Konzeptionelle Bestandteile des privatwirtschaftlichen SCM auf dem Prüfstand für die Anwendung zur Steuerung öffentlicher Wertschöpfungsketten

Dorobek, Sandra

doi:10.1007/978-3-658-02469-7_6

Konzeptionelle Bestandteile des privatwirtschaftlichen SCM auf dem Prüfstand für die Anwendung zur Steuerung öffentlicher Wertschöpfungsketten

Sandra Dorobek⁴

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Part of the book series: Supply Chain Management ((SCM))

Zusammenfassung

Die zentrale Frage, die sich bei der Konzeptentwicklung eines Managementansatzes zur Steuerung der öffentlichen Wertschöpfungskette stellt, ist, inwiefern das Konzept des privatwirtschaftlichen SCM den komplexen Steuerungsansprüchen der öffentlichen Wertschöpfungskette, bedingt durch deren institutionelle Vielschichtigkeit, wie sie in Kapitel 5 herausgestellt wurde, gerecht werden kann.

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Notes

1.
Vgl. zur Kritik an der Übertragung betriebswirtschaftlicher Konzepte auf den öffentlichen Sektor Kapitel 1 sowie Eichhorn (1987), S. 218ff.; Reichard (1998b), S. 64ff.; Jann (1998), S. 11ff.; Laux (1998), S. 71ff.;Mühlenkamp (2003), S. 47ff.; Becker/Behrens (2006), S. 60ff.; Günther/Scheibe (2005), S. 148f.
2.
Vgl. Pfohl (2000), S. 6 sowie Weber/Dehler/Wertz (2000), S. 265 sowie Abschnitt 4-2.
3.
Bpw. bei Eßig (2004) und Corsten/Gössinger (2008), S. 97.
4.
Vgl. Croom et al. (2000).
5.
Vgl. Tan (2001), S. 39ff.
6.
Im Sinne der Erhöhung des Serviceniveaus für die Endverbraucher und Kostenreduzierung über alle Wertschöpfungsstufen der Supply Chain..
7.
Vgl. Bechtel/Jayaram (1997), S. 17. (funktional) Chain Awareness School, Linkage/Logistics School, Integration/Process School, Future School. Vgl. auch Otto/Kotzab (2002); Stölzle (1999), S. 165 sowie Kapitel 3, Impulse des SCM.
8.
Darüber hinaus finden sich weitere Ansätze der Systematisierung: so identifizieren Otto/Kotzab neun aus der Literatur abgeleitete Prinzipien zum SCM, vgl. Otto/Kotzab (2001), S. 166. Pfohl stellt anhand des Logistikwürfels Konzeptmerkmale des SCM dar. Vgl. Pfohl (2000), S. 8.
9.
Vgl. Eßig (2004), S. 44ff. Der Autor nennt hier als Konzeptbestandteile die Stufen der Supply Chain, den Einschluss von Funktionsbereichen, das Flusskonzept sowie die Netzwerkorientierung als mögliche Konzeptbestandteile.
10.
Vgl. Eßig (2004), S. 44ff.
11.
Vgl. Corsten/Gössinger (2008), S. 97.
12.
Vgl. Bechtel/Mulumudi (1996).
13.
Vgl. Croom et al. (2000).
14.
Vgl. Otto/Kotzab (2001).
15.
Vgl. Tan (2001).
16.
Die hier verwendeten Quellen finden sich u. a. bei Kotzab (2000), S. 24; Arnold/Warzog (2001), S. 13 ff.; Croom et al. (2000), S. 67 ff.; Bechtel/Mulumudi (1996), S. 1 ff.; Bechtel/Jayaram (1997), S. 15 ff.; Konrad (2005); Eßig (2004); Göpfert (2004), S. 29. Vgl. hierzu auch Scheutwinkel (1999), S. 60; Schinzer (1999), S. 857; Scholz-Reiter/Jakobza (1999), S. 8 f.; Buscher (1999), S. 494; Baumgarten (1999), S. 28 f.; Bloech/Ihde (1997), S. 1046; Grünauer/Fleisch/Österle (2000), S. 82; Reiß/ Präuer (2001), S. 69; Tiemeyer (1999), S. 100; The Global Supply Chain Forum (1998); The Supply Chain Council (2004); Bacher (2004), S. 51.
17.
Vgl. Weber et al. sprechen von Minimal- und Maximaldefinitionen des SCM, vgl. Weber/Dehler/Wertz (2000), S. 264; vgl. auch Konrad (2005), S. 48 sowie Corsten/Gössinger (2008), S. 99 ff.
18.
Jones/Riley (1985), S. 16.
19.
Hahn (2000), S. 12.
20.
Vgl. Abschnitt 4-2.
21.
Vgl. auch Croom et al. (2000), S. 68: ‚most definitions of supply chain management share at least one thing in common with each other.’
22.
Zum Begriff des Konzepts, vgl. Stölzle (1999), S. 145.
23.
Vgl. Stölzle/Heusler (2002), S. 275 f. Sie weisen darauf hin, dass es aufgrund der zahlreichen Konzeptspezifika des SCM und der Vielschichtigkeit der Interpretationsmöglichkeiten zu Unscharfen des SCM- Konzeptes kommt.
24.
Ellram/Cooper (1993), S. 1, vgl. auch Abschnitt 6.3.
25.
Fischer (2001), S. 1.
26.
Kotzab (2000), S. 24.
27.
Vgl. Reiß/Präuer (2001), S. 69: ‚über alle Stufen einer Wertschöpfung’.
28.
Vgl. Stevens (1998), S. 8: ‚supply chain begins with the source and ends at the point of consumption’; oder Lee (1997), S. 191 ‚a supply chain […] starts with the suppliers’ supplier and ends with the customers’ customer for the production and delivery of goods and service.’ses Konzeptmerkmal findet sich bei nahezu allen untersuchten Definitionen in Tabelle 6-1.
29.
Vgl. Pfohl (2000), S. 7.
30.
Vgl. z. B. Schönsleben (2007), S. 74.
31.
Wildemann (2003), S. 5.
32.
Vgl. zum SCM-Ansatz bswp. Cooper/Lambert/Pagh (1997); Weber/Dehler/Wertz (2000); Christopher (2005); Bechtel/Jayaram (1997) sowie ausführlich Kapitel 5.
33.
Vgl. Kaluza et al. (2003), S. 5. Die dabei möglichen Suboptima, die bei einzelnen Unternehmen u. U. auftreten können, sind mithilfe geeigneter Ausgleichsmechanismen, z. B. durch Ausgleichszahlungen zu kompensieren, so dass dadurch eine Win-win-Situation erreicht wird.
34.
,Supply chain management is the integration of key business processes […]’, Lambert/Cooper/Pagh (1998), S. 1.
35.
Zum Begriff des Fokalunternehmens, vgl. Kapitel 6, Konzeptmerkmal Mehrebenennetzeigenschaft der öffentlichen Wertschöpfungskette.
36.
Vgl. Böhnlein (2005), S. 94f. Vgl. auch z.B. Wildemann (2003), S. 16; Corsten/Gössinger (2008), S. 99ff.
37.
Erweiterter Analyseraum der öffentlichen Wertschöpfungskette, vgl. Kapitel 5, Schnittstellenmatrix.
38.
Vgl. Kapitel 3, Bezugsrahmenentwicklung.
39.
Die integrierte Diskussion der Konzeptbestandteile des privaten SCM in Bezug auf die öffentliche Wertschöpfungskette dient dazu, Wiederholungen zu vermeiden.
40.
Vgl. Lambert,/Stock/Ellram, S. 504. Ausgangspunkt der Supply Chain ist die Kundenorientierung, d. h. es werden sämtliche Prozesse ausgehend vom Endkunden bis hin zu den Rohstofflieferanten, die zur Bewegung und Transformation von Gütern erforderlich sind, umfasst. Ausgangspunkt ist somit der Nachfrager (Endkunde), daher werden die Bezeichnungen demand chain oder chain of customers vorgeschlagen, vgl. Lambert/Stock/Ellram (1998), S. 504; Christopher (2005), S. 5.; Corsten/Gössinger (2008), S. 85. Vgl. dazu auch Diskussion des Konzeptmerkmals „Steuerung der Wertschöpfungskette durch den Endkunden’.
41.
Der Begriff ‚Supply Chain’ wird in der Literatur vielfältig übersetzt, z. B. unternehmensübergreifende Wertschöpfungskette, Wertkette (,value chain’), Versorgungskette, Logistikkette. Diese Bezeichnungen haben sich jedoch hierfür nicht durchgesetzt. Zur Abgrenzung der Supply Chain zur Logistikkette, vgl. bspw. Corsten/Gössinger (2008), S. 83.; Werner (2000), S. 14; Lambert/Cooper (2000), S. 65 ff.; Cooper/Lambert/Pagh (1997); S. 1 ff., Moberg/Whipple/Cutler/Speh (2004), S. 15 ff.; Kotzab (2000), S. 14 ff.; Konrad (2005), S. 45 sowie Kapital 4.
42.
Vgl. Ellram/Cooper (1993), S. 1; Lambert/Cooper (2000), S. 65; Christopher (2005), S. 5 sowie Kapital 4 zur Definition der öffentlichen Wertschöpfungskette.
43.
