Zusammenfassung
In den vorhergehenden Kapiteln standen die Forschungsfragen I und II im Vordergrund. Der entsprechende Entscheidungsspielraum, also die prinzipielle Umsetzbarkeit des PPBC-Konzepts, und die Vorteilhaftigkeit in Form ökonomischer Effekte wurden unter gewissen Einschränkungen nachgewiesen. Als Kondensat dieser Ausführungen diente die Einordnung des PPBC-Konzepts in die Preis-Performance-Matrix. PPBC kann damit als Ausprägung einer öffentlichen Beschaffungsstrategie qualifiziert werden. Nun gilt es die Implementierung von PPBC auch auf taktischoperativer, funktionalpolitischer Ebene auszugestalten. Aus diesem Grund stehen in diesem Teil der Arbeit die pragmatischen Forschungsfragen im Mittelpunkt. Ziel ist es, ein Steuerungskonzept für PPBC zu entwickeln (IIIa) und ein entsprechendes Instrumentarium bereit zu stellen (IIIb).
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- 1.
Vgl. Abschnitt 4.2.2.1 dieser Arbeit.
- 2.
Zu abgestimmten Instrumentalbereichen in der Beschaffung vgl. Eßig (1999), S. 125.
- 3.
Vgl. Mintzberg (1972), S. 92ff. Er greift eine Systematik auf, welche in unterschiedlichster Zusammensetzung besteht. Bekannt ist vor allem das POSDCORB-Modell mit 8 Phasen (Planning, Organising, Staffing, Directing, Co-Ordinating, Reporting, and Budgeting) welches in den 1930er Jahren von Fayol und Gulick geschaffen wurden. Vgl. Mohr (2010), S. 234.
- 4.
Vgl. bspw. den General Management Navigator Müller-Stewens/Lechner (2011), S. 24ff.
- 5.
Phasenmodelle bilden häufig die Entwicklung von Anreizsystemen ab. Vgl. hierzu die Analyse von 7 Phasenmodellen mit 5 bis 12 Teilphasen bei Wagner (1995b), S. 35f oder den Einführungsprozess von Leistungsanreizen in der Verwaltung bei Busse (2002), S. 568.
- 6.
Vgl. Weber/Schäffer (2008), S. 169f. Die Darstellung von Funktionen abstrakt-theoretischer Begriffe ist aufgrund der subjektiv und nach Ziel und Zweck der jeweiligen Untersuchung durchgeführten Gliederung stark unterschiedlich. Die Bandbreite umfasst zahlreiche und sehr diverse Ansätze. Zu anderen Unterteilungen vgl. Bak (1999), S: 21, Gladen (2008), S. 32, Krems (2010), Nullmeier (2005), S. 437.
- 7.
Vgl. Winter (1996), S. 39-70, auch Lindert (2001), S. 109.
- 8.
Vgl. hierzu auch Brandenberg (2001), S. 33, Bleicher (1992), S. 12.
- 9.
Vgl. Hagen (1985), S. 62ff., Schanz (1991), S. 8ff, Mitchell/Lewin/Lawler (1990), S. 48.
- 10.
Vgl. Hagen (1985), S. 80. Die Koordinationsfunktion wird als eine untergeordnete Funktion der Motivations- und Steuerungsfunktion angesehen. Vgl. Brandenberg (2001), S. 33.
- 11.
Dies wird formal-mathematisch u.a. von Laux (1998) für den Kapitalmarkt untersucht.
- 12.
Anreize auf Basis von Kennzahlen können sowohl die Analysephase, die Planungsphase und die Kontrollphase unterstützen. Vgl. Blome (2007), S. 148f.
- 13.
Vgl. Heckhausen (1989), S. 203-218.
- 14.
Vgl. Heckhausen (1989), S. 212f.
- 15.
Vgl. Kirchler/Rodler (2002), S. 50-52.
- 16.
Vgl. Richartz (2009), S. 138ff.
- 17.
Vgl. Achtzinger/Gollwitzer (2006), S. 280f.
- 18.
Vgl. Beckmann/Heckhausen (2006), S. 108, Richartz (2009), S. 86.
- 19.
Vgl. auch das bereits vorgestellte Modell von Kossbiel (1994), S. 78.
- 20.
Vgl. Lindert (2001), S. 140f.
- 21.
Vgl. auch Wagner (1995b), S. 34f.
- 22.
Die Entwicklung einer Auftraggeber-Auftragnehmerbeziehung verdeutlicht der Lebenszyklus einer Geschäftsbeziehung, vgl. Stauss (2000), S. 16.
- 23.
