Zusammenfassung
Selbst gestandene Top-Manager scheitern nicht selten an ihrer Führungsaufgabe, wenn es im Unternehmen zu Krisensituationen kommt. Es fällt ihnen schwer, bisherige Routinen und in der Vergangenheit bewährte Pfade zu verlassen und auf die Krisensituation zielgerichtet zu reagieren.
Erfolgsfaktoren in Unternehmenskrisen sind u. a. die Geschwindigkeit, Entscheidungen trotz ungewohnt großer Unsicherheit verbunden mit einer möglichen unvollständigen Informationslage zu treffen, deren Güte zu beurteilen und deren unverzügliche, stringente Umsetzung zu verfolgen, Erfolge, aber auch Misserfolge offen zu kommunizieren, die Belegschaft hinter sich zu bringen und trotz Krise zu motivieren. Unabdingbar ist auch ein adäquates Change Management, das die Menschen im Unternehmen während eines Veränderungsprozesses, der mit Krisen verbunden ist, aktiv begleitet.
Die hierfür notwendigen Skills sind in unserer Welt, die stark von Daten und Fakten getrieben ist, zu wenig ausgeprägt. Nicht zuletzt, weil für die typischen Führungskräfte keine ausreichende Gelegenheit besteht, den Umgang mit Krisen rechtzeitig zu erlernen und zu trainieren. Wie Unternehmen mit der richtigen Führung Krisen überstehen können und was dies im Einzelnen bedingt, greift der folgende Beitrag auf.
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Notes
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Auch als operative Krise bezeichnet.
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Zum Beispiel ungewollte Rückgänge des Umsatzes und der Auftragseingänge, operative Verluste, ungewollt steigender Verschuldungsgrad.
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An dieser Stelle werden aufgrund des Umfangs nur einige der Themen, die Teil der damaligen Turnaround-Strategie waren, herausgegriffen. Es wird somit kein Anspruch auf Vollständigkeit erhoben.
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Jahresfehlbetrag („net income“) in Mio. US-$: 1991: –2.861; 1992: –4.965; 1993: –8.101
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Mit deutlich geringeren Margen, als dies bei den Mainframes der Fall war.
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Gerstner nannte es „Operation Bear Hug“.
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Es galt die Devise: „Going to market as one IBM“.
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IBMs Kultur galt als extrem konsensorientiert und schwerfällig, wenn es um das Treffen von Entscheidungen ging.
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Aufgrund des Umfangs der Thematik erfolgt auch hier die Fokussierung auf ausgewählte Aspekte des Turnarounds von Continental Airlines.
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Chief Executive Officer
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„On-time flights“
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„Mishandled package“
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Die Anzahl unterschiedlicher Flugzeugtypen wurde reduziert, die Größe der Flugzeuge wurde in Bezug auf die jeweiligen Strecken der Nachfrage nach Flügen angepasst.
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Fiktiver Unternehmensname
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Diese Aussage spiegelte auch die Aussagen der anderen Beschäftigten wider.
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Die Erfahrung mit Krisenunternehmen zeigt, dass eine Erhöhung des Umsatzes in der Krise nicht selten die existierenden Probleme potenziert.
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Es trifft quasi überhaupt keine.
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Fiktiver Unternehmensname
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Rechtlich nicht selbstständige Einheit des Unternehmens.
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So die Kernaussage des Betriebsrats am Fertigungsstandort.
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Hinterlegung von Geldern auf einem Sperrkonto zur Sicherung von Ansprüchen der Belegschaft im Fall einer möglichen Insolvenz des verkauften Unternehmensteils. Später wurden sogar zusätzlich noch Einmalzahlungen angeboten, wenn die Mitarbeiter den Betriebsübergang akzeptieren.
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Z. B. eine Auslastungsgarantie des Standortes für zwei Jahre sowie zugesicherte Investitionen in neue Maschinen.
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Es sah u.a. vor, dass alle Beschäftigten ihre Arbeitsplätze behalten.
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Siehe hierzu § 613a BGB.
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Von den finanziellen Folgen ganz abgesehen.
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Er war für mehrere Produktionsstandorte der Komponenten GmbH verantwortlich.
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Natürlich sollte auch kein fauler Kompromiss geschlossen werden, denn dann sind wieder alle Beteiligten unzufrieden.
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Was in der Natur der Sache liegt: Rechtsanwälte haben eben eine juristische Brille auf.
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Also ohne eine systemische Betrachtung zu haben.
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Fiktiver Unternehmensname
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Zielgruppenmanagement
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Versehen mit einem qualifizierten Rangrücktritt.
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Man denke nur an Kriegseinsätze. Hier kann nicht unter Einbeziehung aller Beteiligten eine ausführliche, konsensorientierte Diskussion über taktische Themen erfolgen. Aber auch in Unternehmen kann ein solcher Führungsstil grundsätzlich Erfolg haben, aber nur, wenn die Dosierung stimmt und dieser Stil nicht der einzige ist, der zum Vorschein tritt.
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Es können auch Kombinationen dieser Entscheidungsmuster in Unternehmen auftreten.
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Denken Sie z. B. an die Nixdorf Computer AG in Paderborn, die den Siegeszug der Personalcomputer schlichtweg verschlafen hatte und weiterhin auf ihre bestehenden Technologien setzte, mit denen das Unternehmen viele Jahre sehr erfolgreich war.
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Den Begriff des divergenten Denkens prägte der Amerikaner Joy Paul Guilford.
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Zu zahlende Abfindungen verschieben den Effekt faktisch wirksam werdender Kosteneinsparungen zeitlich nach hinten.
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Wir werden auf das Thema der Organisationskultur an anderer Stelle nochmals zurückkommen.
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Umwelt und Trends
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Das Prinzip: „Wir haben das schon immer so gemacht. Warum sollen wir es jetzt plötzlich anders machen?“
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Auf der 8. Berliner Funkausstellung im Jahr 1931 präsentierte die damalige Radio AG D. S. Loewe die erste elektronische Filmübertragung der Welt.
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Antrag auf Gläubigerschutz im Rahmen eines Schutzschirmverfahrens nach § 270b InsO.
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Und etwaiger Subkulturen.
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Es folgt also im Worst Case die Insolvenz.
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Ich finde hier den englischen Begriff „sense of urgency“ treffend.
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Unternehmen gelten als Systeme im Sinne der Systemtheorie und Kybernetik.
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Law of requisite variety
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Er untersuchte seinerzeit unter dem Begriff der Herrschaft, warum Menschen sich beherrschen lassen, und stellte drei Grundformen („reine Typen“) der Herrschaft auf: (1) legale Herrschaft (eine Art bürokratischer Stil basierend auf Vorgaben, Gesetzen, Ordnungen); (2) Herrschaft traditionalen Charakters (autoritäre bzw. patriarchalische Führung) und (3) Herrschaft durch charismatischen Charakter (charismatische Führung).
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Lewin unterscheidet autoritäre Führung, demokratische Führung (kooperativer Führungsstil) und Laissez-faire-Führungsstil.
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In dem zweidimensionalen Verhaltensgitter werden aus den Dimensionen Mitarbeiterorientierung und sachlich-rationale Orientierung (also ergebnisbezogen) (Führungs-)Kombinationen mit unterschiedlichen Auswirkungen auf die Zusammenarbeit und das Arbeitsergebnis gebildet.
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Richter, F. (2019). Führung in Unternehmenskrisen. In: Sackmann, S. (eds) Führung und ihre Herausforderungen. Springer Gabler, Wiesbaden. https://doi.org/10.1007/978-3-658-25278-6_8
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