständige und Distanzierte (Shell Deutschland Holding 2015).

  12. 12.

    Zur Weiterentwicklung der Personalgewinnung vergleiche Abschn. 3.3.3.

  13. 13.

    Eigene Berechnung auf Basis der Daten des Statistischen Bundesamts (2021).

  14. 14.

    Der nachfolgende geschichtliche Abriss zur Einordnung des Aufwachsens der Generation Z orientiert sich an den vielfach in Jugendstudien beobachteten Sorgen der Altersgruppe. Die Darstellung stellt weder Anspruch auf Vollständigkeit, noch nimmt sie eine Wertung der Bedeutung von Ereignissen vor.

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  1. Hochschule für Technik und Wirtschaft Berlin, Professur für Personalmanagement und Organisation, Berlin, Deutschland

    Martin Klaffke

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  1. Hochschule für Technik und Wirtschaft Berlin Professur für Personalmanagement und Organisation, Berlin, Deutschland

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Klaffke, M. (2022). Millennials und Generation Z – Charakteristika der nachrückenden Beschäftigten-Generationen. In: Klaffke, M. (eds) Generationen-Management. Springer Gabler, Wiesbaden. https://doi.org/10.1007/978-3-658-38649-8_3

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