1 Einleitung

Das wachsende Bewusstsein für die Notwendigkeit strategischer Kommunikation und der Aufbau entsprechender Kompetenzen in der Wirtschaft wurde stets von Fragen nach dem konkreten Nutzen begleitet. Lange Zeit mangelte es allerdings an überzeugenden Antworten aus Wissenschaft und Praxis. Das hat sich inzwischen geändert (Likely und Watson 2013, Zerfaß 2014). Die Gründe für mehr Transparenz und eine regelmäßige Erfolgsmessung liegen auf der Hand: Wachsende Budgets und damit ein steigender Rechtfertigungsdruck, vielfältigere Aufgaben, neue zusätzliche Instrumente und damit der Zwang zur Budgetverteilung, mehr Bewusstsein für immaterielle Werte wie Unternehmensmarken, aber auch der interne Wettbewerb mit anderen Funktionen wie dem Marketing sorgen dafür, dass Kommunikationsabteilungen mit sehr grundsätzlichen Fragen konfrontiert werden: Wie schafft und sichert Kommunikation Werte im Unternehmenskontext? Wie kann Kommunikation an Unternehmenszielen ausgerichtet und daraufhin gesteuert werden? Wie können Kommunikationsprozesse mit Stakeholdern und deren Wirkungen erfasst werden? Welche Methoden der Evaluation kommen dabei zur Anwendung? Während sich viele Kommunikationsmanager in der Praxis diesen Fragen nur zögerlich stellen, haben Vorreiter in der Wirtschaft gemeinsam mit der Wissenschaft und Branchenverbänden ein Controlling-System für Kommunikation entwickelt, das nicht nur Antworten gibt, sondern seine Praxistauglichkeit zur Steigerung von Effektivität und Effizienz bewiesen hat. Immer dort, wo wesentliche Teile professionell implementiert wurden, ist eine deutliche Positionsverbesserung im Unternehmen sowie ein Rationalitätsschub in der Abteilung Unternehmenskommunikation zu beobachten.

2 Wertschöpfung und Wertsicherung durch Kommunikation

Unternehmen schaffen Wert, indem sie Ressourcen (also Güter, Dienstleistungen, Kapital, Knowhow) von Beschaffungsmärkten beziehen, diese in neue werthaltigere Angebote umwandeln, und sie dann zu einem höheren Geldwert auf Absatzmärkten veräußern. Unternehmensintern handelt es sich um einen Prozess, durch den „immaterielle Vermögenswerte zu Kundenergebnissen und finanziellen Ergebnissen werden“ (Kaplan und Norton 2004, S. 29). Dabei gilt im engeren Sinne: Der geschaffene Wert ist immer nur „derjenige Betrag, den die Abnehmer für das, was ein Unternehmen ihnen zur Verfügung stellt, zu zahlen bereit sind“ (Porter 1999, S. 68). Dabei hängt der realisierte Wert von vielen Faktoren ab, die nicht allein im Produkt selber liegen. Der Prozess der Umwandlung lässt sich als Wert(schöpfungs)kette darstellen (Müller-Stewens und Lechner 2003, S. 377 ff.), wozu im Einzelnen die Beschaffung (auch von Personal), Produktion, Marketing, Verkauf und Service gehört. All diese Funktionen bezeichnen Wertaktivitäten, die sich einzeln wertsteigernd optimieren lassen. Gegenüber diesen Primäraktivitäten erfüllt die Unternehmenskommunikation wie andere Managementeinheiten auch eine unterstützende Funktion, wobei ihr Fokus in der Regel nicht die einzelnen Wertaktivitäten sind, sondern die daran mitwirkenden Anspruchsgruppen. Denn Kommunikation kann nur dort wertschöpfend wirken, wo Menschen beteiligt sind. Für Unternehmen sind das einerseits die Mitarbeiter (und Lieferanten) und andererseits die Kunden (und der Handel), deren jeweilige Kooperationsbereitschaft für den Wertschöpfungsprozess konstitutiv ist. Sie sollen wirtschaftlich rational kollaborieren – also möglichst zielgerichtet (effektiv) und ressourcensparsam (effizient) handeln. Unternehmenskommunikation unterstützt entlang dieser Achse den Aufbau und die Stabilisierung der Austauschbeziehungen zu den Stakeholdern.

Doch der Wertschöpfungsprozess endet nicht mit der einmaligen erfolgreichen Umwandlung von Vorleistungen des Beschaffungsmarktes in absetzbare Produkte mit höherem Wert, sondern beginnt immer wieder von, indem die realisierten Werte reinvestiert werden. Dieser Prozess, der den Unternehmen die Möglichkeit zu einer regelmäßigen Entgelterzielung gibt und der der Gesellschaft und ihren Bürgern eine stabile Bedarfsdeckung bzw. Bedürfnisbefriedigung ermöglicht, bedarf der zweifachen Absicherung: der finanziellen Überbrückung durch die Kapitalmärkte, weil Einnahmen und Ausgaben zeitlich auseinanderfallen, und der Akzeptanz durch die Gesellschaft, die ihre Zustimmung einem Unternehmen, seiner Art der Produktion oder seinen Produkten bzw. Dienstleistungen jeder Zeit entziehen kann und die deswegen immer wieder neu sichergestellt werden muss. Vor diesem Hintergrund bilden der Finanzmarkt und aus betriebswirtschaftlicher Perspektive der Akzeptanz„markt“ eine Wertsicherungsachse (Rolke 2010; Kirf und Rolke 2002). Die Unternehmenskommunikation übernimmt hier eine öffnende und ausgleichende Funktion gegenüber den Erwartungen und Spielregeln der beteiligten Kern-Stakeholder: den Geldgebern (und Analysten) auf der einen Seite und den Medienvertretern (und den politischen Repräsentanten) auf der anderen Seite. Wenn sie ihr Vertrauen in das Unternehmen verlieren, ist der betriebliche Wertschöpfungsprozess genauso gefährdet, wie wenn Kunden und Mitarbeiter ihre Kollaborationsbereitschaft aufkündigen würden. Umgekehrt vermag öffentliche Zustimmung diesen Prozess zu stimulieren oder zumindest zu stabilisieren.

Wert

Der Wert eines Angebotes bestimmt sich nach dem, was ein Abnehmer bereit ist als Gegenwert bzw. Gegenleistung dafür zu geben, wodurch sich eine Tauschbeziehung begründet. Im engeren Sinne drückt sich der Wert im Preis aus, den ein Kunde für ein Produkt bezahlt. Im weiteren Sinne tauschen Unternehmen auch auf allen anderen Märkten werthaltige Angebote gegen entsprechende Gegenleistungen: auf dem Beschaffungsmarkt etwa Arbeitsleistungen gegen Einkommen, auf dem Finanzmarkt Kapital und Zeit gegen Rendite und im übertragenden Sinn auf dem Akzeptanzmarkt Reputation gegen Informationen (= Nachrichtenwerte) und Legitimation. Manche dieser Tauschbeziehungen dienen der direkten Wertschöpfung, andere der indirekten, indem sie den Wertschöpfungsprozess absichern helfen.