Vgl. ähnlich bei Richartz (2009), S. 155.
- 24.
Quelle: In Anlehnung an Richartz (2009), S. 155.
- 25.
Vgl. Abschnitt 4.1.
- 26.
Vgl. Abschnitt 4.3.3.
- 27.
„Leistungsanreize können nur sinnvoll eingesetzt werden, wenn bestimmte Voraussetzungen erfüllt sind.“, Busse (2002), S. 125.
- 28.
Vgl. Portfolios u.a. für Lieferantenbeziehungen: Olsen/Ellram (1997), S. 103ff., zur Wertigkeit und Versorgungsrisiko von Bedarfen: Kraljic (1977), S. 72ff., zur Beanspruchung und Belastbarkeit der Versorgung: Kaufmann/Germer (2001), S. 177ff. Grundsätzlich zu Portfolios in der Beschaffung vgl. Gelderman/van Weele (2005), S. 19ff.
- 29.
Vgl. Blome (2007), S. 126.
- 30.
Vgl. Arnold (2007), S. 36 zu marktlichen und güterspezifischen Einflussfaktoren der Bedarfsanalysephase.
- 31.
Vgl. Glas et al. (2010), S. 14ff.
- 32.
Dies folgt grundsätzlich den Annahmen der Kontingenztheorie, welche davon ausgeht, dass optimale Organisationsentscheidungen von der internen und externen Situation abhängen. Vgl. zur Kontingenztheorie Fiedler (1967) und Ashour (1973), S. 339ff. Die Bewertung dieser Situation wiederum ist abhängig von Motivation und Einstellung der Entscheidungsträger. Die Organisationsstruktur folgt den Strukturentscheidungen (Strategic Choice Approach). Vgl. hierzu Child (1972), S. 1ff., Bobitt/Ford (1980), S. 19ff.
- 33.
Vgl. Kraljic (1983), S. 111f. zu „profit impact“.
- 34.
Vgl. Mason-Jones et al. (2000), S. 4061ff, Towill/Christopher (2002), S. 299ff.
- 35.
Vgl. Kovács/Tatham (2009), S. 215.
- 36.
Ähnlich der Diskussion sicherer Versorgungsketten, vgl. Steven/Tengler (2005), S. 346.
- 37.
Vgl. Zobel (2005), S. 162ff.
- 38.
Jede Achse im PPBC-Portfolio wird über Attribute operationalisiert, so dass mit Hilfe eines Fragenkatalogs je Attribut mit einer ordinalen Skala (z.B. 1-5) das Portfolio zur introspektiven Nutzung durch den öffentlichen Auftraggeber oder durch die extrospektive Empfehlung eines dritten praktisch handhabbar gemacht wird. Diese Anwendung mit einer ordinalen Skala erlaubt zum einen den Vergleich ordinaler und kardinaler Größen, zum anderen lässt sich ein Punktwert für jede Achse ausrechnen, auf dem dann die Einordnung des Astes in das PPBC- Portfolio erfolgen kann. Die einzelnen Faktoren können dabei durchaus unterschiedlich gleichgewichtet sein (Scoring-Modell). Vgl. hierzu bei Kaufmann/Germer (2001), S. 186.
- 39.
Vgl. zu diesem Abschnitt Kaufmann/Germer (2001), S. 187f.
- 40.
Vgl. Giunipero/Eltantawy (2004), S. 701.
- 41.
Dieses Portfolio orientiert sich stark am Ansatz von Kraljic (1977), S. 72ff.
- 42.
Die Beschaffungsssituation kann mit Versorgungsrisiken beschrieben werden, vgl. Kraljic (1983), S. 111f.,
- 43.
Quelle: In enger Anlehnung an Glas et al. (2010), S. 16.
- 44.
Sicherlich können Anreize oder Leistungsgewinne vereinbart werden, aber nicht in der Höhe als dass wirklich eine valente Wirkung auf den Auftragnehmer erfolgen könnte.
- 45.
Selbstverständlich kann eine exakte Verortung im PPBC-Portfolio die Aussagekraft erhöhen. Für die nachfolgende Veranschaulichung soll eine sehr grob vorgenommene Einordnung in das Portfolio genügen.
- 46.
Quelle: Mit Bezug zu Statistisches Bundesamt (2003), S. 19.
- 47.
Vgl. Kotlanger/Giuntini (2008), S. 8.
- 48.
Vgl. ein ähnliches Vorgehen bei PPP-Projekten bei Horn (2003), S. 9f.
- 49.
Vgl. Gottschling (2005), S. 109f. und die Checkliste für PPP im Hochbau.
- 50.