Otto/Kotzab (1999), S. 216; Corsten/Gössinger (2008), S. 92; Jehle (2000), S. 216 ‚Die Supply Chain stellt einen besonderen Typ eines großen Netzes der Logistik dar’; Kaluza/Blecker (2000), S. 125; Krüger/Steven (2000), S. 503 f.; Prockl (2001), S. 37; Sydow (2002), S. 10; Stölzle (1999), S. 147; Busch/Dangelmaier (2004), S. 4; Pampel (2002), S. 37; Steven (2005), S. 195 ff.; Mehlhorn (2002), S. 14 spricht bspw. von einem ‚Wertschöpfungssystem’.
44.
Vgl. Marbacher (2001), S. 16 ff. Weitere Vorschläge: network sourcing, supply pipeline management, value chain management, value stream management, vgl. Croom et al. (2000), S. 67.
45.
Vgl. Stölzle (2002), S. 284 sowie Kapital 4 der Arbeit.
46.
Für eine ausführliche Darstellung des Netzwerkbegriffes, vgl. Jarillo (1993).
47.
Vgl. Kapital 4 und dort die Abb. 4-2: Die Wertschöpfungskette als Vernetzung zahlreicher Unternehmen.
48.
Zur Koordination von Wertschöpfungsketten, die sowohl hierarchisch als auch heterarchisch erfolgen kann, vgl. Sucky (2004), S. 34 ff. sowie die Diskussion des Konzeptmerkmals ‚Managementanspruch des SCM’.
49.
Vgl. Heusler (2004), S. 72.
50.
Zur Diskussion der Rolle des Endkunden in der (öffentlichen) Wertschöpfungskette, vgl. Diskussion des Konzeptmerkmals der Endkundensteuerung.
51.
Vgl. Handfield/Nichols (2008), S. 2.
52.
Vgl. Seuring (2005), S. 17.
53.
Vgl. Schusser (1999), S. 9; Mehlhorn (2002), S. 14 mit Verweis auf Jarillo (1993), S. 22; Reve (1990), S. 148; Richardson (1972), S. 888.
54.
In Abb. 4-2 als durchgezogene Striche markiert.
55.
Vgl. Lambert/Cooper/Pagh (1998), S. 3; Lambert/Cooper (2000), S. 68 sowie Diskussion des Konzeptmerkmals ‚Managementanspruch des SCM’.
56.
Vgl. Abbildung 4-2 und Abb. 4-4.
57.
Vgl. Eßig/Batran (2006), S. 130.
58.
Während einige Autoren bereits zwei Stufen von beteiligten Unternehmen als kleinste Form eines Netzwerks definieren (Dyade als die kleinste zusammengesetzte Strukturform in einem Netzwerk umfasst dementsprechend nur zwei Stufen, vgl. Otto (2002), S. 239), ist diese Betrachtungsweise hier zu eng gegriffen.
59.
Vgl. Eßig/Batran (2006), S. 127.
60.
Zur Diskussion der Rolle des Bürgers als Kunden, vgl. bspw. Bogumil/Kißler (1996); Bogumil/Kißler (1998) sowie Kapitel 6, Konzeptmerkmal „Steuerung der Wertschöpfungskette durch den Endkunden’.
61.
Vgl. Kapitel 5 (Entwicklung der Schnittstellenmatrix). Unter der Annahme, dass die identifizierten Organisationstypen prinzipiell in einer öffentlichen Wertschöpfungskette gemeinsam aktiv werden können.
62.
Zu den vielfältigen Möglichkeiten der Einflussnahme auf die Politik durch den Bürger, vgl. Diskussion des Konzeptmerkmals „Steuerung der Wertschöpfungskette durch den Endkunden’.
63.
Vgl. Passgesetz (2010), § 1 […] Deutsche im Sinne des Art. 116 Abs. 1 GG, die über eine Auslandsgrenze aus dem Geltungsbereich dieses Gesetzes ausreisen oder in ihn einreisen, sind verpflichtet, einen gültigen Pass mitzuführen und sich damit über ihre Person auszuweisen; sowie Bundesdruckerei (2007).
64.
Bei der Bundesdruckerei handelt es sich (derzeit noch) um ein privates Unternehmen, vgl. Bundesdruckerei (2007). Trotz kompletter Privatisierung im Jahr 2001 plant der Staat, Anteile in Höhe von mehr als 25,1 % zurückzukaufen, vgl. Beise/Hulverscheidt (2008).
65.
Vgl. Arndt (2008), S. 47.
66.
Vgl. Eßig (2005), S. 101, vgl. auch Arndt (2008), S. 47.
67.
Vgl. Kuhn/Hellingrath (2002), S. 33.
68.
Vgl. Mehlhorn (2002), S. 15. Daher werden die Bezeichnungen demand chain oder chain of customers vorgeschlagen, vgl. Corsten/Gössinger (2008), S. 85; Lambert/Stock/Ellram (1998), S. 504; Christopher (2005), S. 5. Diese Bezeichnungen haben sich jedoch hierfür nicht durchgesetzt.
69.
Vgl. Kuhn/Hellingrath (2002), S. 33. Verallgemeinernd ist derjenige Kunde, der in der klassischen Wertschöpfungskette für eine Leistung bezahlt, vgl. Eßig (2005), S. 108 sowie Bandemer (2005), S. 452.
70.
Vgl. z. B. Lambert/Stock/Ellram (1998), S. 504 oder Croom et al. (2000), S. 67.
71.
Vgl. Eßig/Batran (2006), S. 135 sowie Eßig (2005), S. 101.
72.
Zur Diskussion des Kundenbegriffes in der Privatwirtscshaft vgl. Funk/Schwendt (2002), S. 175. Der Begriff des Kunden kann verschiedene Zielgruppen umfassen mit jeweils unterschiedlicher Erwartungshaltung an die erbrachten Leistungen. Darüber hinaus ist eine Unterscheidung zwischen internen/externen Kunden möglich, worauf hier jedoch nicht weiter eingegangen wird.
73.
Vgl. Brücher/Gisler (2002), S. 16.; Larisch (1999), S. 79.
74.
Larisch (1999), S. 79.
75.
,Members of the public receive benefits of public sector services, though they are not ‚customers’ in the sense of used in the private sector’, Harland/Gibbs/Sutton (2000), S. 345.
76.
Vgl. Larisch (1999), S. 79.
77.
Vgl. Larisch (1999), S. 72.
78.
So führt Larisch an, dass bspw. im Rahmen privatwirtschaftlicher Austauschaktivitäten typischerweise ein Nachfrager sämtliche Nachfragefunktionen (z. B. die Definition der Leistungsanforderungen, Gestaltung des Austauschverhältnisses, Erbringung der Gegenleistung, Empfang der Leistung) und ein Anbieter sämtliche Angebotsfunktionen (z. B. Festlegung des Leistungsprogramms, Gestaltung des Austauschverhältnisses, Erbringung der Leistung, Übergabe der Leistung) übernimmt. Vgl. Larisch (1999), S. 77f.
79.
Denkbar wäre auch, dass neben der öffentlichen Hand selbst auch andere Institutionen, die öffentliche Aufgaben erfüllen, bspw. kirchliche Einrichtungen als Kostenträger auftreten.
80.
Die Finanzierung der politisch gewünschten Leistungen erfolgt über Abgaben (Steuern, Beiträge und Gebühren), die von den Bürgern/der Gesellschaft zu entrichten sind. Die tatsächliche oder mögliche Nutzung der steuerfinanzierten Leistung durch den Bürger spielt im Gegensatz zu Gebühren und Abgaben keine Rolle, da mit der Zahlung von Steuergeldern per Gesetz keine (direkte) Gegenleistung für den Steuerzahler verbunden ist. Vgl. Pahlke (2010): Steuern sind Geldleistungen, die nicht eine Gegenleistung für eine besondere Leistung darstellen und von einem öffentlich-rechtlichen Gemeinwesen zur Erzielung von Einnahmen allen auferlegt werden, bei denen der Tatbestand zutrifft, an den das Gesetz die Leistungspflicht knüpft; die Erzielung von Einnahmen kann Nebenzweck sein. Bei Beiträgen handelt es sich um solche Abgaben, die nicht die tatsächliche Nutzung einer Leistung umfassen, sondern nur die Möglichkeit der Nutzung bieten, bspw. die Beitragszahlung für Krankenkassen, die im Krankheitsfall für etwaige Zahlungen aufkommen.
81.
Zum politischen Prozess, vgl. Abschnitt 4-2.
82.
Vgl. Meinecke (2003), S. 57 oder Larisch (1999), S. 135 ff. Das bedeutet, dass bspw. der einzelne Steuerzahler ohne Bedarf an sozialen Dienstleistungen dennoch für die Bereitstellung dieser Leistung bezahlt, ein Bürger diese Leistungen in Anspruch nehmen kann, der eventuell selbst keine Steuerlast trägt, oder zwei Nutzer desselben Angebotes aufgrund der vorliegenden Steuerprogression eine unterschiedliche Steuerlast zu begleichen haben. Diese Idee beruht auf dem Umverteilungsgedanken des Deutschen Sozialstaates. Die Umverteilung kann sowohl auf der Finanzierungs- als auch auf der Ausgabenseite stattfinden: Finanzierungsseite: Der Steuertarif sorgt dafür, dass höhere Einkommen überproportional belastet werden, darüber hinaus steigen die Beiträge zur Sozialversicherung proportional zum beitragspflichtigen Einkommen. Ausgabenseite: Die öffentliche Hand zahlt monetäre Einkommenstransfers – sowohl bedarfsabhängig (Sozialhilfe oder Hartz IV) als auch ohne Bedürftigkeitsprüfung (Kindergeld). Über die Sozialversicherungssysteme werden beitragsbezogene Leistungen gewährt (bspw. Rentenversicherung, Krankenversicherung), vgl. Hor- schel/Pimpertz/Schröder (2007), S. 1.
