Zusammenfassung
Leistungsfähige Prozesse sind schwer imitierbar, also zumindest für einen gewissen Zeitraum ein Wettbewerbsvorteil. Nur ist das mit den Abläufen in manchen Unternehmen so eine Sache. Sie funktionieren. Irgendwie. Aber nicht immer sind Unternehmen flexibel genug, um auf Veränderungen schnell zu reagieren. Es ist nicht klar, an welchen Stellhebeln man drehen muss, um die Strukturen und Abläufe an die neuen Anforderungen des Marktes anzupassen. Wie gestalten Sie Ihre erfolgskritischen Prozesse stabil und beherrschbar, mit hohem Kundennutzen und geringen Fehlleistungskosten? Andre Schmutte führt Sie in die Welt von Lean Management und Six Sigma ein und zeigt, wie Sie Geschäftsprozessmanagement erfolgreich in Ihr Unternehmen einführen. Mit Checkliste: Wie reif ist Ihr Geschäftsprozessmanagement?
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Notes
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Weitere Beispiele sind die beiden auf Software- und Systementwicklung und Informations-/IT-Prozesse ausgerichteten Modelle CMMI (Capability Maturity Model Integration) und SPICE (Software Process Improvement and Capability Determination, auch übernommen in die ISO/IEC-Norm 15504) oder die sich auf die organisatorische Leistungsfähigkeit beziehende Reifegradeinstufung nach ISO 9004.
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Die in der Praxis häufig zu beobachtende Dreiteilung in Management-, Kern- und Unterstützungsprozesse wird von Schmelzer/Sesselmann mit dem Hinweis auf die schwierige Abgrenzung zwischen Management- und Unterstützungsprozessen kritisiert (Schmelzer/Sesselmann 2010, S. 78 ff.). Wir beobachten darüber hinaus in den Workshops wenig zielführende Diskussionen über die Höher- und Minderwertigkeit dieser beiden Prozesskategorien. Deshalb empfehlen auch wir nachdrücklich, sich auf die Zweiteilung zu beschränken, wie sie schon Porter mit seinem Wertekettenmodell empfohlen hatte.
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Im SCC sind zahlreiche internationale Unternehmen vertreten, die das Modell branchenneutral für die Gestaltung, Beschreibung und Bewertung von Wertschöpfungsketten entwickelt hatten. SCOR unterscheidet die Kernprozesse Planung (Plan), Beschaffung (Source), Produktion (Make), Lieferung (Deliver) und Rücknahme (Return) auf mehreren Detaillierungsstufen. Für weitere Informationen siehe etwa Bolstorff et al. 2007, Poluha 2010 oder direkt beim Supply Chain Council unter http://supply-chain.org.
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Weil wir uns in diesem Buch auf die Perspektive der Manager in Entscheidungssituationen beschränken, blenden wir die operativen Einzelheiten von Six Sigma-Projekten an dieser Stelle aus. Für einen umfassenderen Überblick der Vorgehensweise in Six Sigma-Projekten siehe etwa Schmutte 2008, für Beispiele aus der Praxis Bornhöft/Faulhaber 2007 oder Töpfer 2007, speziell zu Six Sigma im Mittelstand etwa Broecheler/Schönberger 2004 und für methodische Details Breyfogle 2003, Harry/Schroeder 2005 oder Lunau et al. 2012.
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Die DMAIC-Vorgehensweise gilt für die hier betrachtete Verbesserung bestehender Prozesse. Für die Entwicklung neuer Prozesse (oder auch neuer Produkte) hat sich mit „DFSS“ (Design for Six Sigma als Abgrenzung zum klassischen Six Sigma) oder „DMADV“ (nach den fünf Schritten Define – Measure – Analyze – Design – Verify) ein analoges Vorgehen etabliert (siehe hierzu etwa Lunau et al. 2009).
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In der COO-Studie 2012 unter der wissenschaftlichen Leitung von Prof. Schmutte zusammen mit der Unternehmensberatung h&z wurden operative Bilanzkennzahlen aus 90 produzierenden Unternehmen verglichen und Manager in Deutschland, Österreich und der Schweiz befragt. Im Fokus stand die Frage nach dem faktischen Mehrwert von COOs und nach zukünftigen Trends.
Literatur
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Schmutte, A. (2014). Geschäftsprozessmanagement: Den Kundennutzen erhöhen und Kosten senken. In: Niermann, PJ., Schmutte, A. (eds) Exzellente Managemententscheidungen. Springer Gabler, Wiesbaden. https://doi.org/10.1007/978-3-658-02246-4_7
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