Unternehmen sind so aufgestellt, dass sie die Beziehungen in verschiedenen Märkten und Handlungssphären kommunikativ mitgestalten können. Insofern lassen sich unterscheiden (vgl. Abb. 1):

Abb. 1
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Der Stakeholder-Kompass (Quelle: Rolke 2010, S. 110)

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  • die Kommunikation zwischen Unternehmensleitung, Führungskräften und Mitarbeitern (Interne Kommunikation) und zu potenziellen neuen Mitarbeitern (Personalkommunikation) sowie Lieferanten zum Zwecke der gemeinsamen Leistungserstellung,

  • die Kommunikation mit Kunden, (Handels-) Partnern und Wettbewerbern zur Anbahnung bzw. zur Verhinderung von Verträgen (Absatzmarktkommunikation oder Marketingkommunikation),

  • die Kommunikation mit gesellschaftspolitischen Gruppen, Meinungsmittlern, Parteien und Staatsvertretern zur Legitimation und Sicherung von Handlungsspielräumen (Public Relations und Public Affairs),

  • die Kommunikation mit Anteilseignern und Akteuren des Kapitalmarktes, um die benötigte Liquidität für den Wertschöpfungsprozess abzusichern und Wachstum zu finanzieren (Finanzkommunikation).

Die Kommunikation des Unternehmens hat sich sowohl interessensbezogen an den damit verbundenen vier Märkten mit ihren Anspruchsgruppen auszurichten als auch prozessual an den beiden Achsen:

  • Die Kommunikation entlang der Wertschöpfungsachse verhilft unmittelbar dazu, die jeweiligen Beziehungen zu den Kunden und zu den Mitarbeitern (bzw. Lieferanten) gewinnbringend zu entwickeln. Zugleich unterstützt sie den Aufbau einer erfolgsentscheidenden Verknüpfung: die (Rück)übersetzung von Kundenbedürfnissen in ein adäquates Mitarbeiter- und Organisationsverhalten. Funktioniert diese Rückübersetzung nicht, entstehen Brüche und Reibungen. In der marketingorientierten Unternehmensführung wird der Wertschöpfungsprozess vom Absatzmarkt her konzipiert und dann optimiert.

  • Die Kommunikation entlang der Wertsicherungsachse erscheint komplizierter: Betriebswirtschaftliches Handeln in marktwirtschaftlichen Systemen verlangt von den Unternehmen, glaubhaft gegenüber den Geldgebern und der Finanz-Community zu vermitteln, dass und warum eine hinreichende Chance auf Gewinnerzielung besteht. Gleichzeitig muss das Unternehmen der Gesellschaft und ihren Repräsentanten vermitteln, dass und warum das Renditemotiv nicht die Gemeinwohlinteressen gefährdet. Damit ist ein struktureller Widerspruch gegeben, der in der Öffentlichkeit erklärungsbedürftig ist: Profitstreben einerseits, Corporate Citizenship andererseits. Unternehmenskommunikation hat hier mitzuhelfen, dass dieser Gegensatz nicht als Blockade virulent wird, sondern sich erfolgsförderlich auflösen lässt. Typischerweise ist der breiten Öffentlichkeit zu vermitteln, warum Personalfreistellungen, die häufig den Aktienkurs nach oben treiben und deshalb die Börse erfreuen, zumindest der verbliebenen Belegschaft helfen. Oder den Analysten, warum Investitionen in den Umweltschutz, die zunächst einmal gewinnmindernd wirken, langfristig positiv auf den Unternehmenserfolg einzahlen. Gegensätzliche Interessen müssen also hier ausbalanciert werden, um den zentralen Prozess der Wertschöpfung nicht zu gefährden, sondern zu unterstützen und zu beschleunigen.

Voraussetzung für eine solche achsenoptimale Kommunikation ist das Verstehen der spezifischen Interessenlagen der einzelnen Stakeholder und der kommunikativen Vernetzung mit diesen Gruppen. Niemand wird die Wertschöpfungskette kommunikativ optimieren können, der nicht die Anspruchsgruppen an den jeweiligen Eckpunkten der Achsen versteht: beispielsweise die Kunden und die Mitarbeiter/Lieferanten mit ihren spezifischen Ansprüchen und Potenzialen. Unter der Leitidee des Internal Branding als interne Fortsetzung der Markenbildung und -durchsetzung im Absatzmarkt hat die Marketingforschung für sich diesen Zusammenhang lägst entdeckt (Wittke-Kothe 2001; Müller-Neuhof und Giehl 2004). Und niemand wird das Wertsicherungsparadoxon zwischen Geldgebern und Anspruchsgruppen im gesellschaftspolitischen Raum lösen können, der nicht von beiden akzeptiert wird. Insofern beginnt jedes Management von Kommunikation mit dem Aufbau von Beziehungen, die von gemeinsamen und konfligierenden Interessen bestimmt werden. Kommunikativ besteht das Ziel darin, eine positive Vorstellung über den Nutzen einer Beziehung zum wechselseitigen Vorteil zu entwickeln.

Dies ist die Basis für Wertschöpfung durch Kommunikation, für die sich vier Ansatzpunkte unterscheiden lassen (vgl. Kapitel „Unternehmenskommunikation und Kommunikationsmanagement: Grundlagen, Wertschöpfung, Integration“):

  • Der primäre und offensichtlichste Zusammenhang zwischen Kommunikation und Wertsteigerung ist die bereits erwähnte die Unterstützung der laufenden Leistungserstellung. Kommunikation wirkt ertragssteigernd oder kostensenkend, wenn Mitarbeiter und Partner motiviert, öffentliche Aufmerksamkeit erzielt und Präferenzen von Kunden oder Investoren positiv beeinflusst werden. Die entsprechenden Ergebnisse werden kurzfristig sichtbar. Wenn die Zusammenhänge nachweisbar sind, kann das Verhältnis von Kosten und Erträgen beziffert werden. Im Vordergrund stehen hier die Mitteilungs- und Vermittlungsfunktionen von Kommunikationshandlungen; es geht mehr um das Sprechen als um das Zuhören.

  • Kommunikations- und PR-Aktivitäten ermöglichen zweitens den Aufbau immaterieller Erfolgspotenziale wie Bekanntheit, Glaubwürdigkeit, Authentizität, Reputation, Marken, Mythen und Organisationskulturen. Hier steht ebenfalls die Vermittlungsfunktion der Kommunikation im Vordergrund. Allerdings geht es jenseits kurzfristiger Wirkungen um die langfristige Beeinflussung von Bedeutungen und Wirklichkeitskonstruktionen. Damit wird ein Reservoir kommunikativer Werte geschaffen, von dem man langfristig zehren kann. Immaterielle Werte lassen sich in konkrete Vorteile ummünzen, wenn beispielsweise ein Unternehmen mit einer Premium-Marke höhere Preise im Markt durchsetzen und eine größere Anzahl hoch qualifizierter Nachwuchskräfte an sich binden kann, oder wenn eine Non-Profit-Organisation mehr Spenden akquirieren oder mehr Unterstützer für eine Kampagne mobilisieren kann. Selbst geschaffene immaterielle Werte können nach den nationalen und internationalen Rechnungslegungsvorschriften allerdings nicht bilanziert werden (Möller et al. 2009). Im engeren Sinn werden daher keine ökonomischen Werte geschaffen, sondern es wird die Werthaltigkeit der Organisation, ihrer Produkte und Beziehungen vermehrt (Schmidt und Stobbe 2011). Diese kann dann indirekt in nachfolgenden Perioden zu einer erhöhten Wertschöpfung führen.