Mit Bezügen zu Gottschling (2005), S. 110, Horn (2003), S. 9f.
- 51.
Doerr et al. (2004), S. 66.
- 52.
Vgl. Bühler (2002), S. 273f.
- 53.
Ein Beispiel ist die Vergütung von Englischlehrern nicht nach der Anzahl gehaltener Stunden, sondern auf Basis der von den Schülern korrekt genutzten Vokabeln nach Beendigung der jeweiligen Stunde. Vgl. Ng et al. (2009), S. 379f.
- 54.
Vgl. Weddeling (2010), S. 18f.
- 55.
Vgl. Weber (2002a), S. 39-44.
- 56.
Die synonyme Verwendung von Indikator und Kennzahl aus Abschnitt 1.3.3 wird bis zur Betrachtung multipler Anreizsysteme fortgeführt.
- 57.
Obwohl Relativzahlen ein höherer Informationsgehalt zugesprochen wird, können absolute Zahlen auch als Kennzahlen genutzt werden. Vgl. zur Diskussion um die Definition von Kenn- zahlen u.a. Gladen (2008), S. 11ff.
- 58.
Dies liegt auch daran, weil aus Kennzahlen durch mathematische Umformung und Verknüp- fung neue Kennzahlen generiert werden können. Vgl. u.a.Caplice/Sheffi (1994), S. 11.
- 59.
Vgl. zu den folgenden Ausführungen Budäus/Buchholtz (1997), S. 326ff.
- 60.
Hierzu ist anzumerken, dass die Operationalisierung des Outcome in Kennzahlen immer dazu führt, dass nur indirekt und limitiert die Effektivität politischer Ziele gemessen wird. Man denke z.B. an die Kennzahl „Unfalltote pro Jahr“ und das politische Ziel „Verkehrssicherheit“. Vgl. Budäus/Buchholtz (1997), S. 330.
- 61.
Vgl. Bühler (2002), S. 277.
- 62.
Vgl. Caplice/Sheffi (1994), S. 18.
- 63.
Vgl. Bühler (2002), S. 275. Er bezieht den Outcome auf das strategische Management.
- 64.
Vgl. Budäus/Buchholtz (1997), S. 330f.
- 65.
Vgl. Budäus/Buchholtz (1997), S. 326ff. Zu anderen Kennzahlen wie Produktivität, Rentabilität vgl. Gladen (2008), S. 61ff.
- 66.
„Qualität ist eine der zentralen Randbedingungen für die Bewertung des Verwaltungshandelns […]“, Budäus/Buchholtz (1997), S. 330.
- 67.
Zur Bestimmung des „optimalen Qualitätsniveaus“ von Dienstleistungen aus Auftraggebersicht vgl. Bruhn (2008), S. 44f. Zu Basis-, Leistungs- und Begeisterungsanforderungen von Dienstleistungen vgl. Kano (1984), S. 39ff.
- 68.
Das Leistungsbündel „Fuhrparkmanagement“ als Beispiel kann ohne konkrete Vorgaben zur inhaltlichen Qualität (Sitzplatzanzahl und Transportvolumen von Fahrzeugklassen) wohl kaum hinreichend konkretisiert werden.
- 69.
Vgl. Sols et al. (2007), S. 41.
- 70.
Vgl. zum Wirtschaftlichkeitsvergleich u.a. Gottschling (2005), S. 189ff, Horn (2003), S. 11ff.
- 71.
Quelle: Mit Bezug auf Sols et al. (2007), S. 41, Hypko et al. (2010b), S. 638.
- 72.
Als Impression für die Gliederungsvielfalt zu PBL: „Pure“, „Lite“, „Transitional“, „Customized Logistics Support Plus“ vgl. Kotlanger/Giuntini (2008), S. 6ff. oder „Mini-Stock“, „Organic“, „Commercial“, Partnership“, „Full“, „Total Logistics Support“ vgl. Doerr et al. (2004), S. 11. Für investive Dienstleistungen: „Elementary“, „Intermediate“, und „Intricate Services“ vgl. Boyt/Harvey (1997), S. 295f., oder „Professional Services“, „Service Shop“, und „Mass Service” vgl. Silvestro et al. (1992), S., 73.
- 73.
Ein Kennzahlensystem wird als eine systematische Zusammenstellung mehrere Kennzahlen, die miteinander in einer sachlich sinnvollen Beziehung stehen und sich gegenseitig ergänzen und erklären verstanden. Vgl. Weber (2002a), S. 41, Blome (2007), S. 152.
- 74.
Vgl. hierzu Anreizsysteme mit multiplen Anzeizkriterien in Abschnitt 6.3.4.
