Zusammenfassung
Organisationen machen sich laufend Bilder von der Zukunft. Diese Zukunftsbilder handeln von eigenen zukünftigen Handlungen und Projekten (Pläne), von angestrebten zukünftigen Sachverhalten (Ziele) und nicht zuletzt von der zukünftigen näheren und weiteren Umwelt der Organisation (Umwelt-Zukunftsbilder).
Der Beitrag beruht auf Auszügen aus: Neuhaus, C. (2006): Zukunft im Management – Orientierungen für das Management von Ungewissheit in strategischen Prozessen. Heidelberg, S. 479ff.
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Notes
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Dies kann auch als spezifische Ausprägung jenes allgemeinen (paradoxen) Organisationsproblems verstanden werden, das Steinmann und Schreyögg (2000) wiederholt benennen: Systeme müssen sich bestimmte Sicherheiten schaffen, um handeln zu können, wobei gerade diese Schaffung künstlicher Sicherheiten ihrerseits Unsicherheit schafft: „Selektion kann es nicht ohne Risiko geben“ (S. 133).
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Wir legen damit ein funktionales Managementverständnis zugrunde. Vgl. Steinmann und Schreyögg (2000, S. VII).
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Nicht der Manager als Individuum beobachtet hier also die Organisation beim Konstruieren ihrer Zukunft – das wäre Fremdbeobachtung und bleibt dem Manager unbenommen, ja mag sogar Voraussetzung eines Managements von Ungewissheit sein -, sondern eben die Organisation selbst beobachtet sich: durch Kommunikation.
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Vgl. Schreyögg und Steinmann (1987) oder Steinmann und Schreyögg (2000, S. 243 ff).
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Die beiden Konzeptionen nähern sich noch weiter an, wenn man berücksichtigt, dass die kontrollbedürftigen Prämissensetzungen der strategischen Planung zum überwiegenden Teil zu- kunftsbezogen erfolgen, also Zukunftsbilder im hier entwickelten Sinne erzeugen. Strategische Kontrolle als eine Reflexion und Revision dieser Prämissen bzw. Zukunftsbilder wäre dann umgekehrt eine Form des Managements von Ungewissheit.
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Damit folgt das Management von Ungewissheit einem ähnlichen, balancierenden Prinzip wie jenes „Discrediting“, das Weick (1979, S. 215 ff) in Bezug auf (nicht temporalisierte) Weltbilder (cause maps) beschreibt: „When things are clear, doubt; when there is doubt, treat things as if they are clear. That’s the full and symmetrical meaning of discrediting. […] By discrediting we do not mean that people treat a retained cause map as wrong and refuse to accept any portion of it. Instead, the nuance we wish to preserve is that there are good reasons to question the accuracy and reliability of enacted environments […]“ (ebd., S. 221).
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Die Möglichkeit der Organisation zur parallelen, gleichzeitigen und damit unbeobachtbaren Verarbeitung unterschiedlichen Sinns markiert zugleich eine immense Steigerung der Kapazität zur Komplexitätsverarbeitung gegenüber dem individuellen Bewusstsein und damit einen der wichtigsten Unterschiede zwischen Organisation und Individuum. Dieser Unterschied entzieht sich leicht der Anschauung.
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Wenn man so will, ist Management von Ungewissheit eine ambige Antwort auf das Problem der Ambiguität, es handhabt die Mehrdeutigkeit der Zukunft auf mehrdeutige Weise. Es entspricht damit den „Konturen einer neuen Steuerungslogik“, die Schreyögg (2000a, S. 25) skizziert: „Ambiguitätsmanagement muss seine Prinzipien auch auf sich selbst anwenden: Eindeutigkeit, auch im Gegensatz, ist nicht mehr möglich.“
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Diese „Injektion“ von Ungewissheit entspricht dann auch, neben dem Management unter Ungewissheit, der „Kompensationsfunktion“ des Managements, die Steinmann und Schreyögg (2000, S. 130 ff) als einen Eckpfeiler eines systemtheoretisch fundierten Managementverständnisses beschreiben. Management müsse unter anderem auch nach Ausgleich der unvermeidlichen Selektionsrisiken streben, die das System bei der Reduktion von Umwelt-Komplexität und Unsicherheit eingeht. Weick (1979, S. 261) argumentiert ähnlich, wenn er für dafür plädiert, dass man in Organisationen jegliche Gelegenheit zur Selbstkomplizierung bewusst nutzen solle, weil die Organisation von sich aus ständig nach Vereinfachung strebe: „Whatever additional ways we can find to complicate observers should also be adopted because the primary thrust of organizations is toward simplification, homogenity, and crude registering of consequential events.“
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„Unternehmenssteuerung ist eine ausgesprochen störungsanfällige Funktion – und als solche muss sie konzeptualisiert werden. Die Systemtheorie bietet die beste Grundlage, ein solches komplexeres Verständnis der Unternehmenssteuerungsaufgabe zu entwickeln“, so Steinmann und Schreyögg (2000, S. 128).
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Das Konzept der losen Koppelung, aber eben: Koppelung, überzeugt dort mehr. Steuerung wird unter solchen Bedingungen nur dann unmöglich, wenn Steuerung (klassisch) als vollkommene Kontrolle verstanden wird.
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Strategische Prozesse schließen ein, was Luhmann (2000, S. 330 ff) als „strukturellen Wandel“ bezeichnet: den (beobachteten) Wandel der Entscheidungsprämissen der Organisation, zu denen Programme (Strategien), Festlegungen von Kommunikationswegen und Personaleinsatz zählen. Zukunftskonzepte und Zukunftsbilder sind dann Entscheidungsprämissen fü r Entscheidungen über Entscheidungsprämissen. Das Bild der Umwelt-Zukunft liefert den Rahmen für Strategieentwürfe bzw. Programme, die ihrerseits einen Rahmen für das weitere Operieren der Organisation liefern (wie lose gekoppelt auch immer).
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Das Zukunftskonzept, als Grundannahme über die Vorherwissbarkeit der Zukunft, zählt zu den grundlegenden Orientierungsmustern der Organisation. Im Drei-Ebenen-Modell der Organisationskultur bei Schein etwa wären die Zukunftskonzepte auf der tiefsten Ebene der Basic As- sumptions anzusiedeln. Vgl. Schein (1992).
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Nur die Kommunikation kann kommunizieren, so Luhmann (1995, S. 37).
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Neuhaus, C. (2013). Wozu Zukunftsforschung? Auf dem Weg zu einem Management von Zukunftsungewissheit in Organisationen. In: Popp, R., Zweck, A. (eds) Zukunftsforschung im Praxistest. Zukunft und Forschung, vol 3. Springer VS, Wiesbaden. https://doi.org/10.1007/978-3-531-19837-8_1
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