  • Wertschöpfend im Sinne einer Steigerung der Werthaltigkeit von Organisationen wirkt Unternehmenskommunikation drittens, wenn sie jenseits von Versuchen der Meinungsbeeinflussung und Imagebildung die Potenziale von Verstehenshandlungen nutzt, also das Zuhören professionell umsetzt und damit die Strategiedefinition und Positionierung der gesamten Organisation unterstützt. Dies betrifft insbesondere das Monitoring der Meinungsbildung in verschiedenen Öffentlichkeiten, darauf aufbauend die Identifikation von Chancen und die Berücksichtigung von Kritikpotenzialen, sowie letztlich den Entwurf von Szenarien für die Auswirkung strategischer Entscheidungen auf künftige Kommunikationsprozesse mit Stakeholdern und Medien. Diese Stoßrichtung ist besonders wertvoll, weil sich hier Wettbewerbsvorteile und gesellschaftliche Legitimation auf einer sehr grundlegenden Ebene schaffen lassen. In der Praxis wird dies allerdings bislang eher selten realisiert.

  • Schließlich ist der Beitrag von Kommunikation und PR zur Sicherung von Handlungsspielräumen der Organisation zu nennen. Handlungsspielräume sind eine unverzichtbare Voraussetzung für das Überleben und die erfolgreiche Weiterentwicklung in Markt und Gesellschaft. Auch hier spielen das Zuhören und die Berücksichtigung der Äußerungen und Interessen von Stakeholdern eine zentrale Rolle. Deutlich wird dies beispielsweise beim Krisenmanagement. Der grundlegende Beitrag der Organisationskommunikation besteht jedoch im Aufbau und in der Pflege von Beziehungen (Relationships). Dies wird von vielen Autoren als wichtigste Funktion der Marketingkommunikation (Customer Relationship Management) und der Public Relations betrachtet (Grunig und Grunig 2008).

Wertorientiertes Handeln gilt übrigens nicht nur für Unternehmen, sondern auch für alle anderen Organisationstypen. Denn ein möglichst sparsamer und zielgerichteter Einsatz von Ressourcen und eine Maximierung der jeweils angestrebten Zielerreichung kennzeichnen auch die Zielsysteme von Non-Profit-Organisationen, Verbänden, Behörden, Körperschaften, Parteien usw. Und auch diese Organisationen haben bei ihrer Leistungserstellung Zulieferer und Abnehmer, sie sind auf Geldgeber angewiesen und benötigen öffentliche Zustimmung, die sich in Medien vermittelt.

Wertschöpfung ist auf Dauer nur möglich, wenn der betriebliche Mitteleinsatz und die Kollaboration mit den Stakeholdern immer wieder auf Effektivität und Effizienz hin geprüft und optimiert werden. Eben dazu dient Controlling, wobei zwischen der Funktion selber und ihrer Institutionalisierung in Form einer eigenen Abteilung in Unternehmen zu unterscheiden ist (Becker und Baltzer 2010, S. 9). Im Sinne eines Selbstcontrollings ist eine Rückverlagerung entsprechender Aufgaben in einzelne Abteilungen zu beobachten (Horváth 2011, S. 774 f.). Das betrifft auch Kommunikationsabteilungen.

3 Kommunikations-Controlling und Kommunikationsmanagement

Kommunikations-Controlling ist die Rückdelegation oder grundsätzlicher die Implementierung der Controllingfunktion in die Kommunikationsabteilung(en) eines Unternehmens. Nach dem Selbstverständnis des Berufsverbandes der Controller betrifft dies folgende Aufgaben: „Controller gestalten und begleiten den Managementprozess der Zielfindung, Planung und Steuerung und tragen damit Mitverantwortung für die Zielerreichung. Das heißt: Controller sorgen für Strategie-, Ergebnis-, Finanz-, Prozesstransparenz und tragen somit zu höherer Wirtschaftlichkeit bei“ (ICV 2005).

Mit der Ergänzung der Management- durch die Controlling-Funktion wird der Einsicht Rechnung getragen, dass sich (Kommunikations-)Management nicht darin erschöpfen kann, Maßnahmeneinsatz und Zielerreichung zu planen, sondern dass beides auch regelmäßig und transparent auf Wirksamkeit und Wirtschaftlichkeit hin geprüft werden muss, um gegebenenfalls die Planung zu optimieren. Und dass dieses nicht für das Unternehmen insgesamt (Horváth 2011), sondern auch durch einzelne Abteilungen erfolgen muss (vgl. beispielhaft für Forschnungs- und Entwicklungs-Abteilungen Horváth 2011, S. 778 ff. und für die Marketing-Abteilung Reinecke und Janz 2007). Nur so kann die Rationalität des Unternehmens im Sinne von Zweck-Mittel-Entscheidungen auf der Basis größtmöglichen Wissens (Weber und Schäffer 2011, S. 46) in der Organisation verankert werden. Dabei ist zwischen individueller und institutionalisierter Rationalität zu unterscheiden:

  • Managementhandeln lässt sich nicht auf jederzeit planbare und genau abgegrenzte Phasen von Zielformulierung, Implementierung und Kontrolle reduzieren (Mintzberg et al. 1999). Informationsdefizite und zeitliche Zwänge, aber auch kreative Lösungsideen oder spontan sich ergebende Chancen widersetzen sich der Möglichkeit vollständiger Planung und erzwingen stattdessen ein intuitives Entscheidungshandeln. Mit Verweis auf Krisensituationen, auf den persönlichen Umgang mit Journalisten oder dem Beschreiten neuer Wege berufen sich Kommunikationsmanager gerne auf die Unmöglichkeit von Planung und Kontrolle. Hier ist im Zweifel tatsächlich die aus Erfahrung gespeiste individuelle Rationalität des einzelnen Manager oder einer kleinen Gruppe gefragt. Das wird auch immer so bleiben, weil „planerisches Handeln stets unter Unsicherheit und unvollkommener Information erfolgt“ (Staehle 1999, S. 540) und die Defizite durch Kreativität und Intuition kompensiert werden müssen (Reinecke und Janz 2007, S. 43).

  • Im Vergleich dazu übersetzt ein systematisches Controlling kommunikatives Handeln soweit es geht in einen Managementprozess von Planung, Steuerung und Kontrolle. Es ermöglicht damit die Institutionalisierung von höchstmöglicher Rationalität in einem Unternehmen, indem Wissen und Daten aggregiert, die verfügbare Zahl an Experten einbezogen und Analyse- und Entscheidungsverfahren genutzt werden (Weber und Schäffer 2011). Zugleich übernimmt das Controlling eine Korrektivfunktion gegenüber auseinanderdriftenden Einzelinteressen von Kommunikationsmanagern und -abteilungen (Zerfaß 2010, S. 30 f.).

Vor diesem Hintergrund sind Unternehmen gut beraten, wenn sie sich nicht auf die persönliche Rationalität der Kommunikationsmanager mit ihren Erfahrungen, ihren Ideen und ihren Interessen allein verlassen, sondern sich durch die Implementierung von Controlling-Systemen selber zu einer zusätzlichen Rationalität verhelfen. Im Kern geht es dabei um drei Ebenen der Rationalität (Weber und Schäffer 2011, S. 46 ff.): die Ergebnisrationalität (Werden die richtigen Kommunikationsziele bzw. Beobachtungsziele angestrebt und erreicht?), die Prozessrationalität (Werden geeignete Denkmodelle und Konzepte verwendet und umgesetzt?) und die Inputrationalität (Verfügen die Kommunikationsverantwortlichen und andere Beteiligte über das notwendige Können und Wollen? Stehen geeignete Ressourcen zur Verfügung?). Insofern hat Kommunikations-Controlling eine Rationalität steigernde Unterstützungsfunktion, die sich definitorisch benennen und von der Funktion des Kommunikationsmanagements unterscheiden lässt (vgl. Abb. 2).