83.
Ein Regelkreis ist dadurch gekennzeichnet, dass die Entscheidungen eines Aggregats zu Reaktionen anderer Aggregate führt, vgl. Larisch (1999), S. 80.
84.
Bei Gebühren handelt es sich um solche Abgaben, die für die unmittelbare Inanspruchnahme einer öffentlichen Leistung, so die Passausstellung oder aber auch die Müllabfuhr, durch den Bürger zu entrichten sind (tatsächliche Nutzung), vgl. z. B. Eichhorn (2003d), S. 399.
85.
Vgl. Reichard (2004b), S. 32ff. ‚In staatlichen Strukturen gibt es einerseits ein Auftraggeber-Lager, das als Besteller und ggf. Finanzierer der politisch gewollten Leistung auftritt (z.B. der Gemeinderat, die Führung der Stadtverwaltung). Andrerseits gibt es im Auftragnehmer Lager die eigenen öffentlichen Dienste aber auch externe Lieferanten, z.B. andere öffentliche Einrichtungen oder private Unternehmen.‘
86.
Vgl. Passgesetz (2010), § 1 […] Deutsche im Sinne des Artikels 116 Abs. 1 des Grundgesetzes, die über eine Auslandsgrenze aus dem Geltungsbereich dieses Gesetzes ausreisen oder in ihn einreisen, sind verpflichtet, einen gültigen Pass mitzuführen und sich damit über ihre Person auszuweisen sowie Bundesdruckerei (2007).
87.
Bandemer (2005), S. 452.
88.
Zu öffentlichen Gütern, vgl. bspw. Hausner (2006), S.3 95 ff. Bei der Finanzierung öffentlicher Leistungen durch Beiträge und Gebühren handelt es sich nicht um ‚reine’ öffentliche Güter.
89.
So bestehen bspw. Wahlmöglichkeiten bzgl. der Krankenkasse, der Verzicht auf die Nutzung von Rundfunk und Fernsehen zur Vermeidung der Zahlung der Rundfunkgebühren, die Wahl eines privaten Kindergartens statt der Nutzung des städtischen Kindergartens durch die Zahlung von Gebühren.
90.
Da der Bürger die Demokratie als Staatsgebilde wählt und die Zahlung von Steuergeldern damit politisch legitimiert ist, ist die Bezeichnung ‚Zwangskunde’ daher fraglich. Vgl. Eßig/Batran (2006), S. 135f. sowie Eßig (2005), S. 102.
91.
Vgl. Di Fabio (2010). § 28 GG und § 38 GG bestimmen die Grundsätze für die Wahl zum Deutschen Bundestag, zu den Landtagen und zu den Gemeindevertretungen. Durch die Abgabe ihrer Stimme können wahlberechtigte Personen eine Partei wählen, die mit ihrem Wahlprogramm den Willen der Bürger (und damit die Bereitstellung bestimmter öffentlicher Güter) wiedergibt.
92.
Vgl. Günther/Scheibe (2005), S. 148f. Statt von Bürgern sprechen sie von Einwohnern.
93.
Vgl. Eßig/Batran (2006), S. 135f. sowie Eßig (2005), S. 102.
94.
Vgl. Wegweiser Bürgergesellschaft (2010). Genannt werden folgende Möglichkeiten: Anhörung von Interessen im Gesetzgebungsverfahren, Modelle und Methoden der Bürgerbeteiligung (Arbeitsbuchmethode; Bürgerausstellung; Planungszelle/Bürgergutachten; Community Organizing; Gemeinwesenarbeit/Quartiersmanagement; Konsensuskonferenz; lokaler Dialog; Mediation; Open Space; Perspektivenwerkstatt; Planning for real; Planungszelle; Runder Tisch; Zukunftskonferenz; Zukunftswerkstatt), Bürgerhaushalt, Kinder- und Jugendbeteiligung, elektronische Demokratie sowie weitere Einflussmöglichkeiten (Recht auf Meinungs- und Informationsfreiheit (Art. 5 GG), Versammlungsfreiheit (Art. 8 GG), Vereini- gungs- und Koalitionsfreiheit (Art. 9 GG), Petitionsrecht (§ 17, § 17a sowie § 45 GG).
95.
Der Einfluss der Bürger als Endkunden zeigt auch Auswirkungen auf den Verlauf der Flüsse in der öffentlichen Wertschöpfungskette, vgl. Konzeptmerkmal der Flussorientierung.
96.
Vgl. zur Wertschöpfungskette als Netzwerk Konzeptmerkmal, Kapitel 2 und Kapital 4.
97.
Die Dyade ist die kleinste zusammengesetzte Strukturform in einem Netzwerk und umfasst nur zwei Stufen. Otto (2002), S. 239.
98.
Vgl. Schulze (2002), S. 23 und die dort angegeben Quellen.
99.
Vgl. Mentzer et al. (2001), S. 7 ff.
100.
Bei einem fokalen Unternehmen handelt sich um das zentrale Unternehmen in einer Wertschöpfungskette, das auch als Koordinator der Wertschöpfungskette auftreten kann. Zur Koordination von Wertschöpfungsketten, die zum einen hierarchisch als auch heterarchisch erfolgen kann, vgl. Sucky (2004), S. 34 ff. sowie Konzeptmerkmal „Öffentliche Wertschöpfungskette als Mehrebenennetz’.
101.
Vgl. Kapital 4 und Diskussion des Konzeptmerkmals des SCM ‚Mehrebenennetzeigenschaft der öffentlichen Wertschöpfungskette’.
102.
Vgl. Abschnitt 4-2. und Abschnitt 4-2.
103.
Eßig spricht hier auch von inter- und intra-Netzwerk-Beziehungen, vgl. Eßig (2005), S. 103.
104.
Vgl. Abschnitt 4-2 und Abb. 4-4 sowie Diskussion des Konzeptmerkmals des SCM ‚Mehrebenennetzeigen- schaft der öffentlichen Wertschöpfungskette’. Bei den Schnittstellenkategorien (1)-(6) der öffentlichen Wertschöpfungskette handelt es sich um die öffentliche Wertschöpfungskette i.w.S.
105.
Zur Diskussion der Rolle des Bürgers als Kunden, vgl. bspw. Bogumil/Kißler (1996); Bogumil/Kißler (1998) sowie Konzeptmerkmal der Endkundensteuerung des SCM.
106.
Die öffentliche Verwaltungsebene kann darüber hinaus gleichzeitig Erbringer der Leistung sein, sofern diese bspw. durch ein öffentliches Unternehmen erbracht wird, vgl. Kapitel 5.
107.
Eine solche Unterteilung in die Wertschöpfungskette i.e.S. und i.w.S. findet sich auch bei Eßig: Für ihn umfasst die öffentliche Wertschöpfungskette i.e.S. den Fokus auf „intensive, mindestens trilaterale Netzwerke politischer, administrativer und kommerzieller Institutionen zur öffentlichen Leistungserstellung’. Die öffentliche Wertschöpfungskette i.w.S. hingegen ‚umfasst […] auch die Beziehungen, die bspw. im klassischen Vergabeverfahren an einen privaten Lieferanten vergeben werden.’ Vgl. Eßig/Batran (2008).
108.
Vgl. Abschnitt 4-2 und Abb. 4-4 sowie Diskussion des Konzeptmerkmals des SCM ‚Mehrebenennetzeigen- schaft der öffentlichen Wertschöpfungskette’. Die öffentliche Wertschöpfungskette i.e.S. fokussiert damit auf die Schnittstellenkategorien (3) und (5).
109.
Vgl. zur Diskussion des Bürgers als Endkunden Konzeptmerkmal des SCM ‚Endkundensteuerung’.
110.
Reichard spricht hier von einem „Auftraggeber-Auftragnehmer Modell’, vgl. Reichard (2004b), S. 33. Zu beachten ist, vgl. Kapitel 3, dass die öffentliche Verwaltungsebene ebenfalls als tatsächlicher Erbringer der öffentlichen Leistung auftreten kann, z. B. wenn die öffentliche Leistung durch ein öffentliches Unternehmen erbracht wird.
111.
Die Entscheidung, welcher Organisationstyp für die Wertschöpfung in Frage kommt, basiert auf einer Leistungstiefenentscheidung im öffentlichen Sektor, vgl. hierzu Kapitel 3.
112.
Vgl. Beise/Hulverscheidt (2008).
113.
Zur Klassifikation der verschiedenen Schnittstellentypen in der öffentlichen Wertschöpfungskette, vgl. Kapitel 5.
114.
Vgl. Diskussion des Kontzeptmerkmals der Steuerung durch den Endkunden und hier die nicht-schlüssigen Tauschbeziehungen und die Rolle des Anspruchsgestalters.
115.
Bei der Diskussion des Konzeptmerkmals des Managementanspruchs des SCM wird auf mögliche Koordinationsmöglichkeiten für öffentliche Wertschöpfungsketten noch einmal näher eingegangen.
116.
Der öffentlichen Verwaltungsebene obliegt als Auftraggeber der öffentlichen Leistung die Aufgabe der politischen Steuerung der öffentlichen Auftragnehmer, vgl. Reichard (2004b), S. 33. Der Staat bzw. die Kommune wandelt sich bei den sogenannten Dienstleistungsnetzen von einem Produktionsmanager zu einem Netzwerkkoordinator, vgl. Reichard (2002), S. 37.
117.
Vgl. Ordemann (1988), vgl. Passgesetz (2010).