- 75.
Vgl. Abschnitt 6.5.3.
- 76.
Die Leistungsdefinition erfolgt über eine funktionale Leistungsbeschreibung, die Kriterium- Anreiz-Relation über das öffentliche Preisrecht. Insgesamt sind diese Überlegungen der Kern von PPBC („Metrics are the heart of PBC as the performance [and the price] is linked to the metrics specified in the contract“, Mirzahosseinian/Piplani (2011), S. 257.)
- 77.
Vertragsstrafen sind selbstverständlich bei jedem Preistyp möglich, wenn die geforderte und garantierte Mindestperformance nicht erbracht wird.
- 78.
Vgl. Wagner (1995b), S. 69.
- 79.
Der Gewinn, z.B. 1% der Kosten und ein zusätzlicher fester Betrag, wird solange bezahlt, wie der vertraglich fixierte Outcome, erbracht wird.
- 80.
Quelle: Mit Bezug zu Wagner (1995b), S. 58.
- 81.
Selbstverständlich ist eine Methodik für den Performanceindikator fest zu legen, welche bestimmt, welche Daten, wann, wo, in welcher Frequenz, Umfang und Genauigkeit erhoben werden. Vgl. hierzu Abschnitt 6.4.
- 82.
Vgl. Wagner (1995b), S. 73 u. 82. Der Zielwert kann auch eine Konstante darstellen.
- 83.
Vgl. Winter (1996), S. 40ff. Die Motivation ist abhängig von der Erfolgswahrscheinlichkeit. Demotivation durch scheinbar unerreichbare Ziele muss daher verhindert werden.
- 84.
Vgl. die Modellierung eines konventionellen Referenzmodells („Public Sector Comparator“) bei Gottschling (2005), S. 190f., Horn (2003), S. 20ff.
- 85.
Vgl. Sols et al. (2007), S. 44. Der Basiswert steht damit zwischen einer möglichen Vertragsstrafe bei Unterschreitung und der Gewährung eines Anreizes bei Überschreitung.
- 86.
Vgl. Wagner (1995b), S. 77.
- 87.
Vgl. Wagner (1995b), S. 79.
- 88.
Lineare und gestaffelte Funktionen bieten außerdem den Vorteil, dass sie leichter verständlich sind und so zu einer höheren Transparenz und Klarheit führen. Vgl. Wagner (1995b), S. 79.
- 89.
Quelle: Wagner (1995b), S. 80.
- 90.
Vgl. § 1 VO PR 30/53.
- 91.
Vgl. Lenz (1990), S. 32, Reichelstein/Reichelstein (1987), S. 44ff., Müller (1990), S. 187f.
- 92.
„Die Vereinbarung einer Bonus/Malus-Regelung ist grundsätzclih preisrechtlich zulässig […].“ Müller (1990), S. 188.
- 93.
Vgl. Horn (2003), S. 12 u. 25ff. Zum Nachweis der Wirtschaftlichkeit können „konventionelle Referenzprojekte“ bzw. „Public Sector Comparator“-Modelle herangezogen werden.
- 94.
Vgl. Müller (1990), S. 188. Als Randbedingung ist darauf zu achten, dass die Soll-Kosten auf Basis einer aufrichtigen und verlässlichen Schätzung ermittelt wurden.
- 95.
So steigert sich die Outcome-Effizienz bei einer gleichbleibenden Verfügbarkeitsrate von 90% und einer Kostensenkung von 5 auf 4,5 Mio. € vom Wert 18 auf 20. Derselbe Wert könnte bei 5 Mio € Gesamtkosten nur erreicht werden, wenn die Verfügbarkeit 100% beträgt.
- 96.
Zur inter-organisationalen Offenlegung der Kosten („Open Book Accounting“) vgl. Mouritsen et al. (2001), S. 221ff.; Ellram (1996a), S. 11f., Axelsson et al. (2002), S. 56.
- 97.
Quelle: Übersetzt und leicht adaptiert von Berends (2000), S. 167.
- 98.
Vgl. Lindert (2001), S. 135f. ähnlich zu Dienstleistungen.
- 99.
Vgl. Budäus/Buchholtz (1997), S. 325 u. 330.
- 100.
Kennzahlensysteme werden gerade durch den systematischen Zusammenhang einzelner Kennzahlen definiert, weshalb diese von einfachen Ansammlungen mehrerer Kennzahlen abgegrenzt werden. Vgl. u.a. Staudt et al. (1985), S. 40.
- 101.
Vgl. Reichmann (1985), S. 891.
- 102.
Vgl. Kurrle (1995), S. 105, Staehle (1973), S. 228.