Abb. 2
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Kommunikations-Controlling als Unterstützungsfunktion (Quelle: Zerfaß (2010, S. 33))

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Kommunikations-Controlling

Kommunikations-Controlling ist eine Unterstützungsfunktion, die Strategie-, Prozess-, Ergebnis- und Finanz-Transparenz für den arbeitsteiligen Prozess des Kommunikationsmanagements schafft und geeignete Methoden, Strukturen und Kennzahlen für die Planung, Umsetzung und Kontrolle der Unternehmenskommunikation bereitstellt. Die Funktionen von Kommunikations-Controlling bestehen darin, die Management- und Umsetzungsprozesse der Unternehmenskommunikation zu analysieren, das Wissen und die Einstellungen von Stakeholdern zu beobachten, Wirkungszusammenhänge zwischen Unternehmensstrategie und Kommunikation abzubilden, Messgrößen zu definieren und in Kennzahlensteckbriefen zu fixieren, Evaluationsmethoden auszuwählen beziehungsweise zu entwickeln sowie Evaluations-Dienstleister zu führen und Ergebnisse aufzubereiten, bis hin zur Visualisierung in Dashboards oder Kennzahlen-Cockpits. Daraus ergibt sich die faktische Nähe zur Ergebnis- und Prozesskontrolle als Teil des Kommunikationsmanagements (Zerfaß 2010, S. 35 f.).

Das Kommunikations-Controlling beschäftigt sich sowohl mit strategischen Fragen der Effektivität als auch den Aspekten der Effizienz:

Das strategische Kommunikations-Controlling fokussiert auf die Schaffung und Erhaltung von Erfolgspotenzialen für das Kommunikationsmanagement. Der Maßstab ist die Effektivität der Kommunikationspolitik (Are we doing the right things?). Diese Aufgabe umfasst die Steuerung und Kontrolle der Kommunikationsstrategie. Hier geht es um den Beitrag, den die Kommunikation zur Erreichung der strategischen Ziele der Gesamtorganisation leistet, also um die systematische Verknüpfung von Organisations- und Kommunikationszielen. Das strategische Kommunikations-Controlling wurde in den vergangenen Jahren durch die Entwicklung idealtypischer Werttreibermodelle mit Key-Performance-Indikatoren für verschiedene Bereiche der Unternehmenskommunikation wesentlich weiterentwickelt (Pfannenberg 2010).

Beim operativen Kommunikations-Controlling geht es um die Bereitstellung von Methoden und Strukturen, die eine optimale Ausschöpfung der durch Kommunikationsmanagement und -strategie geschaffenen Erfolgspotenziale ermöglichen. Als Messlatte dient die Effizienz der Kommunikationspolitik (Are we doing things right?). Dies betrifft zunächst die Rationalitätssicherung von Kommunikationsprogrammen/-kampagnen und Beobachtungsroutinen. Bei PR-Konzeptionen, Informationskampagnen usw. ist beispielsweise zu gewährleisten, dass sie stringent und widerspruchsfrei aufgebaut sind und dass die Finanzmittel optimal verteilt werden. Mit Hilfe von Programmanalysen und Konzeptionsevaluationen können die Kommunikationsverantwortlichen die Performance einzelner Programme steuern und kontrollieren. Mit Hilfe von Programmanalysen (z. B. einer Konzeptionsevaluation (Besson 2008, S. 122 ff.) können Kommunikationsverantwortliche die Performance einzelner Programme steuern und kontrollieren. Ebenso sind komplexe Verfahren des Issues Managements und andere Formen der Umfeldbeobachtung auf ihre Konsistenz hin zu überprüfen. Der vierte Aspekt ist das operative Kommunikations-Controlling auf der Ebene der Kommunikations-Maßnahmen. Hier geht es um Transparenz und Methoden für die Steuerung und Kontrolle einzelner Aktivitäten, beispielsweise für die Pressearbeit, das Corporate Publishing (Mitarbeiter- und Kundenzeitschriften), die Durchführung von Veranstaltungen oder den Betrieb von Kommunikationsplattformen im Internet. Dies ist der klassische Bereich der immer im Nachhinein ansetzenden Ergebnismessung und Wirkungskontrolle von PR (Watson und Noble 2007; Stacks 2011). Hier wird aus Sicht der Kommunikationsverantwortlichen gefragt, welche Effekte die Maßnahmen bei den avisierten Bezugsgruppen haben (werden).

4 Kommunikationsplanung, -prozess und -wirkungen

Idealiter werden Kommunikationsaufgaben aus der Unternehmensstrategie abgeleitet (als Basis des strategischen Kommunikations-Controllings), um dann die Ergebnisse der Aufgabenlösung bzw. der Zielerreichung als Beitrag zum Unternehmenserfolg und damit als Wertschöpfungsbeitrag ausweisen zu können. In der Praxis geschieht dieses häufig nur in rudimentärer Form (als Zielvereinbarung mit Teilbezug zur Unternehmensstrategie) oder gar nicht. In professionellen Kommunikationsabteilungen findet sich zumindest eine konzeptionelle oder zielbezogene Maßnahmenplanung, die eine Verknüpfung mit den übergeordneten Unternehmenszielen ermöglichen würde.

Für die Kommunikationsplanung hat sich analog zu den klassischen Managementkonzepten ein vierstufiges Prozessmodell durchgesetzt (vgl. Abb. 3) – bestehend aus den Elementen Situationsanalyse, Strategieentwicklung, einer auf operativer Planung basierenden Umsetzung und Erfolgskontrolle (vgl. Kapitel „Konzeption von Kommunikationsprogrammen“):

Abb. 3
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Konzeptbausteine für ein stufenweises Controlling der Kommunikationseffekte

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  • Die Situationsanalyse prüft einerseits den Auftrag (Welche kommunikativen Probleme sollen gelöst werden?) und andererseits die Fähigkeit einer Organisation, sich im ökonomischen, politischen und gesellschaftlich-medialen Kontext kommunikativ zu behaupten. Für eine rationale Sichtweise können SWOT-Analysen, Soll-Ist-Vergleiche, Früherkennungs- und Trendanalysen, Benchmarking und Image-bzw. Reputationsuntersuchungen sorgen (Horváth 2011, S. 228, 327 ff; Weber und Schäffer 2011, S. 402 ff; Straeter 2010, S. 67 ff.). Hierbei handelt es sich allesamt um Instrumente, die der strategischen Kommunikationsplanung zugerechnet werden können. Aus Sicht des Kommunikations-Controllings ist zunächst immer zu überprüfen, inwieweit der Auftrag kommunikativ zu lösen ist und wenn ja, wo und in welchem Umfang er auf die Unternehmensziele einzahlt, bevor dann die kommunikativen Fähigkeiten (Stärken/Schwächen) der Organisation mit den externen Handlungsbedingungen (Chancen/Risiken) gematcht werden. Wie noch zu sehen sein wird, ist der Bezug zu den Unternehmenszielen konstitutiv für die Identifizierung von Wertschöpfungspotenzial.