118.
Die Theorie der Verfügungsrechte unterscheidet folgende vier Rechte am Eigentum: usus (Nutzungsrecht), usus fructus (Recht, Ertrag einzubehalten), abusus (Veränderungsrecht), ius abutendi (Veräußerungsrecht); vgl. auch Demsetz (1967) oder Picot et al. (2008), S. 259 ff. Zu öffentlichen Gütern, vgl. bspw. Hausner (2006), S. 395 ff. Bei der Finanzierung öffentlicher Leistungen durch Beiträge und Gebühren handelt es sich nicht um ‚reine’ öffentliche Güter.
119.
Zu beachten ist bei dieser Abgrenzung nach Mentzer et al., dass z. B. im Falle der Beschaffung von Büromaterialien, die die öffentliche Verwaltung für ihren Eigenbedarf benötigt und bei einem aus institutioneller Perspektive (vgl. Kapitel 5) privaten Anbieter beschafft (zur öffentlichen Beschaffung, vgl. Kapitel 3) die verschiedenen Abgrenzungen der öffentlichen Wertschöpfungskette sich (zumindest aus institutioneller Perspektive) nicht von einer privaten Wertschöpfungskette unterscheiden – mit der einzigen Ausnahme, dass es sich bei dem Nachfrager der Leistung (öffentliche Verwaltung) nicht um einen privaten Endkunden, sondern um eine öffentliche Institution handelt.
120.
,Mit Flussorientierung ist eine umfassende Unternehmensgestaltung gemeint, die darauf abzielt, dass Materialien, Waren, Informationen und Finanzmittel schnell und turbulenzarm durch das Unternehmen bzw. die gesamte Wertschöpfungskette fließen, ohne unnötig an einzelnen Orten gestaut zu werden. Das beinhaltet Minimierung sowohl von Beständen als auch von Warte- und Liegezeiten. […]’, Arndt (2006), S. 33.
121.
Vgl. Corsten/Gössinger (2008), S. 103; vgl. Weber/Dehler/Wertz (2000), S. 265.
122.
Vgl. Stölzle (1999), S. 162 ff.
123.
Vgl. Kotzab (2000), S. 27 ff.; Pfohl (2000), S. 5; Stölzle (1999), S. 162 ff.
124.
Lambert/Cooper (2000), S. 67.
125.
Vgl. Weber/Dehler/Wertz (2000), S. 265. Zu den Entwicklungsstufen der Logistik, vgl. Weber/Dehler (2000).
126.
Vgl. Pfohl (2000), S. 7.
127.
Vgl. Kugler (2008), S. 466.
128.
Vgl. Beckmann (2004), S. 5.
129.
Vgl. Eßig/Batran (2008), S. 135.
130.
Vgl. Syska (2006): (1) Flussorientierung in der Beschaffung: Verringerung von Flussstörungen durch Reduktion der Komplexität in den Beschaffungsstrukturen; möglich durch Implementierung von flussorientierten Instrumenten, z. B. Abrufsteuerung, Just-in-time-Anlieferung, Lieferanten-Kanban, Verstetigung des Materialflusses; (2) Flussorientierung in der Produktion: Harmonisierung der Kapazitäten; Ausrichtung der Fertigungsstruktur in dem Maß, dass eine Verringerung der Durchlaufzeiten, Sicherstellen hoher Prozesssicherheit, Verringerung von Lagerbeständen und Abbau von Schnittstellen unterstützt werden; Konzepte: One- piece-Flow, Pullsteuerung mit oder ohne Kanban; (3) Flussorientierung in der Distribution: Erbringung von Serviceleistungen mithilfe eines logistischen Netzwerkes von möglichst geringer Komplexität, d. h. Güterfluss zwischen Liefer- und Empfangspunkt wird möglichst selten unterbrochen; (4) Flussorientierung in der organisation: Priorisierung der Erfordernisse des Ablaufs der betrieblichen Leistungsgestaltung; Vorteile der funktionalen Spezialisierung müssen genutzt werden (Kompetenzzentrum), Einsatz von Prozessverantwortlichen; (5) Informationsfluss in der Flussorientierung: Schnittstellen bestehen nicht nur zwischen den Unternehmen hinsichtlich der Waren und Materialien, sondern auch bei der Übergabe von Informationen; enger Informationsaustausch unabdingbar, Erzeugung eines durchgehenden und medienbruchfreien Informationsflusses entlang der Wertschöpfungskette durch interne und externe Vernetzung.
131.
Diese Aspekte wurden bereits in Kapital 4 und 5 sowie im Rahmen der Diskussion der Konzeptbestandteile ‚Steuerung der Wertschöpfungskette durch den Endkunden’ sowie bei der Diskussion des Konzeptmerkmals ‚Betrachtungsumfang von öffentlichen Wertschöpfungsketten’ ausführlich diskutiert.
132.
Vgl. Konzeptmerkmal „Steuerung der Wertschöpfungskette durch den Endkunden’.
133.
Vgl. zu Abgaben auch Konzeptmerkmal „Steuerung der Wertschöpfungskette durch den Endkunden’.
134.
Vgl. hier auch Konzeptmerkmal „Steuerung der Wertschöpfungskette durch den Endkunden’.
135.
Zum politischen Prozess, vgl. Abschnitt 4-2 sowie Konzeptmerkmal ‚ Zielorientierung des SCM’.
136.
Vgl. Larisch (1999), S. 72.
137.
Hierbei kann es sich aus institutioneller Perspektive, wie bereits in Kapitel 5 mithilfe der Schnittstellenmatrix verdeutlicht, um ein breites Spektrum öffentlicher Aufgabenerfüller handeln.
138.
Ersteller mag der falsche Begriff für die an der Wertschöpfung Jugendhilfe beteiligten Akteure sein, es soll hier nur die Analogie zur privaten Wertschöpfungskette aufgezeigt werden.
139.
Vgl. Konzeptmerkmal „Steuerung der Wertschöpfungskette durch den Endkunden’.
140.
Vgl. hier auch ausführlich die Diskussion des Konzeptmerkmals ‚Zielorientierung des SCM’
141.
Einen Ausblick auf die Anwendung der Instrumente des SCM gibt Kapitel 7.
142.
Vgl. z. B. Schönsleben (2007), S. 74.
143.
Wildemann (2003), S. 5.
144.
Vgl. Becker et al. (2008), S. 81; Heinzel (2001), S. 37; Kloth (1999a), S. 13; Lambert (2008), S. 22.
145.
Scott/Westbrook (1991), S. 23.
146.
Bspw. Beschaffung von Produktionsfaktoren zur Produktion von Waren- und/oder Dienstleistungen, vgl. Luger et al. (1999), S. 25.
147.
Luger et al. (1999), S. 25f.
148.
Die Logistik als Querschnittsfunktion ist in vielen funktionalen Bereichen von Unternehmen wichtig. Sie übernimmt alle Aktivitäten zur Raum- und Zeitüberbrückung bei Personen und Gütern. Vgl. Troßmann (2006), S. 82f.
149.
Vgl. auch Konrad (2005), S.98, er ergänzt die Funktionsbereiche um den Aspekt des Life Cycle Managements in Anlehung an Schönsleben/Hieber (2004). Vgl. auch Jehle (2005), S. 103f., Kidd et al. (2003), S. 260.
150.
Der F&E obliegt die Erzeugung von Wissen über Produkte und Produktionsprozesse. Hierunter werden sämtliche Aktivitäten gefasst, die der Entdeckung und Schaffung von Innovationen bezüglich Produkten, Verfahren, Anwendungen, Organisationsstrukturen sowie menschlichem Verhalten dienen, vgl. Porter (1985), S. 41f.; Schweitzer (2002), S. 29f. Der Funktionsbereich Beschaffung übernimmt die notwendigen Güter bzw. Produktionsfaktoren von Lieferanten. Unter dem vielfach in der Literatur diskutierten Begriff der Beschaffung (vgl. Arnold/Eßig (2000), S. 122f.; Kaufmann (2001), S. 32 ff.) werden alle Prozesse zur rechtlichen und faktischen Verfügbarmachung von materiellen und immateriellen Gütern, die eine Unternehmung benötigt und nicht selbst herstellt, verstanden, vgl. Arnold (1997), S. 3; Eßig (1999), S. 25; Kaufmann (2001), S. 39f.; Large (2009), S. 40. Für den Begriff der Produktion gibt es mehrere Deutungen, vgl. Bloech/Lücke (2006), S. 183f. Hier wird unter dem Begriff der Produktion die Fertigung von Roh-, Halb- und Fertigerzeugnissen verstanden, vgl. Bloech/Lücke (2006), S. 183; Heinen (1992), S. 130. Die Produktion kombiniert und transformiert die beschafften Güter auf der Grundlage des F&E-Wissens in neue Sachgüter und Dienstleistungen. Der Funktionsbereich Absatz gibt die erzeugten Leistungen an Kunden aus der Umwelt ab. Zum Absatz zählen die Planung und Ausführung der vier Marketing- Instrumente Kommunikations-, Preis-, Distributions- und Produktpolitik, die auf den Absatzmarkt gerichtet sind, vgl. Helm (2006), S. 258 ff.; Heinen (1992), S. 134 ff.; Koppelmann (1995), S. 211; Steven/Krüger (2003), S. 202f. Der Begriff Marketing wird synonym zum Begriff Absatz verwendet. Vgl. Heinen (1992), S. 134. Beide beinhalten die Festlegung, welche Produkte und Dienstleistungen wo, wann, wem und zu welchen Bedingungen angeboten und welche Informationen zu den Produkten den Kunden bereitgestellt werden. Dabei erfolgt neben der reinen Planung der Marketing-Instrumente auch deren Umsetzung, vgl. Helm (2006), S. 289 ff. Der Bereich Service, d. h. Leistungen für den Kunden nach Übergang der Produkte in dessen Besitz, zählt ebenfalls zu den Aufgaben des Absatzes, vgl. Heinen (1992), S. 135. Das Finanzwesen beschafft und kontrolliert die für die genannten Aufgaben erforderlichen Zahlungsmittel und steht mit den Systemen Staat und Bank/Versicherungen in Verbindung. Vgl. Ferstl/Sinz (2008), S. 61 ff.; Konrad (2005), S. 98. Unter den Bereich Entsorgung fällt die Beseitigung von Abfällen und recyclebaren Stoffen, die während der Produktion, Distribution oder des Verbrauchs angefallen sind. Vgl. Troßmann (2006), S. 85.