- 103.
Vgl. Küpper (2008), S. 399ff., Palupski (1998), S. 114.
- 104.
Vgl. Geiss (1986), S. 135.
- 105.
Vgl. für rechentechnische Verknüpfung u.a. Wissenbach (1967), S. 21ff, für sachlogische Beziehungen Meyer (1994), S. 9.
- 106.
Vgl. Gladen (2008), S. 93ff.
- 107.
Vgl. Groll (1991), S. 32, 40ff, Piontek (2005), S. 358ff., Reichmann (2001), S. 32ff.
- 108.
Vgl. Kaplan/Norton (1997), Horvath/Kaufmann (1998). Dies geht grundsätzlich auf die Idee des “Tableau de bord” zurück. Vgl. Lauzel/Cibert (1962).
- 109.
Vgl. Geiss (1986), S. 83, Palupski (1998), S. 121, Küpper (2008), S. 351ff.
- 110.
Vgl. Sols et al. (2007), S. 44.
- 111.
Vgl. Doerr et al. (2004), S. 76.
- 112.
Vgl. Lindert (2001), S. 129.
- 113.
Vgl. Sols et al. (2007), S. 44-46.
- 114.
Vgl. Gladen (2008), S. 92f., Küpper (2008), S. 349, Vollmuth (2002), S. 20ff.
- 115.
Vgl. Geary/Vitasek (2008), S. 93. Andere Autoren differenzieren die Anzahl an Indikatoren für leistungsabhängige Preisbestandteile auf maximal fünf, wovon mindestens drei kurzfristig beeinflussbar sein sollten. Vgl. Wagner (1995b), S. 60.
- 116.
Vgl. Wagner (1995b), S. 70f. Die relative Valenz eines Anreizkriteriums führt zu einer geringer Anreizwirkung.
- 117.
Für jede Kennzahl könnten zudem Vertragsstrafen vereinbart werden.
- 118.
Quelle: Mit Daten der PPBC-Datenbank des Kompetenzzentrums PBL der Universität der Bundeswehr München. Zugriff nach Anmeldung über www.unibw.de/pbl.
- 119.
Vgl. Hoffmann (2000), S. 50, Kaplan/Norton (1996a), S. 8.
- 120.
„During the very early phases, prior to acquisition, the use of the Balanced Scorecard method- ology is suggested.” Barber/Parsons (2009), S. 32f.
- 121.
Ursprünglich werden die finanzielle, die Kunden-, die Innovations- und die interne Prozess- perspektive genannt. Vgl. Kaplan/Norton (1996a), S. 8.
- 122.
Vgl. Kaplan/Norton (1996b), S. 83
- 123.
Vgl. Hoffmann (2000), S. 54.
- 124.
Ohne die Diskussion hierzu vollständig überblicken zu können, so erweitern Stölzle et al. (2001), S. 79 und Weber (2002a), S. 301f. die Balanced Scorecard um weitere Perspektiven bzw. ändern bestehende ab. Wenige Kennzahlen sind sehr wahrscheinlich nicht ausreichend für eine umfassende Information des Nutzers einer Scorecard mit vielen Teilperspektiven.
- 125.
Mit Bezug auf die Perspektiven von Kaplan/Norton (1997), S. 9, Weber (2002b), S. 222f.
- 126.
Vgl. Hoffmann (2000), S. 52.
- 127.
Vgl. Werner (2000), S. 8f., Stölzle et al. (2001), S. 80, Weber (2002a), S. 301f.
- 128.
Ähnlich die Idee der Cross-Balanced-Scorecard, vgl. Kaufmann et al. (2005), S. 16f.
- 129.
Quelle: In Anlehnung an Kaufmann et al. (2005), S. 16 und mit Bezügen zu den Perspektiven von Kaplan/Norton (1996a), S. 8 und Tauberger (2008), S. 199
- 130.
Vgl. Seibt (1980), Sp. 853-854. Zum etymologischen Begriff vgl. Daniel (2001), S. 15.
- 131.
Vgl. Heusler (2004), S. 139. Grundsätzlich zum Implementierungsmanagement vgl. Kolks (1990), Lehner (1996), Tarlatt (2001), Boehme (1998).
- 132.
Vgl. Grewe (2003), S. 31. Die Praxis nennt die mangelnde Implementierbarkeit von Strategien als Misserfolgsfaktor. Vgl. Rohe (1998), S. 16f.
- 133.