  • Bei der Strategieentwicklung werden die Ziele (Was soll mit der Kommunikation informativ, meinungsbildend und verhaltensverändernd bewirkt werden?), die Zielgruppen (Wer soll aktiviert oder neutralisiert werden?), die Botschaft (Welches Vorstellungsbild soll vermittelt werden?) und der Weg (Wie soll die Botschaft die Zielgruppe erreichen, damit mit sie im Sinne der Zielsetzung wirksam werden kann?) bestimmt. Ohne messbare Ziele – abgeleitet aus dem Auftrag – ist eine laufende oder spätere Erfolgskontrolle nicht möglich.

  • Die Umsetzung, die bei einer solchen konzeptionellen Vorgehensweise auf operativen Planungen basiert (mit Zeit-, Zuständigkeits- und Kostenplänen), umfasst das Maßnahmenprogramm (Welche Instrumente werden in welchem Umfang mit welchen erwarteten direkten Effekten eingesetzt?) und die Verfügbarkeit der Ressourcen (Welcher Sach- und Personalaufwand ist wann nötig?). Aus Sicht des operativen Kommunikations-Controllings interessieren neben der Budgettreue vor allem die direkten Maßnahmeneffekte (wie Visits, Medienresonanz und die sonstigen realisierten Touchpoints).

  • Die Erfolgskontrolle kann prozessbegleitend und/oder summativ am Ende durchgeführt werden. Aus Sicht der Kommunikations-Controllings müssen drei Schlüsselfragen beantwortet werden, die die zuvor geleistet Planung und Durchführung nun von hinten zum Ausgangspunkt zurückverfolgt: Haben die Maßnahmen ihre Ziele erreicht? Hier geht es sehr konkret um Reichweiten, um Kontaktchancen, Teilnehmerzahlen und Clickraten. Ferner: Wurden die Kommunikationsziele erreicht? Hier müssen die Wahrnehmung des kommunikativen Angebotes, Akzeptanz und Meinungsbilder sowie Veränderungen in der Verhaltensdisposition (z. B. die Bereitschaft zum Kauf oder zur Weiterempfehlung) sichtbargemacht werden. Und schließlich: Konnte die (aus den Unternehmenszielen abgeleitete) Aufgabe gelöst werden? Da Unternehmensstrategien immer auf Wertsteigerung abzielen, stellt die Erfüllung eines kommunikativen Auftrags per definitione einen werthaltigen Beitrag da, sollte aber auch von Zeit zu Zeit überprüft werden.

Dabei ist der rechnerische Nachweis in der Praxis nicht immer zu führen. Aber es gibt Hilfsgrößen, die die Werthaltigkeit von Kommunikationswirkungen fassbar machen: Durch die Berechnung von Marken- und Kundenwerten (Bentele et al. 2009; Schimansky 2004), Produktivitätsleistungen und Reputationsgewinnen können die Folgeeffekte von Kommunikation monetär ausgewiesen werden.

Zusammengefasst bedeutet dies: Kommunikations-Controlling ist die Rückwärtsbetrachtung von Kommunikationsplanung und -umsetzung, wie umgekehrt Kommunikationsplanung nichts anderes bedeutet als die Kommunikation vom Wirkungsende her zu denken (vgl. dazu auch Macnamara 2013; Storck 2012). Denn nur deswegen wird Unternehmenskommunikation überhaupt angestoßen, geplant und betrieben. Allerdings lässt sich der Wirkungsverlauf weiter differenzieren. Für seine systematische Modellierung hat sich ein Prozessmodell bewährt, das Wissenschaftler, Kommunikationsmanager und Controller im deutschsprachigen Raum 2009 in einem mehrmonatigen Diskussionsprozess entwickelt haben: der DPRG/ICV-Bezugsrahmen für Kommunikations-Controlling.

Er hat nicht nur die frühen Evaluationsansätze aus der angelsächsischen PR-Forschung aufgenommen (Lindenmann 2003; DPRG und GPRA 2000; Watson und Noble 2007), sondern er erweist sich auch als kompatibel mit den entsprechenden Ansätzen der Marketingforschung (Reinecke und Janz 2007). Der Bezugsrahmen wurde von mehreren Verbänden (Deutsche Public Relations Gesellschaft, Kommunikationsverband, Public Relations Verband Austria, Internationaler Controller Verein) als Branchenstandard verabschiedet (DPRG und ICV 2011) und zwischenzeitlich von zahlreichen Konzernen (z. B. Siemens, Deutsche Telekom) sowie vielen Evaluations-Dienstleistern übernommen. Es handelt es sich ausdrücklich nicht um ein Modell, das mit allgemeingültigen Formeln und Messgrößen hinterlegt werden kann, sondern um ein gemeinsames Sprachgerüst, dass die Verständigung zwischen Kommunikatoren sowie ihren Auftraggebern, Controllern, Agenturen und Medien- und Meinungsforschungsinstituten erleichtern soll.

Der DPRG/ICV-Bezugsrahmen (vgl. Abb. 4) ist ein komplexes Input-Output-Schema, das Kommunikationsprozesse aus der Perspektive des Kommunikators abbildet und zwischen der Initiierung von Kommunikation (in der Verantwortung des Unternehmens und unterstützender Agenturen bzw. Dienstleister), der eigentlichen Kommunikation (die maßgeblich von den Rezipienten bzw. Stakeholdern mitgestaltet wird) und ihrer Wirkung auf Wissen, Emotionen, Einstellungen und Verhalten der Adressaten sowie den Rückwirkungen dieser Prozesse auf den Kommunikator und dessen Organisationsziele unterscheidet. Perspektivisch ist es – wie gezeigt – die Umkehrung der konzeptionellen Planung, die mit dem erwünschten Wertbeitrag (Outflow) beginnt und dann nach den angestrebten Zielwerten in der Kommunikation (Outcome) und den dafür notwendigen Maßnahmeneffekte (Output) fragt.

Abb. 4
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DPRG/ICV-Bezugsrahmen für Kommunikations-Controlling (Quelle: Rolke und Zerfaß 2010, S. 52)

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Damit wird zugleich deutlich, dass direkte Steuerungsmöglichkeiten des Kommunikationsmanagements vor allem in den ersten Phasen des Kommunikationsprozesses bestehen, bei denen aber der Wertschöpfungsbeitrag eher gering ist. Häufig propagierte und evaluierte, globale Kennwerte wie Reputation oder Markenwert sind dagegen nur teilweise beeinflussbar und sie werden in vielen Fällen nicht nur durch strategische Unternehmenskommunikation, sondern auch durch die Kommunikation anderer Akteure (z. B. Vorstände, Handelspartner) und direkte Erfahrungen der Stakeholder mit Repräsentanten und Produkten des Unternehmens geprägt.

Der Bezugsrahmen für Kommunikations-Controlling unterscheidet sechs Stufen, auf denen jeweils unterschiedliche Kennzahlen (vgl. Kapitel „Kennzahlen für die Unternehmenskommunikation: Definition, Erfassung, Reporting“) erhoben werden können (vgl. nachfolgend Zerfaß 2014):

  • Input (Welche Aufwendungen werden für die Kommunikation gemacht?). Die eingesetzten Ressourcen umfassen den Personaleinsatz und den Finanzaufwand für Kommunikation. Beides lässt sich mit klassischen betriebswirtschaftlichen Methoden der Aufwandserfassung und Kostenrechnung messen, beispielsweise mit Hilfe der Prozesskostenrechnung.