151.
Vgl. Arndt (2006), S. 32.
152.
Diese Unterteilung findet sich auch bei Porter und seinem Konzept der unternehmensinternen Wertkette vgl. Kapital 4, Abb. 4-1 sowie Porter (1985), S. 37.
153.
Gemeinsam bilden diese beiden Flüsse einen güter- und geldwirtschaftlichen Kreislauf, vgl. Ferstl/Sinz (2008), S. 62.
154.
Vgl. Ferstl/Sinz (2006), S. 61 ff. Bei den Autoren findet sich eine Darstellung, die schematisch diese Beziehungen zwischen den Funktionsbereichen in einer Unternehmung darstellt, vgl. Ferstl/Sinz (2008), S. 62, Bild 3-1.
155.
Zur Supply Chain Planning Matrix, vgl. Rhode et al. (2000); Konrad (2005), S. 98; Hansmann (2006), S. 386.
156.
Vgl. zur Darstellung der Funktionsbereiche, die ein SCM umspannt, auch die Abbildung von Cooper et al. (1997), S. 10.
157.
Vgl. Konrad (2005), S.98.
158.
Vgl. Larisch (1999), S. 72 und die Diskussion der Konzeptmerkmale des SCM ‚Endkundensteuerung’ sowie ‚Flussorientierung’.
159.
Vgl. Larisch (1999), S. 72.
160.
Vgl. Kapitel 2. 162
161.
Vgl. zur Problematik der Schnittstellen in privaten Wertschöpfungsketten insbesondere Kapital 4 und Kapitel 5.
162.
Vgl. Larisch (1999), S. 77f.
163.
Vgl. Konzeptmerkmal des SCM „Steuerung der Wertschöpfungskette durch den Endkunden’.
164.
Vgl. Stölzle (1999), S. 164; Werner (2002), S. 5; Corsten/Gössinger (2008), S. 95; Kaluza et al. (2003), S. 5.
165.
Vgl. zum SCM-Ansatz bswp. Cooper/Lambert/Pagh (1997); Weber/Dehler/Wertz (2000); Christopher (2005); Bechtel/Jayaram (1997) sowie ausführlich Kapitel 5.
166.
Vgl. Eßig/Batran (2008), S. 135 mit Verweis auf Arnold/Warzog (2001), S. 20; Eisenbarth (2003), S. 48, Mentzer et al. (2001), S. 19; Pfohl (1999), S. 194; Tan (2001), S. 41.
167.
Bspw. Economic Value Added, Shareholder Value, Return on Investment, vgl. Eßig/Batran (2008), S. 132.
168.
Vgl. grundsätzlich zur Transaktionskostentheorie Coase (1937). Vgl. auch Göbel (2002), S. 129 ff und die angegebenen Quellen, vgl. auch Abschnitt 3.2.1.
169.
Als mögliche Stellhebel zur Minimierung von Transaktionskosten kommen sowohl die Wahl der Organisationsform, die Spezifität von Prozessen sowie der Grad der Unsicherheit in Frage. Vgl. z. B. Werner (2002), S. 5; siehe auch Corsten/Gössinger (2008), S. 95. Zur Transaktionkostentheorie und der optimalen Wahl der Organisationsform in Abhängigkeit der Spezifität, vgl. Göbel (2002) sowie Abschnitt 3.2.1.
170.
Kaluza et al. (2003), S. 5.
171.
Wirtschaftliche Ziele unterscheiden sich in Formalziele: Rentabilität (Liquidität, Sekurität) sowie in Sachziele: Kundenorientierung (Leistungsfähigkeit, Wettbewerbsfähigkeit). Neben dem Prinzip der Wirtschaftlichkeit dient die Erfüllung öffentlicher Aufgaben – und damit öffentliche Wertschöpfungsketten – auch zur Erreichung von außerwirtschaftlichen bzw. politischen Zielen.Umweltpolitische Ziele (Entsorgungssicherheit: Ressourcenschonung, Altlastensanierung), allgemein gesellschaftliche Ziele (Gesetz und Rechtmäßigkeit: Akzeptanz in der Öffentlichkeit, Zufriedenheit der Mitarbeiter, vgl. Eichhorn (2001). S. 415f
172.
Bei der Diskussion des Konzeptmerkmals ‚Steuerung der Wertschöpfungskette durch den Endkunden’ wurde darauf hingewiesen, dass der Bürger nur abstrakt als Endkunde wahrgenommen werden kann (Vorliegen nicht-schlüssiger Tauschbeziehungen, Zwangskundschaft).
173.
Vgl. Eßig/Batran (2008), S. 133.
174.
Vgl. Eichhorn (2001), S. 415; Thom/Ritz (2008), S. 219. Die Haushaltsordnungen fordern, dass bei sämtlichen finanzwirksamen Maßnahmen angemessene Wirtschaftlichkeitsuntersuchungen durchgeführt werden müssen (§ 7 Abs. 2 BHO und § 6 Abs. 2 HGrG). In welcher Form diese zu erfolgen hat, ist nicht spezifiziert. Vgl. Brede (2005), S. 171. Für die Durchführung von Wirtschaftlichkeitsuntersuchungen hat die Bundesfinanzverwaltung jedoch eine Arbeitsanleitung erlassen. Vgl. BMF (2001), Arbeitsanleitung Wirtschaftlichkeitsuntersuchungen sowie Kapitel 3 (öffentliche Beschaffung).
175.
Der Grundsatz der Wirtschaftlichkeit umfasst das Sparsamkeits- (d. h. die Erzielung eines bestimmten Ergebnisses mit geringem Mitteleinsatz) und das Ergiebigkeitsprinzip (d. h. die Erzielung des bestmöglichen Ergebnisses mit bestimmtem Mitteleinsatz), vgl. Schmidt/Schmidt (1996), S. 65.
176.
Vgl. Eichhorn (2001), S. 410.
177.
Zu verschiedenen Begrifflichkeiten der Effizienz, vgl. Mühlenkamp (2003), S. 54.
178.
Der Grundsatz der Wirtschaftlichkeit mit dem Sparsamkeits- und Ergiebigkeitsprinzip entspricht damit dem betriebswirtschaftlichen Minimal- bzw. Maximal-Prinzip effizienter Güterallokation, vgl. Schmidt/Schmidt (1996), S. 65.
179.
Vgl. Naschold et al. (2000), S. 83; Thom/Ritz (2008), S. 219.
180.
Bei der Bereitstellung von öffentlichen Leistungen existieren in der Regel beim Empfänger (Bürger) keine Vorstellung über die jeweiligen Preise, vgl. Eßig/Batran (2008), S. 132.
181.
Vgl. Eßig/Batran (2008), S. 132 mit Verweis auf Thom/Ritz (2003), S. 441.
182.
Thom/Ritz (2008), S. 213; Naschold et al. (2000), S. 15ff.; Thom/Ritz (2003), S. 439ff.
183.
Bei der Darstellung der verschiedenen Ebenen der öffentlichen Wertschöpfungskette wurde auf dieses bereits in Kapital 4 zur Verdeutlichungen der politischen Zielformulierung und der Umsetzung der politischen Ziele auf der Ebene der Verwaltung kurz eingegangen.
184.
Hier kommt es zu den verschiedenen Institutionen, die in der öffentlichen Wergschöpfungskette auf der Ebene der Leistungserstellung im Rahmen der öffentlichen Wertschöpfung aktiv werden (können).
185.
Vgl. Thom/Ritz (2003), S. 439.
186.
Vgl. Budäus (1999), S. 61; Naschold et al. (2000), S. 88; Thom/Ritz (2008), S. 220.
187.
Vgl. Eichhorn (2001), S. 415.
188.
Naschold et al. (2000), S. 87; Thom/Ritz (2008), S. 215.
189.
Vgl. Schedler/Proeller (2009), S. 54.
190.
Vgl. Budäus, (1994), S. 59; Eßig/Batran (2008), S. 132; Schedler/Proeller (2009), S. 35.
191.
Vgl. Eßig/Batran (2008), S. 132.
192.
U.a. fehlen in der öffentlichen Verwaltung KLR-Systeme. Vgl. Thom/Ritz (2008), S. 219; Naschold et al. (2000), S. 86.
193.
So führen Naschold et al. das Beispiel der Passaustellung an. Hierbei handle es sich zwar um eine konkrete Maßnahme, es würde jedoch kein operables Ziel zu Grunde liegen, mit dem diese Maßnahme bewertet werden könne. Naschold et al. (2000), S. 86 ff.
194.
Vergleiche hier auch die institutionelle Vielfalt der an der Wertschöpfung Beteiligten (Schnittstellenmatrix), Kapitel 5.