Ein weites Verständnis von Implementierung beträfe auch die Konzeption, Planung und Kontrolle des Inhalts, der Ausprägungsalternativen und der Erfolgskontrolle des Änderungs- prozesses. Dies wurde bereits in den vorhergehenden Abschnitten des PPBC-Management behandelt, so dass Implementierung hier rein die Einführung und Umsetzung von PPBC in einem konkreten Projekt beinhaltet. Vgl. die Diskussion bei Grewe (2003), S. 32f.
- 134.
Vgl. Grewe (2003), S. 33, Wollnik (1986), S. 194, Wagner (1995a), S. 169.
- 135.
Vgl. Zeyer (1996), S. 7.
- 136.
Vgl. Schreyer (2007), S. 146.
- 137.
Vgl. Wollnik (1992), S. 1389, Schreyer (2007), S. 146.
- 138.
Vgl. Henn (1999), S. 219f. Dieser „Fit“ wurde bereits beim PPBC-Portfolio mit betrachtet. Da dabei die Rahmenbedingungen des Auftraggebers und des Auftragnehmers mit den Konzept- inhalten bzw. Ausgestaltungsalternativen von PPBC verbunden worden sind.
- 139.
Implementierungsmanagement kann als ein eigenes Forschungsfeld bezeichnet werden, welches wiederum in viele Teilbereiche aufgegliedert werden kann. Beispielhaft seien Macht- aspekte, Marketing und Komplexität in der Implementierung genannt. Vgl. u.a. Zeyer (1996), Daniel (2001). An dieser Stelle werden zwei wesentliche Aspekte diskutiert, wobei grundsätz- lich „[…] die betriebswirtschaftliche Implementierungsforschung noch in den Anfängen steckt und deutlich erkennbare Lücken aufweist.“, Schreyer (2007), S. 148.
- 140.
Vgl. Lewin (1947), S. 34f.; Müller-Stewens/Lechner (2011), S. 477f. Trotz des inzwischen über fünfzigjährigen Bestehens wird der Ansatz von Lewins unverändert unterstützt und als Grund- lage neuer Bezugsrahmen und die Analyse aktueller Tatbestände herangezogen. Vgl. u.a. Schreyer (2007), S. 226-228, Heusler (2004), S. 153 und die dort vermerkten Quellen.
- 141.
Vgl. Krüger (1999), S. 878, der Ziele, Schwerpunkte und Aufgaben der Implementierung auf diese drei Phasen bezieht.
- 142.
Die zeitliche Unterteilung in eine Vor-, Früh- und Spätphase orientiert sich an das Phasen- schma von Zeyer (1996), S. 82. Wobei Rückkopplungen durchaus möglich sind.
- 143.
Vgl. Reiß (1993b), S. 553, Henn (1999), S. 360, Heusler (2004), S. 171f.
- 144.
Vgl. Devries (2004), S. 249 zur Bedeutung von Kultur und Training für die Implementierung von PPBC. Grundsätzlich zur Implementierungsbereitschaft vgl. Grewe (2003), S. 40ff.
- 145.
Vgl. Mahon (2007), S. 57-58 und die Aufzählung von 14 Rollen in einem PBL-Programm.
- 146.
Vgl. Grewe (2003), S. 46f., Devries (2004), S. 249 (“Partnerships as enablers”).
- 147.
Eine Strategie mit geringem Partizipationsgrad („Bombenwurf“) kann viele Anspruchsgruppen überfordern, was demotivierend wirken kann. Vgl. Kirsch et al. (1979), S. 180ff. Da PPBC gerade die Motivation eines Auftragnehmers bezweckt, sind rein revolutionäre Top-Down- Implementierungsstrategien nur wenig geeignet. Zur Partizipation von Anspruchsgruppen und deren Vor- und Nachteilen vgl. Zeyer (1996), S. 71-72, speziell für Anreizsysteme vgl. Grewe (2003), S. 47. Zu Erfolgsfaktoren der Implementierung von PBL vgl. Devries (2004).
- 148.
Eine Teilinvolvierung kann als Gegenstromverfahren bezeichnet werden, während eine Partizipationsstrategie als Bottom-Up-Prozess verstanden wird. Vgl. Zeyer (1996), S. 72.
- 149.
Diese Rolle kann auch durch ein Implementierungsteam abgebildet werden. Vgl. Grewe (2003), S. 46 u. 80f. Vgl. zur Organisation von PPBC Abschnitt 6.4.2.
- 150.
Vgl. zu Implementierungskonflikten Zeyer (1996), S. 324ff.; zu Beratern Grewe (2003), S. 81, Armstrong/Murlis (1995), S. 484.
- 151.