  • Interner Output (Was wird vom Unternehmen und seinen Dienstleistern selbst geleistet?). Hier geht es um die Effizienz und Qualität bei der Bereitstellung von Kommunikationsangeboten wie Pressemitteilungen, Websites, Social-Media-Angebote, Mitarbeiterpublikationen etc. Relevant sind hier beispielsweise Budgettreue, Durchlaufzeiten und Fehlerquoten. Darüber hinaus ist zu prüfen, ob definierte Kernbotschaften in den produzierten Medien enthalten sind und ob diese den medienspezifischen Kriterien für Verständlichkeit und Usability entsprechen. Eine wichtige Messgröße ist zudem die Zufriedenheit interner Auftraggeber von Kommunikationsabteilungen. Zur Anwendung kommt hier eine Vielzahl etablierter Methoden: von der Verständlichkeitsforschung bis zu Befragungen, Inhaltsanalysen und der Auswertung interner Statistiken über Budgets und Prozessabläufe.

  • Externer Output (Welche Kontaktangebote werden geschaffen?). Diese Wirkungsstufe bezieht sich auf die Reichweite und Inhalte der Kommunikationsangebote, die den Bezugsgruppen bzw. Rezipienten zugänglich sind. Mit Kennzahlen wie Abdrucken von Pressemitteilungen, Visits auf Websites oder dem Share of Voice als Anteil von Unternehmensmeldungen an der gesamten Medienberichterstattung in einer Branche werden Eigenschaften von Medien bzw. Kommunikationskanälen erhoben. Dies sind notwendige Voraussetzungen für das Gelingen von Kommunikationsprozessen, aber noch keine Indikatoren für eine gelungene Verständigung mit den Bezugsgruppen. Auf dieser Ebene setzen die meisten herkömmlichen Verfahren der Medienbeobachtung und -analyse (Medienresonanzanalysen) und der Auswertung von Online-Kennzahlen an.

  • Direkter Outcome (Inwiefern werden Wahrnehmung und Wissen gesteigert?). Mit Wahrnehmung, Nutzung und Wissen geht es hier um Veränderungen bei den Stakeholdern selbst. Awareness, Verweildauer, Leser pro Ausgabe, Recall und Recognition sind typische Kennzahlen, mit denen das Zustandekommen von Verständigung und die Informationsgenerierung in kommunikativen Interaktionen nachgewiesen werden kann. Methodisch setzt dies zwingend eine Befragung der Rezipienten bzw. Stakleholder voraus. In einigen Fällen, beispielsweise bei Veranstaltungen und im Bereich der Online-Kommunikation, können die Aktivitäten der Kommunikationspartner auch beobachtet und relativ eindeutige Rückschlüsse auf Wahrnehmung und Wissen gezogen werden.

  • Indirekter Outcome (Wie stark werden Meinungen und Absichten beeinflusst?). Diese Phase bezieht sich auf die Einflussnahme als das eigentliche Ziel aller Kommunikationsprozesse. Meinung, Einstellung, Emotionen sowie Verhaltensdisposition und Verhalten bzw. Handeln von Stakeholdern können durch Indikatoren wie Markenimage und Reputationsindizes (jeweils aus Perspektive der Stakeholder), Mitarbeiter-Commitment, Kaufbereitschaft usw. erhoben werden. Methodisch kommen auch hierbei Befragungen und in Einzelfällen Beobachtungen zur Anwendung.

  • Outflow (Welche werthaltigen Zielgrößen der Organisation werden beeinflusst?). Als Ergebnis von Kommunikationsprozessen können strategische und/ oder finanzielle Zielgrößen im Leistungsprozess des Unternehmens oder materielle und/ oder immaterielle Ressourcen bei der Kapitalbildung beeinflusst werden. Messgrößen sind beispielsweise Umsatz, Projektabschlüsse, Kostenreduktion oder Reputations- und Markenwerte, die hier aus Unternehmensperspektive als Ressourcen betrachtet und bewertet werden.

Der DPRG/ICV-Bezugsrahmen kann als Ausgangspunkt für die Analyse von Kommunikationsprogramme oder komplexer Kampagnen herangezogen werden. Da hierbei häufig verschiedene Maßnahmen gleichzeitig zum Einsatz kommen (z. B. Pressearbeit, Online-Kommunikation, Veranstaltungen/Events) und mehrstufige Kommunikationsprozesse über Multiplikatoren angestossen werden, ist eine situationsspezifische Anpassung notwendig. Beispielsweise muss der Bezugsrahmen bei der Medienarbeit erweitert bzw. gespreizt werden, da der Output des Unternehmens zunächst Kommunikationsangebote für Journalisten (in Form von Pressemitteilungen) sind, die von diesen wahrgenommen und verstanden werden müssen und im Idealfall handlungsleitend wirken (Berichterstattung in den Massenmedien). Erst damit entsteht ein Output, der für die eigentlich adressierte Bezugsgruppe (z. B. Konsumenten, Bürger) wahrnehmbar wird und dort zu Wissens- und Einstellungsänderungen führen kann.

Obwohl das hier vorgestellte Wirkungsmodell für Kommunikations-Controlling – wie andere Prozessmodelle übrigens auch – Kausalität nur normativ behaupten, muss am Anspruch auf die Generierung von Wirkung festgehalten werden (Rolke und Jäger 2009). Denn ohne Wirkungsabsicht wäre Kommunikationsmanagement sinnlos. Allerdings muss Wirkung immer wieder auch bewiesen – schon allein deswegen, um den Grad der eigenen Einflussmöglichkeiten zu bestimmen und die Stärke intervenierender Einflüsse zu erfassen und möglicherweise bei der Planung zu berücksichtigen. Denn die Wirkung von Kommunikation hängt nicht nur von der Kraft des Impulses, sondern eben auch vom Kontext und der Kraft von Dritten ab (Bürker 2013).

Zugleich muss das Verständnis von Ursache-Wirkungs-Beziehungen dem Kontext kommunikativen Handelns angepasst werden (vgl. nachfolgend Rolke und Zerfaß 2010, S. 54 ff.): Kommunikationswirkungen sind in diesem Zusammenhang weder präzise prognostizierbar noch stabil, weil sie immer wieder durch intervenierende Faktoren beeinflusst werden. Sie vollziehen sich innerhalb von Schwankungsbreiten, die sich über Indikatoren entlang einer vermuteten und durch die Analyse vorheriger Kommunikationsprozesse in Grenzen möglicherweise auch empirisch bestätigten Wirkungskette sichtbar machen lassen. Obwohl sich häufig keine exakten Kausalbeziehungen nachweisen lassen, ist es doch möglich, typische Einflussfaktoren zu identifizieren. Bei der Steuerung von Kommunikationsprozessen kann eine korridorale Kausalität unterstellt werden: „Korridorale Kausalität findet sich bei komplexen, nicht-linearen und häufig auch wechselseitigen Ursache-Wirkungs-Beziehungen, deren Wirkkräfte zwar eine erkennbare Richtung haben, aber die sich kontextabhängig innerhalb von Schwankungsbreiten zeigen. Dabei handelt es sich nicht selten um Effekte, die auf mehreren Ursachen beruhen“ (Rolke und Zerfaß 2010, S. 54). Vor diesem Hintergrund erweist sich das Wirkungsstufen-Modell als besonders geeignet, den Erkenntnissen aus Markt- und Meinungsforschung, Medienmonitoring und Inhaltsanalysen eine logische Struktur zu geben, um ihren Zusammenhang zu überprüfen.