195.
Vgl. Thom/Ritz (2008), S. 219.
196.
Naschold et al. (2000), S. 87.
197.
Vgl. Kotzab (2000), S. 27.
198.
Vgl. Thom/Ritz (2008), S. 219.
199.
Naschold et al. (2000), S. 88.
200.
Vgl. Eßig/Batran (2008), S. 132: ‚Im SCM für private Wertschöpfungsketten wird dieses Ziel in der Regel aus internen Vorgaben bspw. zu Kosten- oder Durchlaufzeitenreduzierungen oder zum Bestandsabbau ope- rationalisiert, meist in Form eines Lösungsbeitrags zum Forrester- bzw. Bullwhip-Effekt.’
201.
Thom/Ritz (2008), S. 219; Budäus (1998a), S. 59.
202.
Vgl. Thom Ritz (2008), S. 219.
203.
Naschold et al. (2000), S. 88: ‚Ohne weiteres wird hier die betriebswirtschaftliche Sichtweise integriert, indem es den Standort der Produktionsfunktion auf der Input/Output Ebene und die daraus abgeleiteten Kostenfunktion dem Kombinationsprozess der Produktionsfaktoren zuordnet.’ Zum 3-E-Konzept, vgl. Budäus (1999), S. 61; Budäus (1998a), S. 59. Er spricht auch von einem Vierebenenkonzept.
204.
Vgl. Thom/Ritz (2008), S. 220.
205.
Vgl. Eßig/Batran (2008), S. 132.
206.
Mögliche Probleme bei Transaktionen: (1) Die an der TA Beteiligten können auf den Nutzen des anderen Beteiligten Einfluss ausüben und haben unterschiedliche Interessen. (2) Die Rationalität ist begrenzt, im Gegensatz zur Agencytheorie: Annahme der vollständigen Rationalität, selbst wenn Informationen hier nicht vollständig sind, so sind doch ihre möglichen Auswirkungen vertraglich festgelegt. (3) Komplexe Umwelt (unsicher), was dazu führt, dass keine vollständigen Verträge geschlossen werden können. (4) Homo oeco- nomicus: individuelle Nutzenmaximierung. (5) Opportunistisches Verhalten: Informationsassymetrien, beide Parteien verfügen über dieselben fehlenden Informationen oder aufgrund der Spezifität der Leistung kann nicht ohne weiteres der Vertragspartner gewechselt werden. Informationsasymmetrien nur eine Quelle von TA-Problemen, vielmehr Fokus auf Spezifität einer Leistung. Vertragsverhandlungen sind aufgrund begrenzter Rationalität nicht kostenlos, unvollständige Verträge sind anfällig für Nachverhandlungen und Durchsetzungsprobleme. Vgl. Göbel (2002), S. 133 ff.
207.
Vgl. Kaluza et al. (2003), S. 5.
208.
Vgl. Konrad (2005), S. 9.
209.
Vgl. Kapitel 3. Hier wurde auf die Vielzahl der Konzepte bzw. Referenzmodelle, die für das SCM vorgeschlagen werden, hingewiesen; vgl. auch Konrad (2005), S. 9 mit einer Auflistung gängiger SCM- Referenzmodelle.
210.
Vgl. Lambert/Cooper/Pagh (1997), S. 1fff. sowie Cooper/Lambert/Pagh (1998), S. 1 ff. sowie Lambert/Cooper (2000), S. 65 ff. sowie Ellram/Cooper (1993), S. 13 ff.
211.
Vgl. Lambert/Cooper/Pagh (1997), S. 1 ff.; Cooper/Lambert/Pagh (1998), S. 1 ff.; Lambert/Cooper (2000), S. 65 ff.; Ellram/Cooper (1993), S. 13 ff.; Lambert/Cooper/Pagh (1998), S. 9 ff.
212.
Vgl. hierzu auch Diskussion des Konzeptmerkmals des SCM ‚Flussorientierung’.
213.
Vgl. Konzeptmerkmal des SCM „Managementanspruch des SCM’.
214.
Vgl. Lambert/Cooper/Pagh (1998), S. 9 ff.; Cooper/Lambert/Pagh (1997); Stölzle (1999), S. 165f.
215.
Auch eine Beschränkung auf die sogenannten ‚key-members’ (vgl. Konzeptmerkmal des SCM ‚Manage- mentanspruch des SCM’) schließt nicht aus, dass sämtliche für die Wertschöpfung in Frage kommenden Institutionen berücksichtigt werden müssen. Daher ist eine Reduktion der Prozesse, die es zu analysieren gilt (104), nicht möglich.
216.
Da es die öffentliche Wertschöpfungskette nicht gibt, wäre an dieser Stelle denkbar, die auftretenden wertschöpfenden Prozesse jeweils an einer identifizierten konkreten Wertschöpfungskette abzuleiten und zu diskutieren.
217.
Basierend auf der Übersetzung von Weber/Dehler/Wertz (2000).
218.
Lambert (2008), S. 25: ‚The customer relationship management process provides the structure for how rela- tionships with customers will be developed and maintained. The goal is to segment customers based on their value over time and increase customer loyalty by providing customized products and services.’
219.
Vgl. Hinterhuber/Matzler (2009), S. 178.
220.
Eine Geschäfts- bzw. Kundenbeziehung ist hierbei eine Folge von nicht zufälligen Markttransaktionen zwischen einem Anbieter und einem Nachfrager. Der Zusatz ‚nicht zufällig’ verweist bereits auf die planmäßige, von konkreten Zielen geleitete Verknüpfung der Austauschprozesse. Somit können alle anbieterseitig von ökonomischen Zielen geleiteten, direkten und auf mehrmalige Transaktionen ausgerichteten Interaktionsprozesse zwischen einem Güteranbieter und -nachfrager als Geschäfts- bzw. Kundenbeziehungen verstanden werden. Vgl. Krieger (2005), S. 13f
221.
Vgl. Greve (2006), S. 13; Raab/Werner (2005), S. 13f.
222.
Vgl. Homburg/Sieben (2000), S. 475.
223.
Vgl. Böhlen/Jung (2006), S. 89.
224.
Zu den grundsätzlichen Problemen bei der Definition des Kunden in öffentlichen Wertschöpfungsketten wurde bereits bei der Diskussion des Konzeptmerkmals des SCM ‚Steuerung der Wertschöpfungskette durch den Endkunden’ hingewiesen.
225.
Vgl. zu den Instrumenten des SCM Kapitel 7.
226.
Knemeyer/Lambert/Garcia-Dastugue (2008), S. 69: ‚The customer service management process is respon- sible for administering the product and service agreements (PSAs) developed by customer teams as part of the customer relationship management process’, vgl. auch Bolumole/Knemeyer/Lambert (2003), S. 15 ff.
227.
Vgl. Weber/Dehler/Wertz (2000), S. 264f. sowie Lambert/Cooper (2000), S. 73; vgl. auch Lam- bert/Cooper/Pagh (1998), S. 11.
228.
Croxton et al. (2008), S. 87: ‚Demand management is the supply chain management process that balances the customers’ requirements with the capabilities of the supply chain. With the right process in place, management can match supply with demand proactively and execute the plan with minimal disruptions. The process is not limited to forecasting. It includes synchronizing supply and demand, increasing flexibility, and reducing variability.’ Vgl. auch Croxton et al. (2002), S. 51 ff.
229.
Zu den Flüssen der Wertschöpfungskette, vgl. hier auch Diskussion des Konzeptmerkmals der ‚Flussorien- tierung des SCM’.
230.
Vgl. Weber/Dehler/Wertz (2000), S. 264f.; Lambert/Cooper (2000), S. 73; Lambert/Cooper/Pagh (1998), S. 11.
231.
Es zeigt sich hier eine enge Verbindung zu Punkt (6) – sofern öffentliche Leistungen erstellt werden, ist in der Regel zuvor eine öffentliche Ausschreibung seitens der Verwaltung notwendig, vgl. auch Kapitel 3 zur öffentlichen Beschaffung.
232.
Vgl. Bund der Steuerzahler (2009), S. 19.
233.
Croxton (2008), S. 105: ‚Order fulfillment is a key process in managing the supply chain. It is the customers’ orders that put the supply chain in motion, and filling them efficiently and effectively is the first step in providing customer service. However, the order fulfillment process involves more than just filling orders. It is about designing a network and a process that permits a firm to meet customer requests while minimi- zing the total delivered cost.’ Vgl. auch Croxton (2002), S. 19.
234.
Vgl. Weber/Dehler/Wertz (2000); Lambert/Cooper (2000), S. 73; Lambert/Cooper/Pagh (1998), S. 11.
235.
Vgl. Diskussion Konzeptmerkmal des SCM ‚Zielorientierung’.
236.
Vgl. Eßig/Batran (2008), S. 136.
237.
Eine enge Zusammenarbeit zeigt sich zwar in der Form von PPPs, diese Form der Leistungserbringung ergibt sich jedoch ebenfalls erst durch öffentliche Ausschreibungen, vgl. Kapitel 5.
238.
Goldsby/Garcia-Dastugue (2008), S. 121: ‚Manufacturing flow management is the supply chain management process that includes all activities necessary to obtain, implement, and manage manufacturing flexibili- ty in the supply chain and to move products through the plants.’ Vgl. auch Goldsby/Garcia-Dastugue (2003), S. 33 ff.
239.
Vgl. Weber/Dehler/Wertz (2000); Lambert/Cooper (2000), S. 73; Lambert/Cooper/Pagh (1998), S. 11.