Vgl. Rohe (1998), S. 20. Neben Beratungsunternehmen, z.B. Frost/Sullivan (2009), können auch wissenschaftliche Forschungseinrichtungen diese Rolle übernehmen und PPBC-Projekte begleiten. Beispiele hierfür sind die Universität Tennessee oder die Universität der Bundes- wehr München. Vgl. Geary/Vitasek (2008), Glas et al. (2011).
- 152.
Vgl. Heusler (2004), S. 170.
- 153.
Das gestufte Vorgehen stellt eine Variante zwischen Evolution und Revolution dar. Vgl. u..a Heusler (2004), S. 170, Zeyer (1996), S. 288.
- 154.
Vgl. hierzu Zeyer (1996), S. 102-104.
- 155.
Vgl. Zeyer (1996), S. 169ff. Die „Distanzstrategie“, welche Alt- und Neu-Kontext zeitlich ent- koppelt wird hier nicht betrachtet, da dies ein absoluter Spezialfall.
- 156.
„First, the early stages of transformation are disruptive and can exacerbate declining performance for some time before internal changes take root“, Blumenthal/Haspeslagh (1994), S. 105, Vgl. Zeyer (1996), S. 149ff.
- 157.
Vgl. Hacker/Brotherton (1998), S. 22.
- 158.
Kritik an dem Implementierungsmodell äußert sich darin, dass das Modell mit einer Phase der Stabilisierung endet. Stabile Gleichgewichte scheinen in Märkten mit hoher Veränderungsrate aber unangemessen zu sein. Vgl. Schreyer (2007), S. 229. Dem kann entgegnet werden, dass bei der Implementierung von PPBC Instrumente eingeführt werden müssen (Performance- und Anreizsysteme), welche für sich gesehen in der Vertragslaufzeit stabil sind.
- 159.
Quelle: Mit Bezügen Zeyer (1996), S. 82, 150, Grewe (2003), S. 39f., Schreyer (2007), S. 228.
- 160.
Vgl. Plhak (1985), S. 21, Staudt et al. (1985), S. 111, Blome (2007), S. 150.
- 161.
Vgl. Bokranz/Kasten (2003), S. 20.
- 162.
Die Aussagen dieses Abschnitts fokussieren die notwendige Koordinationsleistung bei PPBC, während andere Aspekte der Organisation nur am Rande berücksichtigt werden.
- 163.
Vgl. Jones/Bouncken (2008), S. 836ff. zum Projektmanagement innovativer Leistungen. Daneben kann auch das Implementierungsmanagement mit Hilfe einer Projektorganisation gesteuert werden. Vgl. Grewe (2003), S. 51.
- 164.
Vgl. zur Projektorganisation Beck (1996), S. 58.
- 165.
Vgl. Zu zwischenbetrieblichen Projekten Beck (1996), S. 79.
- 166.
Vgl. Beck (1996), S. 75.
- 167.
Vgl. Beck (1996), S. 82. An dieser Stelle können die Teilformen wie funktionale Organisation, Stab-Linien-Organisation, etc. nicht erläutert werden. Vgl. zu organisatorischen Grundformen u.a. Frese (2005), S. 443-537, Schreyögg (2008), S. 87-182 und insbesondere für die Projekt- organisation S. 160-163 sowie Bergmann/Garrecht (2008), S. 58-78 und S. 207ff.
- 168.
Vgl. Bergmann/Garrecht (2008), S. 172.
- 169.
Zur Festlegung welche Teilaufgaben von welchen Organisationsmitgliedern erfolgt eine Analyse der zu verrichtenden Aktivitäten (Aufgaben) einer Institution. Diese können nach verschiedenen Dimensionen gruppiert werden, z.B. Verrichtung, Umfang, Phase, Rolle etc. Die Aufgaben können dann auf Teilbereiche einer Institution verteilt (Aufbauorganisation) und in einen Zusammenhang gebracht werden (Ablauforganisation). Vgl. zur Aufgabenanalyse grundlegend Kosiol (1974) und zusätzlich Schreyögg (2008), S. 93.
- 170.
“Services are processes which exist in time only“, Morelli (2002), S. 5, vgl. Shostack (1982).
- 171.
Vgl. Wagner (1995b), S. 79.
- 172.
Die Aussagen zur PPBC-Organisation orientieren sich an der Projektaufbauorganisation. Vgl. Bergmann/Garrecht (2008), S. 216 und drei Ebenen mit Projektteam, Projektleitung sowie Lenkungsausschuss.
- 173.
Vgl. Form (2005); S. 107.
- 174.
Vgl. Pfeiffer (1981), S. 11, Form (2005), S. 107.
- 175.