5 Methoden des Kommunikations-Controllings und der Evaluation

Kommunikations-Controlling unterstützt die Kommunikationsmanager auf der Basis zuverlässiger Daten und Informationen. Während die Kommunikationsverantwortlichen bestrebt sind, durch weitgehend planbasierte Kommunikation werthaltige Effekte auszulösen, die direkt oder indirekt auf die Unternehmensziele einzahlen, vermag das Abteilungs-Controlling die Wirkungszusammenhänge sichtbar zu machen. Entweder streng mittels statistischer Berechnungen oder doch zumindest auf einer Plausibilitätsbasis, in dem Kennziffern und ihre Veränderungen auf verschiedenen Wirkungsstufen geprüft und durch Erfahrungswissen gestützt werden. Gerade Scorecards, Value Links und Werttreiberbäume arbeiten häufig mit einer solchen hypothetischen Kausalität, wodurch immerhin Transparenz gegeben ist. Beides erhöht – sicherlich unterschiedlich stark – die Steuerungsfähigkeit des Unternehmens und sorgt so für Sicherung bzw. Steigerung der Rationalität im Kommunikationsmanagement. Der damit verbundene Rationalisierungsprozess funktioniert jedoch nur, wenn die richtigen Informationen zur Verfügung gestellt werden können (Informationsversorgung), die Prozesse transparent und überprüfbar sind (Transparenz) und alle Beteiligten angemessen eingebunden sind (Koordination). Damit wird auch deutlich: Kommunikations-Controlling ist kein singulärer Kontrollakt, sondern eine zu institutionalisierende Begleitfunktion des Kommunikationsmanagements.

Die Kernaufgabe besteht darin, die an Zielen orientierte Kommunikationsplanung zu überprüfen (Soll-Ist-Vergleich). Genauer: Zu erfassen, in welchem Umfang die Aufgabe gelöst werden konnte, welche Ziele erreicht wurden und wie effizient die Maßnahmen gearbeitet haben. Insofern muss das Kommunikationscontrolling zwingend darauf achten, dass zielorientiert geplant und die Ziele selber messbar sind. Grundlage dafür ist eine entsprechende Ergebnisdokumentation, die heute mit einer qualifizierten Datenerhebung (Verfahren der Beobachtung, Auswertung und Befragung) und häufig mit einer wissenschaftlichen Auswertung (statistische Verfahren) verbunden ist. Die Markt- und Meinungsforschung wie auch die Medienbeobachtung und -analyse stellen hierfür ein breites Arsenal an Methoden zur Verfügung (vgl. Brosius et al. 2012 und speziell mit Bezug zum Kommunikationsmanagement Stacks 2011; Reinecke und Janz 2009; Besson 2008; Raupp und Vogelgesang 2009; Straeter 2010; Mast 2013, S. 149 ff.). Damit wird es möglich, Kommunikationsprozesse zu analysieren und Wirkungszusammenhänge zu berechnen (vgl. Tab. 1).

Tab. 1 Wirkungsstufen, Messgrößen und Methoden für die Unternehmenskommunikation
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Basis aber bleibt die Datengenerierung, die später in einfache Kennzahlen überführt wird:

  • Ob Kundenevent oder Mitarbeiterveranstaltung – die einfachste Form der Datenerhebung ist die Beobachtung. Am besten professionell mittels eines Beobachterprotokolls (Besson 2008, S. 298) und kombiniert mit Bewertungsfragen (ebd., S. 144). Tests und Experimente unter Labor- oder Feldbedingungen bieten sich immer dann an, wenn Verhaltensreaktionen wichtig sind. Etwa wenn ein ganz neues Produkt vorgestellt wird und die erste Annäherung erfasst werden soll. Immer interessanter ist die mediale Beobachtung im Internet geworden (= Webmonitoring), wenn sich beispielsweise Reaktionen auf virale Kampagnen nahezu in Echtzeit mit verfolgen lassen. Oder auch Diskussionen in Foren und sozialen Netzwerken bei einem „Shitstorm“. Pleil (2012, S. 85) nennt dies „organisationales Zuhören“. In Analogie dazu wäre die unternehmensinterne Information via Pressespiegel so etwas wie organisationales Vernehmen des Medienechos. Spannend wird es erst, wenn die Informationen und Daten aus den verschiedenen Medien nicht nur erfasst, sondern ausgewertet, analytisch verdichtet und erkenntnisfördernd aufbereitet werden.

  • Die Auswertung der Spuren im Internet (von den Visits der Websites über Likes und Kommentaren’auf Facebook bis hin zu Bestellaktivitäten im Netz) wird an Bedeutung weiter zunehmen. Wie aus der reinen Dokumentation von Presseclippings das Instrumentarium der Medienresonanzanalyse entstanden ist (Besson 2008; Raupp und Vogelgesang 2009), so entwickeln sich durch die Aufbereitung von Daten aus dem Web-Monitoring neue Formen von Online(Profil)-Analysen (Rolke 2013). Unternehmensintern stehen betriebswirtschaftliche Auswertungen zur Verfügung, die sich für einfache Kosten-Nutzen-Vergleiche eignen.

  • Die verschiedenen Formen der Befragung (offen oder geschlossen, standardisiert oder nicht-standardisiert, medial oder persönlich) sind zur Erfassung von Wahrnehmung, Einstellungen und Meinungen, Konstrukte wie Vertrauen oder Image unumgänglich. Statt Vollerhebungen (etwa bei kleineren Belegschaften) oder repräsentativen Befragungen, helfen nicht selten auch protokolierte Gespräche mit Fokusgruppen oder die systematische Experteneinschätzung auf Basis checklisten-ähnlicher Fragebogen weiter (exemplarisch hierzu: Besson 2008, S. 144).

Primäres Ziel ist es bei der Datenerhebung nicht, empirische Vollbilder über Stakeholder-Beziehungen zu erhalten, sondern Erfolgseffekte und Wirkungszusammenhänge sichtbar zu machen. Im Kern geht es um das Erzeugen von psychologischen Wirkungen (kognitiv, affektiv und konativ), die das Wissen, die Einstellungen und/oder das Verhalten verändert. Diese verschiedenen Wirkungen lassen sich als Prozess vorstellen, wie er im Wirkungsstufenkonzept modelliert wurde. Auslöser für diesen Wirkungsprozess sind die Kommunikationsangebote, die auf diese Weise direkt oder indirekt den ökonomischen Erfolg des Unternehmens beeinflussen. Die Herausforderung liegt immer wieder in der Zuordnung von Kommunikationszielen, -maßnahmen und -wirkungen (Mast 2013, S. 144).