240.
Vgl. Diskussion des Konzeptmerkmals des SCM „Steuerung der Wertschöpfungskette durch den Endkunden’.
241.
Vgl. zum Einfluss der Bürger auf die Erstellung der öffentlichen Leistungen Konzeptmerkmals des SCM „Steuerung der Wertschöpfungskette durch den Endkunden’.
242.
Mögliche Probleme bei der Bedarfsplanung treten auch hier auf, vgl. Konzeptmerkmal 2 ‚Steuerung der Wertschöpfungskette durch den Endkunden’.
243.
Vgl. Weber/Dehler/Wertz (2000); Lambert/Cooper (2000), S. 73; Lambert/Cooper/Pagh (1998), S. 11.
244.
Z. B. Just-in-time, Global Sourcing etc., vgl. hier auch Kapitel 7, „Instrumente des SCM’.
245.
Vgl. Kapitel 7.
246.
Rogers/Lambert/Knemeyer (2008), S. 143: ‚Product development and commercialization is the supply chain management process that provides structure for developing and bringing to market new products jointly with customers and suppliers’, vgl. auch Rogers/Lambert/Knemeyer (2004), S. 43 ff.
247.
Vgl. Weber/Dehler/Wertz (2000); Lambert/Cooper (2000), S. 73; Lambert/Cooper/Pagh (1998), S. 11.
248.
Vgl. Kapitel 3 zur öffentlichen Beschaffung.
249.
Rogers/Lambert/Croxton/Garcia-Dastugue (2008), S. 159: ‚Returns management is the supply chain management process by which activities associated with returns, reverse logistics, gatekeeping, and avoidance are managed within the firm and across key members of the supply chain.’ Vgl. auch Ro- gers/Lambert/Croxton/Garcia-Dastugue (2002), S. 1 ff.
250.
Vgl. Weber/Dehler/Wertz (2000); Lambert/Cooper (2000), S. 73; Lambert/Cooper/Pagh (1998), S. 11.
251.
Europäische Kommission (2008), S. 10f. und Europäische Kommission (2009a).
252.
In der Studie werden folgende Ziele genannt: (1) Employment Opportunities, (2) Decent Work, (3) Support- ing Social Inclusion and Promoting Social Economy Organizations, (4) Promoting SMEs, provisions redu- cing the cost/burden of participating in Social Responsible Public Procurement opportunities, provisions enabling greater access by SMEs to public procurement opportunities through prescribed sub-contracting requirements, (5) Promoting Accessibility and Design for All, (6) Taking into account "Fair or Ethical Trade" issues: use of stipulations of these labels in tender specifications and conditions of contracts, (7) Seeking to achieve wider voluntary adherence to "Corporate Social Responsibility": working with awarded contrac- tors to enhance adherence to CSR values. Vgl. Europäische Kommission (2008) und Europäische Kommission (2009a), S. 10 ff.
253.
Eßig weist darauf hin, dass die Analyse der Prozesse auf Basis der Neuen Institutionenökonomie zu erfolgen habe, vgl. Eßig/Batran (2008), S. 136.
254.
Vgl. hierzu auch Konzeptmerkmal des SCM ‚Managementorientierung’ und dort Abschnitt ‚key-members’.
255.
Die Betriebswirtschaftslehre verfolgt sowohl den Anspruch, Erklärungsanssätze als auch Gestaltungsempfehlungen abzuleiten, vgl. Kapitel 3, Status quo.
256.
Vgl. hier auch Eßig/Batran (2008), S. 136f.
257.
Vgl. hier auch kritisch den Aufsatz von Otto und die Frage, welchen Beitrag das SCM zum Management von Wertschöpfungsketten leistet, Otto/Kotzab (2001), S. 157 ff.
258.
Vgl. Eßig/Batran (2008), S. 136f.; Lambert/Cooper/Pagh (1997), S. 1 ff. sowie Cooper/Lambert/Pagh (1998), S. 1 ff. sowie Lambert/Cooper (2000), S. 65 ff.; Ellram/Cooper (1993), S. 13 ff. Vgl. auch Kaluza (2003), S. 7 spricht von der Gestaltungs- sowie der Lenkungsaufgabe als zentralen Hauptaufgaben des SCM.
259.
Eßig spricht hierbei von einem funktionalen SCM-Verständnis. Diese verschiedenen Ebenen bzw. deren Zusammenspiel werden noch einmal aufgegriffen, wenn die Instrumente für die Umsetzung des SCM für den öffentlichen Sektor im nachfolgenden Kapitel diskutiert werden.
260.
Vgl. Corsten/Gössinger (2008), S. 99 ff.; Kaluza et al. (2003) S. 7; Hahn (2000), S. 10.
261.
Vgl. Kotzab (2000), S. 39.
262.
Vgl. Mentzer et al. (2001), S. 9f.
263.
Vgl. Lambert/Cooper/Pagh (1997), S. 1 ff. sowie Cooper/Lambert/Pagh (1998), S. 1 ff. sowie Lambert/Cooper (2000), S. 65 ff. sowie Ellram/Cooper (1993), S. 13 ff.. Vgl. auch Kaluza (2003), S. 7 spricht von der Gestaltungs- sowie der Lenkungsaufgabe als zentralen Hauptaufgaben des SCM. Ziel der Gestaltungsaufgabe ist es, so KALUZA, wettbewerbsfähige Strukturen der Wertschöpfungsketten zu schaffen. Hierfür müssen Rahmenbedingungen festgelegt werden, die einen durchgängigen Material- und Informationsfluss in der Wertschöpfungskette ermöglichen. Mögliche Ansatzpunkte sind u. a. Ressourcen, Prozesse und die Produkte der an der Wertschöpfung Beteiligten (vgl. auch Konzeptmerkmal 7).
264.
Vgl. Hahn (2000), S. 16.
265.
Eßig spricht hierbei auch von einer Orientierung des Gestaltungsanspruches des SCM an den institutionellen Merkmalen des Managements, vgl. Eßig/Batran (2008), S. 136.
266.
Vgl. Böhnlein (2005), S. 94f.
267.
Vgl. Eßig/Batan (2008), S. 137.
268.
Vgl. Böhnlein (2005), S. 95.
269.
Vgl. Eßig/Batran (2008), S. 137.
270.
Ein Mangel der strategischen politischen Zielsetzung und Planung ist aufgrund des Denkens in Wahlzyklen zu sehen. Langfristige Planungen werden unmöglich. Der Mangel trifft nicht nur auf die politische Ebene zu, ebenfalls die Verwaltungsebene ist durch ein Denken in jahreszyklischen Budgetverhalten gekennzeichnet. Vgl. Eßig/Batran (2008), S. 137 mit Verweis auf Grünenfelder (1997), S. 44; Thom/Ritz (2008), S. 77.
271.
Regierung und Parlament sind als strategischer Planer zu interpretieren, bspw. Beratung über längerfristige Wirkungen (Outcome) und strategischer Zielsetzungen staatlicher Maßnahmen und Gesetze, vgl. Thom/Ritz (2008), S. 72.
272.
Vgl. Kapitel 5 und dort die Schnittstellenmatrix, klassifiziert nach Zielsetzungen der an der Wertschöpfung Beteiligten.
273.
Vgl. Hahn (2000), S. 16.
274.
Das fokale Unternehmen verfügt aufgrund seiner dominierenden Marktstellung über eine große Machtposition. Damit kann es mehr als alle anderen Unternehmen die strategische Situation in der Wertschöpfungskette bestimmen. Insbesondere legt es die strategischen Geschäftseinheiten, die Logistiksysteme sowie Form und Inhalt der Interorganisationsbeziehungen fest. Aufgrund der arbeitsteiligen Leistungserstellung übernimmt das fokale Unternehmen eine Art Metakoordination der ökonomischen Aktivitäten (Verweis auf Lambert). Diese besondere Stellung des fokalen Unternehmens führt dazu, dass sämtliche Aktionen und Initiativen zur Verbesserung der Wettbewerbsfähigkeit häufig von diesem Unternehmen aus gestartet werden bzw. ohne dessen Zustimmung nicht durchgesetzt werden können, vgl. Kaluza et al. (2003), S. 7 ff.; siehe auch Corsten/Gössinger (2008), S. 19f.; Eßig (2004), S. 53; Lambert/Cooper (2000), S. 68 ff.; Stölzle (1999), S. 100 ff.; Sydow (2010), S. 301f.
275.
Vgl. hierzu auch Konzeptmerkmal des SCM ‚Mehrebenennetz der Wertschöpfungskette’ sowie Kapitel 5 (Schnittstellenmatrix).
276.
Vgl. hier auch Konzeptmerkmal des SCM ‚Zielorientierung’.
277.
Zum Vertrauen in Netzwerken, vgl. bspw. Siebert (2010), S. 13; Bachmann/Lane (2010), S. 75ff; Eberl/Kabst (2010), S. 107 ff.; Kaluza et al. (2003), S. 1.
278.
Kaluza et al. führen hier als Beispiel an: Einsatz von Logistikdienstleistern und die damit verbundenen Logistiksysteme sowie die notwendigen Informationssysteme an, vgl. Kaluza et al. (2003), S. 2.
279.
Damit ist hier der Fokus auf das institutionale Netz gemeint: Das institutionale Netz leistet, wie in Kapital 4 skizziert, einen elementaren Beitrag für das Zusammenwirken der verschiedenen Partialnetze in Wertschöpfungsketten. Der Mechanismus der institutionalen Vernetzung kann Unsicherheit reduzieren und dazu beitragen, dass ein stabiler institutionaler Handlungsrahmen geschaffen wird, der bspw. spezifische Investitionen ermöglicht.