Vgl. Albach (1997), S. 329. Selbstverständlich sprechen viele Indizien für eine förderliche Wirkung von flachen Hierarchien und vernetzten Organisationsformen auf die Innovationskraft einer Institution. Gleichwohl bestehen aber auch Risiken. Vgl. hierzu Form (2005), S. 127.
- 176.
Auf Auftraggeberseite könnte ein Innovationsmanagement helfen, die Beurteilungskompetenz für zukünftige Vorhaben zu erhalten, während auf Auftragnehmerseite die Realisierung von Innovationen gefördert würde. Zur Umsetzung des Change- und Innovationsmanagements in der Aufbauorganisation vgl. weiterführend Schreyögg (2008), S. 401f.
- 177.
Zum Controlling des Performancemanagements vgl. Krause (2006), S. 49, grundsätzlich zum Controlling von Kooperationen vgl. u.a. Wolf (2010), Schuh et al. (2005), S. 142, Hahn (1991).
- 178.
Vgl. Arnold/Warzog (2007), Katzmarcyk (1988), zu PBC Sols et al. (2007), S. 44.
- 179.
Ein PPBC-Auftraggeber kann mit abgeschriebenen, aber noch nutzbaren Kapitalwerten ein Angebot für einen Folgevertrag natürlich günstiger abgeben, als ein potentieller Konkurrent, der neue Anlagen und Maschinen erwerben müsste.
- 180.
Vgl. Bünting (2009), S. 36. Dabei werden auch Einführungs- und Entsorgungskosten neben der Anschaffung und dem Betrieb als Kostenkategorien berücksichtigt. Vgl. Lay et al. (2009a), S. 156, Ellram (1999), S. 595ff.
- 181.
Zur Bedeutung von Lebenszykluskosten („Total Life Cycle Systems Management“) bei PBL- Projekten in den USA vgl. Gupta et al. (2010), S. 64, Kratz/Buckingham (2010), S. 45ff, Edwards/Nash (2007), S. 353f.
- 182.
Quelle: Schweiger (2009), S. 19.
- 183.
Diese Modelle wurden für das öffentliche Preisrecht von Birgel (1987) untersucht, wobei eine prinzipielle Verwendbarkeit dieser Modelle, trotz einiger Gegenargumente, konstatiert wird. Vgl. Birgel (1987), S. 102ff.
- 184.
Vgl. Kremin-Buch (2007), S. 15f., Coenenberg (2003), S. 185ff. In einer Faustformel sinken die Stückkosten bei einer Verdopplung der Produktionsmenge um ca. 20-30%. Vgl. Kremin- Buch (2007), S. 17.
- 185.
Vgl. Kremin-Buch (2007), S. 18f.
- 186.
Bereits in den 1960er Jahren wurde die Defektneigung aller Komponenten des Flugzeugs Boeing 747 systematisch untersucht und dokumentiert. Knapp 14% aller Teile wiesen eine konstante Ausfallrate auf. Die restlichen Teile zeigten entweder frühe Fehler oder Verschleiß. Vgl. Nowlan/Heap (1978).
- 187.
Vgl. Biedermann (2008), S. 1, Schenk (2010), S. 52. Weibull-Verteilungen werden verwendet für die Analyse von so unterschiedlichen Sachverhalten wie der Festigkeit von Stahl oder Beton, Erdbeben, Wellenhöhen, Überflutungen , Windgeschwindigkeitsverteilungen, Regen- tropfengrößen oder auch zur Beschreibung von IT-Software, Lagerbeständen und Ausfällen technischer Systeme, vgl. Murthy et al. (2004), S. 13.
- 188.
Quelle: Biedermann (2008), S. 17.
- 189.
Vgl. Biedermann (2008), S. 16-19, Palm (1981), S. 258. Hier besteht auch eine Verbindung zum Kostenverlauf der Lebenszykluskosten.
- 190.
Vgl. Schenk (2010), S. 48f., Biedermann (2008), S. 17f.
- 191.
Quelle: Biedermann (2008), S. 18.
- 192.
Vgl. Sols (2007), S. 44.
- 193.
Vgl. Lindert (2001), S. 140f.
- 194.
Vgl. Abschnitt 6.2.2.
- 195.
Vgl. Geary/Vitasek (2008), S. 73 zur Entwicklung eines Beschaffungsvorhabens von einem Cost Plus zu einem Festpreisvertrag. Vgl. ebenso Cohen (2012), S. 4815f.
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Glas, A.H. (2012). Management von PPBC. In: Public Performance-based Contracting. Supply Chain Management. Springer Gabler, Wiesbaden. https://doi.org/10.1007/978-3-8349-4521-1_6
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