Kommunikationswirkung

Unter Wirkung wird die kognitive, affektive und/oder konative Veränderung (Outcome-Effekte) bei einem einzelnen oder einer Gruppe in Folge eines persönlichen oder medial vermittelten Kommunikationsangebotes (Output) verstanden. Dabei sind die Absicht des Kommunikators und die Effekte beim Rezipienten häufig nicht deckungsgleich, weil der Wirkungsprozess durch Missverständnisse, konkurrierende Angebote, Deutungen und Interessen, etc. beeinflusst wird. Auftragskommunikation passiert immer um der erwünschten Wirkungen willen, die am Ende in einen betriebswirtschaftlichen Vorteil münden sollen (Outflow).

Durch den strategischen Rückbezug auf die Unternehmensziele behauptet Kommunikations-Controlling einen Beitrag von Kommunikationsaktivitäten zum Unternehmenserfolg, der sich über Zielsetzung und Prüfung der Zielerreichung mittels Kennzahlen auch dokumentieren lässt. Doch erst durch die Wirkungsanalyse und -berechnung können Lerneffekte entstehen und damit die Steuerungsfähigkeit der Kommunikation erhöht werden. Dazu gibt es inzwischen eine Reihe instruktiver Beispiele:

  • Fombrun und van Riel (2003, S. 295) und andere Forscher im Bereich des Reputationsmanagements haben mit ihren Studien zeigen können, dass eine starke positive Reputation (Outcome) nicht nur die Weiterempfehlungsabsichten (etwa beim Produktkauf, bei Investitionsentscheidungen oder Stellenbewerbungen) unterstützt, sondern auch mit monetären Erfolgsgrößen wie dem EBITDA und Wachstumsraten (Outflow) positiv korreliert.

  • Dass sich die Verständlichkeit von Kundenmailings (interner Output) kostensenkend (Outflow) auswirkt, konnte Brettschneider (2013) zeigen, indem sein Team untersuchte, wie höhere Klarheit und Verständlichkeit der Briefe an die Kunden zu einer deutlichen Verringerung der Anrufe beim Call-Center führte. Den direkten Zusammenhang zwischen redaktioneller Berichterstattung (externer Output) und Absatz (Outflow) haben Thurau et al. (2010) am Beispiel von Center Parcs in der Touristikbranche mittels einer Regressionsberechnung ermittelt und dabei unter anderem festgestellt, dass die Pressearbeit fünfmal effizienter als Werbung war, um Buchungen zu generieren (ebd., S. 266).

  • Wie das Markenimage (Outcome) den Gewinn (Outflow) zu steigern vermag, dazu gibt es reichlich Studien (Esch et al. 2004, S. 2 ff., 315 ff.). Der Energieanbieter Mainova ermittelt auf Basis einer Kombination von Medienresonanzanalyse und Kunden-/ Bürgerbefragung, wie die Medienberichterstattung (Output) das Unternehmensimage (Outcome) und das wiederum die Weiterempfehlungsbereitschaft und Bleibe-Absicht (Outflow) beeinflusst (Rolke und Zell 2013). Besonders wichtig für die praktische Arbeit sind z. B. Erkenntnisse darüber, wie durch eine veränderte Zeitplanung negative Nachrichten (Output) reduziert werden können (Input) und wie sie bei den Kunden wahrgenommen und verarbeitet werden (Outcome).

Doch auch wenn die Wirkungszusammenhänge nicht kausalanalytisch berechnet, sondern sie nur systematisch mittels des Wirkungsstufen-Modells bzw. über Werttreiber-Ketten (exemplarisch beim früheren Chemieunternehmen Cognis: Marell und Borgards 2010) deskriptiv erfasst werden, kann von einer Rationalitätssteigerung ausgegangen werden, weil dokumentierte und systematisierte Effekte einen Vergleich ermöglichen – zeitlich oder projekt- bzw. instrumentenbezogen. Damit können Erkenntnisse zumindest auf Plausibilitätsbasis generiert werden. Gleichzeitig ermöglichen systematisch dokumentierte Wirkungsverläufe ein fachliches Nachfragen (Warum führen verbesserte Output-Kennzahlen nicht wie geplant zu besseren Output-Werten?). Denn nicht die Kennziffer ist das Ziel des Kommunikations-Controllings und auch nicht der Plan oder der statistische Nachweis – all das sind nur Mittel zum Zweck –, sondern die Erhöhung der Steuerungsfähigkeit der Kommunikation des Unternehmens.

6 Grenzen von Erfolgsmessung und Controlling

Erfolgsmessung wird immanent durch das angewendete Instrumentarium (Was misst die Methode, was kann dadurch erkannt werden?) und die verfügbaren Informationen (Welche Daten liegen überhaupt vor und wie können sie kombiniert werden?) begrenzt. Funktional betrachtet liegen die Ertragsgrenzen für Controlling-Systeme dort, wo die Komplexität des zu untersuchenden Wirkungszusammenhangs das Instrumentarium überfordert (Mast 2013, S. 146) oder wo der finanzielle Aufwand größer als der Nutzen ist (Weber und Schäffer 2011, S. 46 f). Betrachtet man die Kommunikationspraxis (Zerfaß 2010, S. 41 f.), so besteht derzeit für die meisten Kommunikationsabteilungen keine Gefahr des Über-Controllings. Im Gegenteil: Noch ist das Erkenntnispotenzial, den der vorhandene Methodenreichtum verspricht, nicht hinreichend ausgelotet. Insofern scheint die größere Gefahr in einer häufig nicht überzeugenden Selbstbegrenzung zu liegen.

Dennoch gibt es prüfenswerte Einwände gegen naives Über-Engagement in Sachen Kommunikations-Controlling (Zerfaß 2010, S. 43 ff.; Röttger und Preusse 2009; Rademacher 2012, S. 254). Um die Gefahren von reiner L’art pour l’art-Messung, Pseudo-Objektivität, missverstandener Kausalität und strategischer Blindheit zu entgehen, empfiehlt sich sachlich die Orientierung an Expertenstandards und Best-Practice-Beispielen (Was funktioniert mit welchem Ergebnis unter welchen Bedingungen?), sozial der Austausch mit Beratern und Wissenschaftlern (Welche praktizierten Methoden leisten was zu welchem Aufwand? Welche konkrete Erfahrungen wurden gemacht) und zeitlich eine schrittweise Vorgehensweise (Mit welchem Projekt lohnt sich in welchem Zeitraum zu starten und wann ist ein überprüfbares Ergebnis zu erwarten?).

In den kommenden Jahren wird der Zwang zum Kommunikations-Controlling zunehmen. Nicht nur wegen des internen Entscheidungsdrucks aufgrund steigender Budgets, sondern vor allem weil durch die Überschneidungen verschiedener Kommunikationsfunktionen – wie Markt-, Personal- und Interner Kommunikation – sowie durch das Entstehen neuer Kommunikationsplattformen und -kanäle im Internet mehr systemische Rationalität gefragt ist. Weder der gesunde Menschenverstand noch die singulären praktischen Erfahrungen des Einzelnen oder eines Teams reichen aus, um die vorhandenen Wertpotenziale in den Kommunikationsbeziehungen zu den verschiedenen Stakeholdern für das Unternehmen zuverlässig zu erkennen und nutzbar zu machen. Kommunikations-Controlling senkt Risiken. Allerdings eben nur dort, wo es als professionelle Unterstützungsfunktion für das Kommunikationsmanagement eingesetzt wird, das selbstbewusst genug sein muss, sein Handeln auf diese Weise transparent zu machen.