280.
Dehler/Weber/Wertz (2000), S. 268.
281.
Vgl. Lambert/Cooper/Pagh (1997), S. 1 ff.; Cooper/Lambert/Pagh (1998), S. 1 ff.; Lambert/Cooper (2000), S. 65 ff.; Ellram/Cooper (1993), S. 13 ff. Dies kann z. B. zu einem Ausstiegsverhalten führen, sobald sich eine entsprechende Gelegenheit bietet.
282.
Kaluza et al. weisen darauf hin, dass darüber hinaus aufgrund des fehlenden Vertrauens Informationen häufig nur unvollständig und/oder fehlerhaft übermittelt werden, was ebenfalls dazu führt, dass das Gesamtpotential nicht ausgeschöpft werden kann, vgl. Kaluza et al. (2003), S. 2.
283.
Vgl. Kaluza et al. (2003), S. 2f. Die Autoren schlagen vor, dass verschiedene Geschäftsprozesse zu identifizieren sind, darauf hin sind bilaterale Verträge zu schließen, die aus Verhandlungen mit den Geschäftspartnern resultieren, bei denen besonders der Aufbau und Einsatz von Kontroll- und Anreizsystemen zu berücksichtigen sind. Da jedoch auch solche Veträge opportunistisches Verhalten nie ausschließen können, sind die daraus resultierenden Verhaltensunsicherheiten nur mithilfe von gemeinsam vereinbarten Ziel-, Kontroll- und Anreizsystemen, einer eigenen ‚Supply-Chain-Kultur’ und dem Schaffen von Win-win- Situationen zu lösen.
284.
Vgl. Kaluza et al. (2003), S. 5; Corsten (2002), S. 947.
285.
Zum Anstieg der Prinzipal-Agenten-Problemen in öffentlichen Wertschöpfungsketten, vgl. Kapitel 2 sowie Kapitel 5 zu den vielfältigen Zielsetzungen der an der Wertschöpfung Beteiligten.
286.
Vgl. Böhnlein (2005), S. 94f.
287.
Vgl. Hahn (2000), S. 16 mit Verweis auf Cooper/Ellram/Gardner/Hanks (1997).
288.
Vgl. Böhnlein (2005), S. 95.
289.
Vgl. Kapitel 3 zur öffentlichen Beschaffung, Status quo.
290.
Aufgrund der Tatsache, dass sich beim SCM noch kein einheitliches Modell herausgebildet hat, vgl. Kapitel 3 sowie Abschnitt 6.1 (Referenzmodelle des SCM), wird aufgrund der prominenten Verbreitung und der Handhabbarkeit des Ansatzes von Cooper et al. dieser exemplarisch aufgegriffen. Eine deutsche Übersetzung findet sich bspw. bei Dehler/Weber/Wertz (2000) oder Konrad (2005), S. 18 ff. Vgl. Lam- bert/Cooper/Pagh (1997), S. 1-ff.; Cooper/Lambert/Pagh (1998), S. 1 ff.; Lambert/Cooper (2000), S. 65 ff.; Ellram/Cooper (1993), S. 13 ff.
291.
Vgl. Konzeptmerkmal des SCM ‚Prozessorientierung’, Da einzelne Prozess dort bereits angesprochen worden sind, werden diese hier nicht mehr aufgegriffen.
292.
Vgl. Konzeptmerkmal des SCM ‚Prozessorientierung’ 186
293.
Vgl. Koch (2006), S. 9.
294.
Vgl. Eßig/Batran (2008), S. 133.
295.
Vgl. Eßig/Batran (2008), S. 132 ff. mit Verweis auf Klaus (1999), S. 123 ff.
296.
Vgl. Eßig mit Verweis auf Kyrer (2001), S. 54.
297.
Darüber hinaus werden als Ziel die schnellere Vermittlung der Arbeitslosen sowie ein Abbau der Bürokratie genannt.
298.
Vgl. Süddeutsche Zeitung (2010), Ausgabe vom 04.02.2010, S. 5.
299.
Vgl. Bundesrat (2010).
300.
Zur Rolle des fokalen Unternehmens in der öffentlichen Wertschöpfungskette, vgl. Kapital 4 und Konzeptmerkmal des SCM ‚Mehrebenennetzeigenschaft der öffentlichen Wertschöpfungskette’.
301.
Vgl. Lambert/Cooper/Pagh (1998), S. 6 ff.
302.
Vgl. Eßig/Batran (2008), S. 140.
303.
Vgl. Arnold/Warzog (2001), S. 23f.; Hahn (2000), S. 13; Kaluza/B lecker (2000), S. 123 ff.; Kuhn/Hellingrath (2002), S. 23 ff.; Otto/Kotzab (2002), S. 142f.; Zimmermann (2005), S. 36 ff.
304.
Vgl. Cooper/Lambert/Pagh (1997), S. 3 ff.; Lambert/Cooper (2000), S. 69f. und S.74 ff.; Kaluza (2003), S.12f.
305.
Vgl. Kaluza (2003), S. 12.
306.
Vgl. Cooper/Lambert/Pagh (1997), S. 3 und S. 9; Lambert/Cooper (2000), S. 69f. und S. 74 ff.; Kaluza (2003), S. 12f.
307.
Ebd.
308.
Ebd.
309.
Dieselbe Argumentation findet sich bei Erridge/McIlroy (2003). Die Autoren unterscheiden zur Analyse von Aufträgen im öffentlichen Sektor ‚Competitive Tendering’, ‚Supply Management’ sowie ‚Supply Chain Co- ordination Networks’. Die Ausgestaltung der Beziehungen reicht dabei von einer rein marktlich wettbewerblichen bis hin zu einer stark partnerschaftlich ausgerichteten Zusammenarbeit, vgl. Erridge/McIlroy (2003), S. 561 sowie Eßig/Batran (2008), S. 141.
310.
Zur Konkurrenz von Wertschöpfungsketten, vgl. Zimmermann, (2005), S. 207 oder Crone (2007), S. 18.
311.
Kritisch ist hierbei, wenn bspw. knappe Güter zwischen verschiedenen Wertschöpfungsketten aufgeteilt werden müssen. Vgl. Lambert/Cooper (2000), S. 74 ff.; Kaluza (2003), S. 48.
312.
Vgl. Bundesdruckerei (2010).
313.
Für die Diskussion der vorgeschlagenen Prozesse, vgl. Konzeptmerkmal des SCM ‚Prozessorientierung’.
314.
Vgl. Cooper/Lambert/Pagh (1998), S. 11; Lambert/Cooper (2000), S. 77. Diese lassen sich in solche unterteilen, die über technische bzw. messbare Eigenschaften verfügen (Elemente 1-6) und kurzfristig leicht veränderbar sind, und in solche, die Verhaltensannahmen zu Grunde legen, die sich kurzfristig nicht verändern lassen (Elemente 7-10).
315.
Planung und Kontrolle (Planning and Control Methods), Organisationsstruktur (Organization Structure), Bestandsmanagement Material- und Produktfluß (Product Flow Facility Structure), Struktur der Arbeitsabläufe (Work Structure), Organisation des Informationsflusses (Communication and Information flow facility structure), Produktstruktur (Product Structure), Management Methoden (Management Methods), Macht und Führungsstruktur (Power and leadership structure), Art der Risiko- und Gewinnverteilung (Risk and reward structure), Unternehmenskultur (Culture and attitude). Basierend auf der Übersetzung von We- ber/Dehler/Wertz (2000).
316.
Die identifizierten components sind nicht allgemeingültig, sie resultieren aus eingehenden Literaturstudien und sind daher erweiterbar. Aus diesem Grund ist es nicht empfehlenswert, sämtliche dieser components für die öffentliche Wertschöpfungskette zu diskutieren. Ggf. sind components für die öffentliche Wertschöpfungskette um spezifische „öffentliche’ zu erweitern.
317.
Vgl. Konzeptmerkmal des SCM ‚Zielorientierung’.
318.
Vgl. Eßig/Dorobek (2006) sowie Kapitel 7, „Instrumente des SCM’ (Public Supply Chain Balanced Score- card).
319.
Vgl. Konzeptmerkmal des SCM ‚Flussorientierung’
320.
Vgl. Pfohl (2000), S. 13; Stölzle/Heusler (2002), S. 275f.
321.
Die Anwendungseffekte des SCM würden noch nicht systematisch erfasst werden und zahlreiche Fragen im Zusammenhang mit partnerschaftlichen Beziehungen seien noch offen. Vgl. Stölzle/Heusler (2002), S. 275f. So weisen Stölzle/Heusler/Karrer darauf hin, dass sich die Probleme bei der Anwendung des SCM-Ansatzes für die jeweiligen Akteure drei Problemkreisen zuordnen lassen: Dynamik, Intransparenz und Komplexität, vgl. Stölzle/Heusler/Karrer (2001), S. 75 ff.
322.
Vgl. Stölzle/Heusler (2002), S. 275f.

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Universität der Bundeswehr, Neubiberg bei München, Deutschland
Sandra Dorobek

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Sandra Dorobek
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Dorobek, S. (2013). Konzeptionelle Bestandteile des privatwirtschaftlichen SCM auf dem Prüfstand für die Anwendung zur Steuerung öffentlicher Wertschöpfungsketten. In: Public Supply Chain Management. Supply Chain Management. Springer Gabler, Wiesbaden. https://doi.org/10.1007/978-3-658-02469-7_6

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