Zusammenfassung
Ein methodisches Teilproblem der wirkungsorientierten Verwaltungsführung ist, wie die verwendeten Ziele und Indikatoren strukturiert ausgewertet werden können, sodass ein Lernen in den betrachteten Teilbereichen und der gesamten Organisation ermöglicht wird. Lösungen ähnlicher Probleme durch Ansätze wie einer rationalitätssichernden Controllingkonzeption, Evaluation und Nutzwertanalysen bzw. Scoring-Modellen werden zu konzeptuellen Anregungen und einer praktisch anwendbaren Schrittfolge zur Auswertung verdichtet.
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Notes
- 1.
Ausführlich zur Wirkungssteuerung und ihrem Verhältnis zur strategischen Verwaltungsführung schreibt Schuster in diesem Band.
- 2.
Die vier Zielfelder sind Wirkungen (früher: Ergebnisse/Wirkungen), Produkte, Organisation (früher: Prozesse/Strukturen) und Ressourcen. Die dazugehörigen Leitfragen sind „Was wollen wir bewirken“ (früher: erreichen), „Was bieten wir dafür an“ (früher: „Was müssen wir tun“), „Wie setzen wir es um“ (früher: „Wie müssen wir etwas tun“) und „Was setzen wir dafür ein“ (früher: „Was müssen wir dafür einsetzen“) (KGSt 2013, S. 47; Schedler und Siegel, S. 32).
- 3.
Ausführlicher schreibt Hinz in diesem Band aus der Perspektive einer Managementlehre über inhaltliche Anforderungen an das kommunale Regieren.
- 4.
Verwaltungsleistungen entstehen meist aus Dienstleistungsproduktionsprozessen, bei denen u. a. das Problem der Integration externer Faktoren (Mitarbeit des Leistungsempfängers) sowie das Vorhalten von Leistungsbereitschaft vor Beginn der abschließenden Faktorkombination gelöst werden muss.
- 5.
Van Dooren et al. (2010, S. 27) diskutiert Heuristiken und Kriterien verschiedener Verwaltungstätigkeiten, deren Output und Outcome nicht leicht zu erfassen ist.
- 6.
Nicht nachgefragte Informationen vorzuhalten, erzeugt – u. a. durch die differenzierten Erhebungsmethoden für Wirkungen (z. B. Phineo 2013, S. 70 ff.) – hohe Kosten.
- 7.
Thom und Ritz (2008, S. 50) verstehen genau gegensätzlich unter Impact die direkte Wirkung bei der Zielgruppe und unter Outcome die indirekte Wirkung in der Gesellschaft.
- 8.
Die dritte Ebene des 3-Ebenen-Konzeptes befasst sich mit dem Verhältnis von Minimalkosten zu den Istkosten. Dieses als Economy bezeichnete Verhältnis übersetzten Budäus und Buchholtz (1997, S. 330) in ihrem Beitrag als Kosten-Effizienz. Allgemeinverständlich könnte von Sparsamkeit gesprochen werden.
- 9.
Eine vereinfachte Darstellung des 3-Ebenen-Konzeptes ist in dem Text von Schuster in diesem Band enthalten.
- 10.
So wird z. B. hervorgehoben, dass sich vor der Entwicklung politischer Ziele entsprechende Bedürfnisse entwickelt haben und als relevantes Thema beurteilt worden sein müssen (van Dooren et al. 2010, S. 17).
- 11.
9,5 % sehen die Stärkung des strategischen Managements als Herausforderung; budgetärer Druck und Digitalisierung werden von etwa der Hälfte der Führungskräfte als größte Herausforderung gesehen (Hammerschmid 2014).
- 12.
In Non-Profit-Organisationen werden Wirkungsanalysen primär mit Beschwerden sowie in Teilbereichen mit internen und externen Evaluationen durchgeführt; aus Steuerungsperspektive umfassende und integrierende Methoden sind nicht verbreitet (Institut öffentlicher Sektor et al. 2013, S. 26).
- 13.
Weitere Bezüge diskutiert Hill (2012, S. 227–230).
- 14.
Wenn wiederholte Messungen mit der selben Methode unter den gleichen Bedingungen zum gleichen Ergebnis kommen, ist die Messung zuverlässig (reliabel); misst eine Messung, was sie vorgibt zu messen, ist sie gültig (valide): dann ist auch das dritte Hauptgütekriterium empirischer Forschung erfüllt.
- 15.
Insoweit ist die Balanced Scorecard eher ein alternativer als ein ergänzender Ansatz zur wirkungsorientierten Verwaltungsführung: „Der Beitrag der Balanced Socrecard zur Herstellung der Voraussetzungen und zur Lösung der im Zusammenhang mit einem wirkungsorientierten Controlling anstehenden grundlegenden Probleme wird indes erheblich überschätzt“ (Brüggemeier 2014, S. 387).
- 16.
Dieser Ansatz wird auch im Qualitätsmanagement vertreten (Hill 2012, S. 234).
- 17.
So auch Hill (2012, S. 231) mit Bezug auf die moderne Evaluationsforschung.
- 18.
Organisations- und Haushaltsstruktur sind nicht immer identisch: im Zweifel sollten Abweichungen spätestens auf der Ebene der Fachbereiche (Abteilungen) wieder miteinander in Einklang gebracht werden.
- 19.
Zu den Bezügen zu Mitarbeitergesprächen und -zielen vgl. BKA (2011, S. 40 ff.).
- 20.
Sehr viel ausführlicher und durchaus mit Anregungen für öffentliche Organisationen beschreibt der Social Reporting Standard, wie wirkungsorientierte Berichterstattung aussehen könnte (SRS 2012).
- 21.
Ob in diesem Schritt Produktbereiche oder Produktgruppen betrachtet werden, kann nur vor Ort entschieden werden: der gemeinsame Produktrahmen der IMK 2013 sieht 84 Produktgruppen und 16 Produktbereiche vor, die aber in einer einzelnen Verwaltungsorganisation nicht zwangsläufig alle vertreten sein müssen. Letztlich geht es um die Frage, auf welcher Ebene der Verwaltungsorganisation Wirkungen beurteilt werden könnten (in Anlehnung an BKA 2011, S. 24 ff.), die sich aber manchmal bei der Zusammenführung von Organisations- und Haushaltsstruktur entscheidet.
- 22.
Ausführlicher schreibt Hinz in diesem Band aus der Perspektive einer Managementlehre über außenorientiertes Verwaltungshandeln.
Literatur
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Schuster. 2016. Regieren mit Strategie: Potenziale der Wirkungssteuerung. In diesem Band.
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Hinz, E. (2017). Auswertung von Zielen und Kennzahlen der wirkungsorientierten Verwaltungsführung. In: Hinz, E. (eds) Regieren in Kommunen. Theorie und Praxis der öffentlichen Verwaltung. Springer VS, Wiesbaden. https://doi.org/10.1007/978-3-658-14609-2_7
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