Zusammenfassung
Bührmann und Horwitz geht es in ihrem Beitrag darum, wie das Managen einer Zusammenarbeit, die grenzüberschreitend erfolgt, beschrieben und betrieben werden kann. Dafür versuchen sie die folgenden Fragen zu beantworten: Wie kann für solche Vorhaben eine effektive Organisation und Steuerung aussehen? Und welche sozialwissenschaftlichen Instrumente und Methoden stehen dafür zur Verfügung, so dass Misserfolge möglichst vermieden werden können?
Im Zentrum des Managens von grenzüberschreitender Zusammenarbeit sehen sie Problemlösungen über Grenzen hinweg, an denen die Angehörige unterschiedlicher Spezialgebiete, Wissenschaftszweige und Herkünfte mit verschiedenen organisationalen An- und Einbindungen arbeiten, um mit-, neben- und gegeneinander ihre konkreten, zielgerichteten Vorhaben mehr oder weniger erfolgreich organisiert voranzutreiben.
Management hat vor diesem Hintergrund die Aufgabe die vielfältigen Grenzüberschreitungen in Grenzübergänge zu überführen. Das Managementkonzept und die im Band versammelten Beiträge werden vorgestellt.
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Notes
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Und setzen sich damit in Gegensatz zum Konzept „Mode 2“ von Gibbons et al. (1994), das auf eine ganz bestimmte Konstellation abhebt, die diese neue von einer alten Form der Wissensproduktion unterscheiden soll.
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Oder eben – wie im Beitrag von Katrin Späte – als „Problemlösen“.
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Der Vorteil eines solchen Vorgehens besteht darin, auch das Managen selber als Prozess oder Teilprozess begreifen und analysieren zu können. Die Vor- und Rückgriffe lassen sich als prozessbegleitende Reflexionen auffassen.
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Taktiken versehen so gesehen „neutrale“ Methoden mit Absichten, insofern sie sie in eine strategische Perspektive einrücken.
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Der Beitrag „Grenzüberschreitende Zusammenarbeit“ in diesem Band knüpft direkt an diese Überlegungen zum Managen der beiden Dimensionen „Struktur“ und „Prozess“ an.
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Prozesse und Strukturen hängen insofern eng miteinander zusammen, als beide den gleichen Gegenstand betrachten, wenn auch unter verschiedenen Gesichtspunkten. Sie bedingen sich gegenseitig und bauen aufeinander auf: Die Struktur liefert den organisatorischen Rahmen, innerhalb dessen sich die zur Produktherstellung erforderlichen Prozesse vollziehen können. Andererseits kann ein solcher Rahmen nur dann sinnvoll festgelegt werden, wenn mehr oder weniger genaue Vorstellungen über diejenigen Arbeitsprozesse bestehen, die innerhalb dieses Rahmens ablaufen sollen.
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Was als Beleg für unsere These genommen werden kann, dass hergebrachte hierarchische Strukturen in grenzüberschreitender Zusammenarbeit an ihre Grenzen geraten.
Literatur
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Bührmann, A.D., Horwitz, M. (2013). Zum Management grenzüberschreitender Zusammenarbeit. In: Bührmann, A., Horwitz, M., von Schlippenbach, S., Stein-Bergman, D. (eds) Management ohne Grenzen. Springer Gabler, Wiesbaden. https://doi.org/10.1007/978-3-658-01262-5_1
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